通用管理能力(團(tuán)隊(duì)部分)第三部分

團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理的意義培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，可以產(chǎn)生促進(jìn)組織發(fā)展的巨大力量。員工具有難以估量的潛力，但是，必須擰成一股繩。一張報(bào)紙上，可以站立16個(gè)人，一輛普通轎車(chē)內(nèi)，可以裝入18個(gè)人。課堂練習(xí)：托舉一根長(zhǎng)桿，要求多人協(xié)同行動(dòng)。7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)7—1團(tuán)隊(duì)要素團(tuán)隊(duì)TEAM兩匹或者三匹馬套在一起拉同一個(gè)犁。團(tuán)隊(duì)作用，充分體現(xiàn)在體育競(jìng)技、文藝演出等活動(dòng)中。協(xié)同的作用：整體大于部分之和。團(tuán)隊(duì)成員以更有效的方式互動(dòng)合作，完成比單兵作戰(zhàn)更多的工作任務(wù)。壞的團(tuán)隊(duì)陽(yáng)光伙伴好團(tuán)體的特征為一個(gè)共同目標(biāo)組建到一起組織起來(lái)一起工作為任務(wù)一起分擔(dān)責(zé)任互相依靠執(zhí)行大家共同的決定團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型天然團(tuán)隊(duì)：成員來(lái)自組織內(nèi)同一個(gè)部門(mén)、或者同一工作領(lǐng)域。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：為完成特定項(xiàng)目而組織的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)?；旌蠄F(tuán)隊(duì)：成員來(lái)自組織的不同部門(mén)，在不同的工作領(lǐng)域，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而做事。重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)人是組織要素中最為活躍、最富于創(chuàng)造力的因素。即便有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備、完善的物質(zhì)資料，沒(méi)有人的準(zhǔn)確而全力的投入，所有的一切將毫無(wú)意義。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求有以下10個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)建設(shè)要點(diǎn)1、細(xì)致了解每一位員工的工作特點(diǎn)2、將工作任務(wù)分解3、在公開(kāi)場(chǎng)合表?yè)P(yáng)員工4、在適當(dāng)場(chǎng)合指出員工不足5、定期與直接管理的每一位員工進(jìn)行正式溝通團(tuán)隊(duì)建設(shè)要點(diǎn)（續(xù)）6、發(fā)揮晨會(huì)群體激勵(lì)作用7、創(chuàng)造非正式溝通的機(jī)會(huì)，關(guān)注員工的困難與需求8、給予員工以充分的信任9、日常工作中，能夠做出表率7—2員工個(gè)性世界上，沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉，也很難找到完全相同的人。理解差異。如，對(duì)于左持力者的態(tài)度?！芭c眾不同”，是褒揚(yáng)還是貶低？英文different直譯為差異、不同。西語(yǔ)與中文的深層意義不同?？朔?jiàn)每個(gè)人都存在著偏見(jiàn)。受第一印象的影響，容易以貌取人。甚至看到對(duì)方姓名有些特殊，也會(huì)產(chǎn)生排斥心理。排斥心理的形成，來(lái)自于求同教育的影響。君子和而不同杰出的團(tuán)隊(duì)，由一些差異很大的人組合而成。大家越是不同，完成任務(wù)的能力可能越強(qiáng)。一些有明顯缺點(diǎn)的人，可能是難得的人才。喜歡挑剔，達(dá)到吹毛求疵的程度，正好從事質(zhì)量檢驗(yàn)。爭(zhēng)強(qiáng)好勝，不撞南墻不回頭，正好適合市場(chǎng)開(kāi)拓。君子和而不同，小人同而不和。第一，性別差異男性開(kāi)拓進(jìn)取、堅(jiān)定勇敢；女性耐心細(xì)致、寬容和緩。男女搭配，干活不累。在成長(zhǎng)環(huán)境中，沒(méi)有異性兄弟姐妹的人，與異性合作容易出現(xiàn)障礙。尋求局外人的幫助。求助自己的親人同學(xué)，如父母、早年的同學(xué)，幫助分析異性合作的特點(diǎn)、需求，從而加深理解。學(xué)歷差異教育背景不同，處理問(wèn)題的角度不一樣。學(xué)歷低的人，技能方面具備優(yōu)勢(shì)，并具備解決實(shí)際問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)歷高的人，知識(shí)儲(chǔ)備充足，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。技師都有些脾氣。難合亦難分，易親亦易散。開(kāi)始難以接近的人，一旦打破隔閡，相互配合會(huì)非常默契。大工匠《有話(huà)好好說(shuō)》姜文扮演了一個(gè)都市的小販，脾氣暴躁但心地善良。姜文拍廣告：我定規(guī)則我就贏(yíng)。陳丹青憤怒地指責(zé)研究生體制。覺(jué)得現(xiàn)在的大學(xué)生令人失望。就業(yè)不是技巧，而是觀(guān)念。地域差異注意了解各地的風(fēng)土人情、風(fēng)俗習(xí)慣。越是見(jiàn)多識(shí)廣的，越容易與異鄉(xiāng)人合作。從一個(gè)人的飲食風(fēng)格，可以看出合作能力。多看他鄉(xiāng)人的優(yōu)勢(shì)，如東北人的豪爽、湖北人的梗直、上海人的精細(xì)、北京人的見(jiàn)識(shí)、德國(guó)人的認(rèn)真、日本人的敬業(yè)、美國(guó)人的直率。年齡差異代溝，時(shí)代變遷造成的。社會(huì)環(huán)境的迅速變革，給不同時(shí)期成長(zhǎng)的人，打上不同的烙印。消除隔閡的簡(jiǎn)便方法是，閱讀觀(guān)看不同時(shí)代的文藝作品。老、中、青的合作，是難得組合，老年的經(jīng)驗(yàn)、中年的穩(wěn)重、青年的進(jìn)取，可以做出突出的成績(jī)。行業(yè)差異三百六十行，隔行如隔山。沒(méi)有進(jìn)入某個(gè)行業(yè)，容易產(chǎn)生偏見(jiàn)。在跨行業(yè)的合作中，要注意對(duì)他人職業(yè)的尊重。在介紹自己行業(yè)情況的時(shí)候，講究表達(dá)方式，少說(shuō)術(shù)語(yǔ)，多說(shuō)對(duì)方容易理解的話(huà)。階層差異只要相互尊重、及時(shí)溝通，經(jīng)濟(jì)地位、社會(huì)地位差距很大的人，同樣可以建立合作關(guān)系。自卑與自傲，常常是一對(duì)孿生兄弟，越是自卑的人，反而容易表現(xiàn)得十分自傲。對(duì)于普通員工，要給予充分的尊重。7—3減少內(nèi)耗協(xié)作與沖突，是矛盾的統(tǒng)一體。沖突的存在，是個(gè)長(zhǎng)期現(xiàn)象。只有協(xié)作的不斷發(fā)展，才能抑制沖突，并減少內(nèi)耗。內(nèi)耗問(wèn)題是個(gè)有中國(guó)特色的現(xiàn)象。如臺(tái)灣作家談到的醬缸文化，窩里斗。臺(tái)灣臺(tái)灣李敖，在議會(huì)里面，好斗。長(zhǎng)女李文住在北京，也喜歡打官司。四種人能做事、不搞事能做事，也能搞事不能做事，也不搞事不做事，卻能搞事討論到底是由誰(shuí)控制團(tuán)隊(duì)?！段饔斡洝分?，唐僧控制了團(tuán)隊(duì)了嗎？成君憶的《孫悟空是個(gè)好員工》。歡迎第一種人，堅(jiān)決淘汰第四種人。但是，實(shí)際情況要復(fù)雜一些。寧可要第三種，也不要第二種嗎？取經(jīng)取經(jīng)的團(tuán)隊(duì)唐僧孫悟空豬八戒沙僧團(tuán)隊(duì)形成蜜月階段：成員互相熟悉和試探，工作價(jià)值不大，有許多錯(cuò)誤。必須嚴(yán)格管理。動(dòng)蕩階段：成員互相熟悉，個(gè)性顯露，沖突不斷發(fā)生?？刂品钦浇M織的發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化階段：工作效率提高，協(xié)作作業(yè)方法明晰，形成日常行為規(guī)范。成熟階段：成員相互適應(yīng)，團(tuán)體的內(nèi)部關(guān)系清晰明了。8、工作分派人與事的合理匹配讓適宜之人去做適宜之事。人與事的和諧，是管理的最高境界。不僅能夠讓員工服從命令，還能夠自覺(jué)地做事，心情愉悅地做事。深入細(xì)致的調(diào)研，了解員工特點(diǎn)，把握員工需求。8—1人事矛盾在不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，員工（人）與工作任務(wù)（事）之間的矛盾，是個(gè)長(zhǎng)久的話(huà)題。如果事先不做通知，測(cè)驗(yàn)?zāi)承﹩T工對(duì)于自己應(yīng)該完成工作的知曉程度，結(jié)果會(huì)如何呢？測(cè)驗(yàn)不是考核員工的情況，而是考核他們的直接上級(jí)的管理水平。差異解決人與事之間的矛盾，對(duì)于提高管理效益來(lái)講舉足輕重。面對(duì)應(yīng)該完成的工作，員工的心態(tài)是矛盾的。人們清楚地知道，要拿薪水，就要做事。做多少事情，用什么方式做事情，人與人之間的看法卻有差異。奔馬工頭的做法在設(shè)備落后的建筑工地，用人力去抬預(yù)制混凝土板，板子超重或者其它原因出現(xiàn)時(shí)，工頭適當(dāng)減人而不是加人。抬板子的人需要好身體，更需要會(huì)使用自己的氣力、協(xié)調(diào)一致、服從指揮、高度默契，生手上去，不僅于事無(wú)補(bǔ)，而且很容易傷人。積極性的發(fā)揮管理者需要部屬來(lái)做事，可是，又擔(dān)心部屬不聽(tīng)話(huà)。下屬接受了工作任務(wù)以后，同時(shí)也應(yīng)該賦予其便宜處理事務(wù)的權(quán)利。職業(yè)生活直接的上下級(jí)之間免不了有分歧、矛盾甚至沖突。如果部屬感受到信任，會(huì)千方百計(jì)地做好工作。再談授權(quán)好處：管理者有更多的時(shí)間進(jìn)行更重要的工作；緩解工作壓力；有時(shí)間進(jìn)行自我提升和發(fā)展；培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)的能力，更快地到達(dá)工作目標(biāo)；利于培養(yǎng)接班人。疑慮。上級(jí)會(huì)有看法，認(rèn)為自己當(dāng)過(guò)于放手，圖清閑甚至偷懶。其他部門(mén)不重視自己的部門(mén)，影響合作關(guān)系。下屬能力不足，誤事甚至惹禍。架空自己，被取代。討論一位辦公室副主任，分管車(chē)輛調(diào)配。因公出差一個(gè)星期，那么，派車(chē)權(quán)應(yīng)該交給誰(shuí)？三個(gè)人選：第一，上交辦公室正主任，第二，橫傳給另外一位副主任，第三，下傳給車(chē)隊(duì)長(zhǎng)。請(qǐng)分析各做法的利弊。8—2授權(quán)要素管理者要確立“因事設(shè)人”的觀(guān)念，不要“因人設(shè)事”。工作職責(zé)不是因人而異的，而是因職位而異的。不同的職位有著不同的職責(zé)。不僅是人事部門(mén)要重視職位說(shuō)明書(shū)，經(jīng)理人員也必須熟悉這種文件。

《職位說(shuō)明書(shū)》是組織框架穩(wěn)定的產(chǎn)物《職位說(shuō)明書(shū)》是員工做什么、不做什么的合法依據(jù)一個(gè)混亂的、沒(méi)有章法的組織，談不上什么有效授權(quán)，只是處于“讓干什么就干什么”的狀態(tài)。還有些組織，雖然有說(shuō)明書(shū)，但是流于形式，沒(méi)有當(dāng)成內(nèi)部法律文件。還有些組織的說(shuō)明書(shū)已經(jīng)陳舊，而且有明顯的錯(cuò)誤。職責(zé)描述花費(fèi)比較大的精力，與下屬一起，進(jìn)行具體崗位的職責(zé)描述。在組織框架變動(dòng)的時(shí)期，這個(gè)事情更有必要抓緊時(shí)間做。對(duì)于超過(guò)百人的組織，要求人事部門(mén)寫(xiě)出適合實(shí)際情況的《職位說(shuō)明書(shū)》，只是一種美好的愿望。越是級(jí)別低的位置，越要承擔(dān)較多的常規(guī)工作。只要可能，盡可能地將工作分派下去。命令與授權(quán)的關(guān)系不能由下屬?zèng)Q定工作目標(biāo)，但是要由下屬?zèng)Q定什么時(shí)候、采取什么方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)。過(guò)度地干涉下屬的工作，不放手不放心，下屬的積極性必然喪失，而消極地等待安排?？梢韵旅?，但是要控制命令的數(shù)量。命令越多，授權(quán)越少；命令越少，授權(quán)越多。命令的尺度管理者為最基層的員工安排工作時(shí)，不要一次分派四項(xiàng)以上的內(nèi)容。一般安排三項(xiàng)工作：A現(xiàn)在立即要做的工作（這是不能拖延、也不容置疑的事情）；B第一項(xiàng)工作完成后馬上要做的工作（可以先考慮方式方法）；C需要考慮如何去做但在時(shí)間方面不很迫切的工作（下屬有決定權(quán)）。做事的心理預(yù)期和部屬一起設(shè)計(jì)工作時(shí)間表。估計(jì)出完成工作所耗費(fèi)的時(shí)間，并文字化。員工要知道自己正在做什么和將要做什么，還要知道自己的工作在全部工作中的作用和意義。知道在什么時(shí)候開(kāi)始和將在什么時(shí)候結(jié)束。人在做事情的時(shí)候，需要有心理預(yù)期，滿(mǎn)足這種心理預(yù)期，能使員工的工作產(chǎn)生一種韻律感。制定工作規(guī)范將經(jīng)常重復(fù)的、事務(wù)性的、可以規(guī)范化的工作，通過(guò)事先制定詳細(xì)、具體的工作規(guī)范的方式，有員工按照規(guī)范自行開(kāi)展工作。很多崗位的員工，在管理者調(diào)整時(shí)期，依然能夠作好工作，就是依照規(guī)范做事。賦予員工相應(yīng)的權(quán)利老總權(quán)多、經(jīng)理權(quán)少，員工無(wú)權(quán)。這樣的說(shuō)法對(duì)嗎？權(quán)力有很多方面，有人員聘用、考核、獎(jiǎng)懲的人事權(quán)，有預(yù)算審批、費(fèi)用支出、獎(jiǎng)金分配的財(cái)務(wù)權(quán)，還有什么時(shí)間什么地點(diǎn)什么方式做事的業(yè)務(wù)權(quán)。一名普通員工可能比經(jīng)理有更多的時(shí)間支配權(quán)。可以授權(quán)的情況區(qū)分授權(quán)，不僅是解放經(jīng)理，而必須保證工作效率和品質(zhì)。經(jīng)理可以根據(jù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的大小、工作難度、所需技能等要素，將工作分成：必須授權(quán)的工作、可以授權(quán)的工作、應(yīng)該授權(quán)的工作、不能授權(quán)的工作。必須授權(quán)的工作無(wú)論如何都不能親自做，必須交給下屬。這類(lèi)工作授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低、經(jīng)常重復(fù)，而且下屬會(huì)做得很好。例如，接電話(huà)、整理文件、外出購(gòu)物，再如，某些技術(shù)性工作。應(yīng)該授權(quán)的工作這類(lèi)工作下屬已經(jīng)完全能夠勝任，但是由于某些原因還沒(méi)有授權(quán)。如，下屬通過(guò)學(xué)習(xí)提升了技能的工作，需要實(shí)踐檢驗(yàn)其能力。再如，這項(xiàng)工作大家都沒(méi)有做過(guò)，誰(shuí)做都有風(fēng)險(xiǎn)?？梢允跈?quán)的工作按照常規(guī)，這樣的工作由經(jīng)理來(lái)做，有一定的難度和挑戰(zhàn)性?？梢允跈?quán)，也可以不授權(quán)。但是，有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理能夠掌握尺度，試探著將工作分派下去。不能授權(quán)的工作重大決策，或者需要展示身份的工作。財(cái)經(jīng)小說(shuō)《圈子圈套》中有這樣的例證：因?yàn)橄聦俅嫔霞?jí)開(kāi)了一個(gè)會(huì)而導(dǎo)致人事變動(dòng)。還有財(cái)務(wù)、人事管理等事宜，如簽字、人員任免等。8—3人員控制工作分派和執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，經(jīng)理人員必須掌握必要的權(quán)力，控制自己所管理的人員，不能被架空?？刂迫藛T，要掌握以下原則。原則一：權(quán)責(zé)對(duì)策授予員工多大的職責(zé)，就要賦予多大的權(quán)力，同樣，擁有了多大權(quán)利的員工，必須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。不能責(zé)大權(quán)小，也不能責(zé)小權(quán)大。有人用人總是懷疑，心存疑慮，不敢放權(quán)；有人則喜歡說(shuō)：“大膽地干吧，出了事我擔(dān)著。兩個(gè)極端都不可取。原則二：適度授權(quán)第一級(jí)，指揮式，這是最低的層次；第二級(jí)，批準(zhǔn)式，員工凡事都要請(qǐng)示；第三級(jí)，把關(guān)式，對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)；第四級(jí)，追蹤式，員工可以先斬后奏，但是必須在一定的時(shí)限內(nèi)匯報(bào)；第五級(jí)，委托式，只要求終極結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程。根據(jù)情況升級(jí)，應(yīng)該采取循序漸進(jìn)的方式，一步一步地來(lái)。原則三：個(gè)性化授權(quán)不能一刀切，不是什么職位授什么權(quán)，而是根據(jù)下屬的具體情況。如同軍隊(duì)的軍銜和崗位不是完全對(duì)應(yīng)的。例如，面對(duì)市場(chǎng)和直接面對(duì)客戶(hù)的崗位，情況多變，需要較大的授權(quán)。原則四：建立約定授權(quán)是上級(jí)和員工的一種個(gè)性化的約定，不具備普遍的意義，也不能寫(xiě)成正式的條文。是一種心理契約。上級(jí)要循序漸進(jìn)地授權(quán)，但是，由于隨時(shí)可以收回權(quán)力，所以必須比員工更好地遵守約定。9、員工訓(xùn)練扮演教練企業(yè)發(fā)展，需要職業(yè)化的員工。實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，必須加強(qiáng)員工培訓(xùn)。職業(yè)技能的傳授，傳統(tǒng)方式是師傅帶徒弟。現(xiàn)代方式的方式，是通過(guò)崗前培訓(xùn)和在崗訓(xùn)練，來(lái)達(dá)到目的。9—1員工成長(zhǎng)扮演教練員的特質(zhì)量：行業(yè)知識(shí)和崗位技能；耐心、熱情和幽默感；威望和感召力；善于對(duì)于公眾講話(huà)，有強(qiáng)烈的自信心。這四項(xiàng)因素中，核心的因素是：有知識(shí)和技能輸出的欲望。或者說(shuō)“好為人師”。核心能力具備核心能力的人，是全面發(fā)展的人。學(xué)會(huì)認(rèn)知，獲取理解的手段；學(xué)會(huì)做事，能夠?qū)ψ约核幍沫h(huán)境產(chǎn)生影響；學(xué)會(huì)溝通、合作、與他人共同生活；學(xué)會(huì)生存，日臻完善，掌握自身的命運(yùn)，人格健全，生活多彩，思想活躍，表達(dá)方式豐富。登上職業(yè)成熟的臺(tái)階二十歲進(jìn)入職業(yè)生涯，三十而成為熟手，四十而成為骨干，五十可以勝任師長(zhǎng)的角色要求。擔(dān)任教練，是自身職業(yè)生涯發(fā)展到成熟階段的標(biāo)志。培訓(xùn)，有計(jì)劃、有組織地改善和提高員工的工作知識(shí)、技能和態(tài)度的管理性常規(guī)工作。培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的益處提高利潤(rùn)，提高工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；最大限度地利用資源，減少浪費(fèi)損耗；減少客戶(hù)投訴；提高資金周轉(zhuǎn)率；創(chuàng)造積極的雇主和雇員形象；降低員工流動(dòng)率，減少事故，有助于人才出現(xiàn)。培訓(xùn)對(duì)于員工的益處提高工作滿(mǎn)意度；有助于勞動(dòng)安全衛(wèi)生；有助于提高同事的工作士氣，可以使自己的工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；可以使自己不斷提升，獲得更大的工作自由度。電視劇9—2日常訓(xùn)練課堂培訓(xùn)；建立在理論基礎(chǔ)上；培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)；離工作現(xiàn)場(chǎng)較遠(yuǎn)；需要系統(tǒng)的準(zhǔn)備；不需要即刻運(yùn)用工作技能。職業(yè)培訓(xùn)：建立在技能的基礎(chǔ)上；培訓(xùn)時(shí)間短；離工作現(xiàn)場(chǎng)很近；準(zhǔn)備時(shí)間較短；即刻運(yùn)用工作技能。KASH知識(shí)、態(tài)度、技能、習(xí)慣基本知識(shí)培訓(xùn)，包括崗位業(yè)務(wù)知識(shí)、安全標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、工藝要領(lǐng)公司規(guī)章等；職業(yè)態(tài)度培訓(xùn)，包括職業(yè)道德與操守、職業(yè)儀表儀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)精神、公司經(jīng)營(yíng)理念。工作技能培訓(xùn)，包括制作技能、處理人際交往能力、客戶(hù)接待的基本程序、了解客戶(hù)需求、溝通與協(xié)調(diào)等。行為習(xí)慣培訓(xùn)，包括5S培訓(xùn)、工作秩序、工作語(yǔ)言培訓(xùn)等。實(shí)操訓(xùn)練的四個(gè)步驟說(shuō)給他聽(tīng)，做給他看，讓他做，贊揚(yáng)和鼓勵(lì)他繼續(xù)直到熟練。對(duì)于技能和技巧的掌握，如果只是讀說(shuō)明書(shū)或者有關(guān)資料，僅能掌握10%；聽(tīng)別人朗讀，則可以理解15%；由有經(jīng)驗(yàn)者系統(tǒng)講解，就可以掌握40%；親眼看到別人演示操作，能夠掌握60%；親身經(jīng)歷、也就是自己實(shí)際做一次，才能掌握80%。做好任務(wù)分解在職培訓(xùn)具有鮮明的可操作性。首先要做工作分析，就是要讓員工能夠熟練地做自己所在崗位的職位分析。在不同的組織中，同樣的崗位，可能會(huì)有不同的工作內(nèi)容。、一定要把工作具體化，順序化，其結(jié)果是“簡(jiǎn)單化”，這對(duì)于培訓(xùn)很有利，使模糊不清、令人頭疼的復(fù)雜工作，得以清晰和明了。每一個(gè)步驟是怎樣完成的其意義在那里；其重點(diǎn)是什么。要按照邏輯順序，每一個(gè)步驟的要點(diǎn)詞要短，不超過(guò)四個(gè)字。請(qǐng)參考軍隊(duì)訓(xùn)練戰(zhàn)士的步驟說(shuō)明。如正步走的要領(lǐng)。注意小結(jié)。9—3晨會(huì)組織晨會(huì)，是直接、經(jīng)常和有效的溝通渠道。確立管理者威望。可以統(tǒng)一形象、養(yǎng)成習(xí)慣。主持人要做提前準(zhǔn)備，事先