略采購理念1）采購活動范圍與公司績效的關(guān)系：隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關(guān)鍵。采購部門通過對供應商資源的開發(fā)和對供應鏈的培育，對成本優(yōu)勢、供應渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用，波特的競爭戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。2）采購管理的發(fā)展現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略原則日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應商管理、物業(yè)務流程重整以向客戶提供品采購專家組、市場機智增值服務、獲得競爭優(yōu)勢行政管理、減少采購資源流程增值、資源增值構(gòu)建組織能力提高效率和價值減少手動操作和重復作業(yè)自動化和系統(tǒng)化-目錄采購、無紙化辦公、自我服務模式采購卡、批量空白訂單采購二、采購組織的地位與作用采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應商的紐帶。對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢；對內(nèi)：控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。采購部門的職責：評審，資料備案，等等。/國際）的行情有及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。采購部門的職責制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內(nèi)部的各種采購要求。/外部的客戶滿意度。通過人員培訓和組織調(diào)整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。2、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略1）制造與采購的選擇Buy/makedecision：是財務決策的重點。隨著供應商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCAGPCA即以租代買。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。2）專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應商，這些供應商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為專業(yè)化供應商，而有些供應商則生產(chǎn)不止一個類型的物品，而可能涉及某一個領(lǐng)域或行業(yè)。如生產(chǎn)電視機的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計算機不等于是IT企業(yè)。3）跨國經(jīng)營與國際化采購中國進入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應商。國際化采購（Globalsourcing）不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合我們的供應鏈也是一個難得的機會。4）采購組織的中心化與全球化采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。5）戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING）針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務關(guān)鍵性材料服務的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供應商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。6）電子商務與電子采購公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)采購信息管理采購規(guī)章制度管理采購人員培訓管理/績效管理供應商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)合同在線查詢（COLT）全球性采購價格信息系統(tǒng)（PSIW）全球性采購節(jié)省體統(tǒng)內(nèi)部申請的在線申請及審批（REQ/CAT）采購申請自動轉(zhuǎn)換為采購定單公司與核心供應商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購）在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。電子付款（E-COMMERCE）電子招標（EFQ/RFP）對地區(qū)性、全球性招標尤其優(yōu)勢明顯。與核心供應商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)JIT和供應鏈一體化。三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略數(shù)量量大價低項目戰(zhàn)略性物資低值需求小重要關(guān)鍵項目采購金額（單價*數(shù)量）對量大物資：“匯總/整合”1、竟標采購2、探詢最低價3、行業(yè)標準對戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴”1、穩(wěn)定和長期共存2、互利互惠的合作關(guān)系重要（bottle-neck）：“重新定位”1、風險分析2、供應保障3、盡可能標準化4、尋找替代品低值量?。簻p少行政/后勤成本上升，集成采購供應的戰(zhàn)略與目標制定明確采購和供應鏈管理的責任和作用戰(zhàn)略采購內(nèi)容操作采購內(nèi)容四、供應市場的分析市場調(diào)研（Marketintelligence）現(xiàn)存供應商分析未來供應商幾個關(guān)鍵問題：1、誰是我們的供應市場的領(lǐng)導者（LEADER）？2、我們打交道的是合適的？3、他們的競爭性如何？4、公司會有什么風險？供應商的分類供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量。銷售額專家級行業(yè)帶頭人集成/成套低產(chǎn)脆弱多樣化專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗豐富、成熟競爭廣大市場NICHEPLAYER低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財務狀況好競爭國際市場量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)、兼并的對象。銷售額：<500萬0=500萬5>5億10多樣性：地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)1個地區(qū)，1個工廠013個工廠32個地區(qū)，1個工廠423個工廠63個地區(qū)，1個工廠733個工廠（每個地區(qū)）10產(chǎn)品多樣性：1個產(chǎn)品12個產(chǎn)品33個產(chǎn)品54個產(chǎn)品85個產(chǎn)品10銷售額500（萬元）SPECIALISTLEADER50SMALLVULNERABLE540510多樣性戰(zhàn)略的材料分析結(jié)合整個供應范圍定位和制定戰(zhàn)略對內(nèi)部影響LEVERAGESTRATEGICnon-CRITICALBOTTLENECK供應市場的復雜性戰(zhàn)略項目（A類）：價值60-70%，數(shù)量25%-結(jié)盟量大項目（LEVERAGE，B類）：匯總，價值20%，數(shù)量70%非關(guān)鍵項目（C類）：價值10%，數(shù)量5-10%，簡要訂單流程瓶頸項目：量少，技術(shù)復雜五、供應商的評估與選擇1、多因素比較：1）實力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競爭力2）合作/服務意識（10%）：響應速度（24H/7D）3）質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILUREAQL4）時間（10%）：交貨周期、準時到貨5）成本/價格（50%）：設(shè)計費、制造費、維護費實力（Weight=%）1#商家2#商家研究和開發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多處工廠成本控制下包管理計劃靈活性（緊急狀態(tài)）后勤工作集成度創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合作/服務（Weight=%）1#商家2#商家供應商管理層的承諾質(zhì)量反應速度銷售服務行政服務商業(yè)道德對問題反應組織結(jié)構(gòu)對改進工作的興趣對防范問題的反應對訊問的反應平均（M）%·平均（WXM）質(zhì)量（Weight=%）拒收1#商家2#商家質(zhì)量保證程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）%·平均（WXM）反應時間（Weight=%）1#商家2#商家按時到貨供貨周期JIT推向市場的時間平均（M）%·平均（WXM）總成本（Weight=%）1#商家2#商最小總成本最低成本計劃平均（M）%·平均（WXM）總結(jié)果1#商家2#商家3#商家實力（%）服務（%）質(zhì)量（%）反應（%）總成本（%）總結(jié)果六、供應商選擇與認證管理一）供應商分級級別級別名稱考察程度評價重點0批準級供應商的基本情況，業(yè)務單位的要求1合格級衡量：交貨準確率、接受率、服務質(zhì)量2優(yōu)先級》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進3認證級》50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源二）供應商認證流程：1.2.3.評價與反饋：應用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，應反饋給供應商，評價供應商的立場。收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論整個團隊應收集明確目標及達到目標的措施。與供應商雙向通過整個認證過程的結(jié)果：5個強項和5個尚需改進提高的方面，總分和分項得分。請供應商在2周內(nèi)對需要提高的方面給出行動計劃。認證小組應及時審閱并將意見反饋給供應商。適當時間（3個月）再次拜訪供應商。三）選擇的依據(jù)與打分：評分有系統(tǒng)化和防范措施評估和提高的循環(huán)良好集成80-100%設(shè)計良好的系統(tǒng)并由防/改進的循整個系統(tǒng)內(nèi)很好集成范環(huán)50-80%有很好的系統(tǒng)存在已建立有一些0-50%沒有系統(tǒng)/剛開始沒有很少/沒有七、供應商管理一）供應商的管理制度供應商的加入1.經(jīng)理批準2.財務部門調(diào)查3.客戶指定的需出具確認函件供應商的調(diào)查：1.工商營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，資信登記、注冊資本、經(jīng)營范圍2.行業(yè)資質(zhì)和資格證書3.產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、人員、質(zhì)量4.資源：工廠分布，余數(shù)，技術(shù)支持，服務等級5.客戶名單6.強項與戰(zhàn)略計劃公司認為必要時由資信調(diào)查公司進行財務狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項目調(diào)查進行市場調(diào)查。供應商的審核：供應商的審計：供應商的名單：核心供應商、黑名單等供應商道德與各種方針制定：NO-GIFTLETTEROmbudsmanletter二）供應商的績效管理（SPR）供應商日（SupplierDAY）供應商的績效指標（CRITERIA）對供應商的反饋（FEEDBACK）行動計劃（ActionPLANNING）競爭力考慮）供應商大會（SupplierSEMIANR）三）供應商能夠的數(shù)據(jù)庫管理：MIS系統(tǒng)合同系統(tǒng)定單系統(tǒng)技術(shù)與工程財務與價格績效與反饋四）供應商的合同關(guān)系管理擔保條款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價格變動條款，索賠條款等。五）供應商的關(guān)系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）OmbudsmanPROCESS八、采購成本控制目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導層進行戰(zhàn)略性的決策和取得競爭性的價格優(yōu)勢。成本與利潤的簡要成本的影響因素總成本的概念：TOTALCOSTABC的概念：ActivityBasedCosting1.成本與利潤內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降某公司1960年外部采購40%；1995年為70%；1995年某公司外部采購$12B；利潤-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）如果采購成本降低5%，利潤會上升？采購成本12-0。6M=11。4M，利潤=1。3+0。6=1，9B毛利潤GP=1。9/11。4=16。6%，利潤增長率：（1。9-1。3）/1。3=46%所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。2、如何降低成本？成本構(gòu)成：直接人工7%R&D&E10%OVERHEAD25%采購材料40%固定資產(chǎn)折舊5%在制品（WIP）5%其它8%總合：100%如何降低成本？降低成本因素實施標準化在R&D階段進行財務分析及管理降低行政管理和OH費用通過控制供應過程降低成本減少供應周期（cycletime）降低運輸、關(guān)稅、保險等成本。如何降低成本？跨部門合作：與設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務、行政、財務計劃等部門緊密合作與供應商合作與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應商如何降低成本？部門的早期溝通和供應商的積極參與客戶的影響早對決策影響越大所需投資越少設(shè)計思想越早反映，生產(chǎn)部門的后續(xù)成本就越少項目順序：concepterection-sales/start-up如何降低成本？階段生產(chǎn)成本%影響力%R&DEng（設(shè)計）570Materials（材料）4020Directlabor（直接人工）255Overhead（業(yè)務開支）305如何降低成本？傳統(tǒng)采購供應管理低價供應商世界級供應商國內(nèi)市場國際選擇年度簽約長期共存機會戰(zhàn)略性伙伴多家競爭核心側(cè)重考慮價格總成本傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導致不合理的決定，eg：工資，出差，培訓/教育，維護價格+返修（Rework）+保修內(nèi)維護（warrantclaim）+行政管理=成本采購部業(yè)績=價格為主的定位，會導致去買價格最低而不考慮貨品的實際情況。不合邏輯的選擇因素預算實際差異因此間接人工工資26002953（353）休假，減少加班出差700550150多出差培訓100150（50）截短培訓內(nèi)容不合邏輯的選擇A公司B公司單價￥0.80價格單價￥1.00返修￥0.20總成本返修￥0.02保修￥0.25保修￥0.00

行政￥0.19行政￥0.09總成本￥1.44總成本￥1.11總成本=落地價Landedcost+額外負擔additonalin-housecost+產(chǎn)品周期成本productLifeCyclecost落地價Landedcost=CIFprice+其他費用acquisitioncost（transportation運輸cost+tariff關(guān)稅額+tax稅+distribution分發(fā)）Additionalin-housecost=adm+inspectioncost+handling+holding+addionaladm+costofpoorquality額外負擔費用明細：行政（出PO/簽合同等）￥2.0檢驗￥4.0搬運分揀標識等￥8.0裝箱上架打包￥3.0質(zhì)量損失/數(shù)量短少￥30.總成本=供應商選擇SupplierSelection+過程提高ProcessImprovementSpplierSelection=parison+evaluation+negtiation（談判）+ProcessImprocement=processcost（了解過程費用的來源）+non-valuedaddedactivities（消除無價值的額外勞動）幾個關(guān)鍵的問題：材料成本：供應商是否使用了最經(jīng)濟的材料？如何消除報廢？人工：人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長？是否考慮了學習曲線？管理費：是否在精確財務成本基礎(chǔ)上合理分配到不同產(chǎn)品中？總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？ActivityBasedCostingasabaseforunderstandingthesourceofprocesscostABC是一種基于對過程成本理解的方法論。定義：ABC是一種衡量企業(yè)活動，資源，成本對象的成本及表現(xiàn)的方法論。資源被分配到每一種活動中，這活動基于用途分攤到某個成本對象上。ABC認知到成本驅(qū)動與企業(yè)活動之間的不尋常的聯(lián)系?！晕锪鲗W院（edu.56156.）九、采購流程的設(shè)計與實施1、采購流程與內(nèi)部流程內(nèi)部申請流程內(nèi)部審批流程采購流程PO/CONTRACT形成PO/CONTRACT審批流程付款與驗收流程文件控制流程內(nèi)部審計外部調(diào)查2、采購流程目的：滿足申請人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務、交貨符合公司的各項規(guī)定?？刂泣c：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質(zhì)方面問題、供應商管理、無未經(jīng)授權(quán)的采購（BY-PASS公司內(nèi)部的規(guī)定：固定資產(chǎn)購買：財務處融資租賃、不動產(chǎn)購置集團內(nèi)購買涉及競爭對手的采購：法律部門涉及知識產(chǎn)權(quán)、專利、軟件等涉及大型項目轉(zhuǎn)包性外購涉及進出口/轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險/財務/HR等采購申請的審批采購申請的批復權(quán)限：各級部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會的權(quán)限HR負責招聘費用等等。采購流程PR的接收與審核專人/記錄/匯總分發(fā)/登記/詢問采購員的分工按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負責的區(qū)域分。高于某個界限（cliplevel）：必須適用采購技術(shù)竟標/競爭性評估/價格比較/供應商的早期參與/客戶指定/產(chǎn)品授權(quán)/唯一來源。采購成本降低目標：保證總體價格降低水平要求。在量化考評的合格以后供應商需要填寫有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照等。供應商上述信息輸入計算機中的計算機（MRPsystem/financialsystem,POmodule）與供應商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。供應商選擇綜合：要闡明選擇的原因（見上）并征得上級的批準。闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報價，E-MAIL）等，必要時要有申請人及其經(jīng)理的簽字。供應商信息調(diào)查表（含財務信息等）要有財務部門的資信調(diào)查。出口限制性國家名單，標書簽發(fā)，贏/敗標通知書的簽發(fā)。緊急/特殊需要下，價格居高不下但不得不接受的情況，需向上報批。如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報財產(chǎn)/金融/財務部門審批。假如合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權(quán)，特殊條款，需報法律部門審批。假若購買物品涉及Y2K，條款中應有Y2K限制條款。有授權(quán)的采購員應在經(jīng)理批復合同前在有關(guān)支持文件/PO上簽字。經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的PO/房或申請人）及采購存檔。請供應商確認合同的收到并確認接受合同的全部條款。有時我們需要和供應商簽署不擴散及保密合同。必要時向供應商催貨；有預付款要實現(xiàn)安排和報批。生產(chǎn)物品收貨應由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認可。內(nèi)部貨品及服務的簽收要有申請人及其負責人簽字。驗收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部；報驗/庫房入庫：庫存管理負責輸入系統(tǒng)。質(zhì)量/數(shù)量投訴：采購在接到來自質(zhì)量或庫房的報告負責與供應商聯(lián)系確認索賠、補償?shù)仁乱恕４_認無誤，準備付款。3、付款條款與驗收條款付款一般為貨到驗收付款，預付小于50%。國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。對生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗部放行，庫房驗收報告是付款的前提。對提供服務，申請人必須確認收貨方可申請。申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。4、職責劃分申請人，采購人，付款人，收貨人分開任何部門或個人均不得兼管上述兩項職能。特殊情況須請財務總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準并且定期檢查風險是否在可接受的范圍。5、無授權(quán)采購（BY-PASS）定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負責人的授權(quán)批準的對供應商的承諾。危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供應商的關(guān)系，損害公司的形象，有潛在道德的問題。防范：1、NoPO，NoWork，NoPayment。2、對供應商管理，無PO，無付款3、對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育6、總結(jié)：采購部是采購流程的OWNER。采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性。TURNAROUNDTUME客戶滿意度。采購流程對供應商要透明。十、采購技術(shù)與招竟標實務傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價格的相對低廉一如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供應商的篩選、評估和認證工作，在與供應商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應市場的競爭狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場和供應商的狀況下，最大限度地加大供應商之間的有效競爭。一般來說，采購技術(shù)有竟標、競爭性評估、費用明細和價格比較等方法。這些方法各有2000年1月1招標至少可以分為：國際公開招標、企業(yè)公開招標和企業(yè)選擇性招標。企業(yè)一般采購金額相比大型項目而言，不足以吸引社會上所有供應商，同時，交貨時間短和專業(yè)性較強比較適合選擇性招標。即企業(yè)根據(jù)購買物品的規(guī)律和供應商的狀況，邀請企業(yè)的合作伙伴和新供應商參加企業(yè)的供應項目的報價活動，評估結(jié)果最好的勝標，獲得作為這項采購的供應商資格。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標活動。這種招標辦法簡單易行，評估可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時間和精力，企業(yè)可掌握時間，主動靈活，運用得當，效果會很好。標準化程度高。招標幾個原則：招標自始至終都要保持對供應商的公正、公平，了解市場動態(tài)，有計劃和及時反饋。招標和投標方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標很難收到實際效果，同時也可能遭到供應商的投訴。1、注意事項：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個、某些供應商，典型例子-指定某種品牌-它會破壞競爭。2）避免不合理的要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實際的要求。3）根據(jù)具體情況，給供應商必要的報價準備時間。2、供應商的預審名單：將公司的過去合作過的供應商和市場上涌現(xiàn)的新的供應商進行評估，選出有競爭力的4-5家。采購金額超過一定水平，應加入更多的水平相當?shù)母偁幷?。這個名單確認非常關(guān)鍵，一般要由公司授權(quán)人如采購經(jīng)理來批準。請注意以下兩條原則：1）供應商的實力和產(chǎn)品水平要相當-保持競爭是在一個水平線的競爭，否則有的供應商會在起跑線上就輸?shù)?。那樣比賽很難精彩，勝利沒有懸念，供應商的價格就不能體現(xiàn)競爭性。公司就沒有達到竟標的目的。2）供應商的樹木要確保競爭性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標、串標的現(xiàn)象發(fā)生。3、評標標準：眾多供應商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價格低，有的服務水平高，有的距離40%，價格40%，售后服務10%，運輸10%。具體意見可以通過調(diào)查實際銷售人員和使用者的意見。對供應商的實際表現(xiàn)，也是如此。幾個原則：1）應事先—發(fā)出標書前就要確立評比標準。切不可收到標書后匆忙確立。2）評標標準是保密的，不可向供應商公開，評標標準作為評標小組的工作依據(jù)和記錄。招標流程：在確認供應商的預審名單、標書、評審標準后，即可開始招標。11）向預審名單上的供應商進行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績效表現(xiàn)等等。2）確認無誤后，發(fā)出有采購授權(quán)人簽字的標書，并確認供應商已收到。2、確認標書的有效性。供應商應在規(guī)定時間內(nèi)完整準確地回答標書上的要求，采購評審員首先確認標書的到達時間和文件完全符合要求。3、評標：按照原定的評標標準和評標安排進行。在金額較大，交貨復雜及特殊要求的情況，可以安排供應商的答辯—供應商須到公司來解釋標書形式的依據(jù)和回答評標小組的提問。有必要答辯的，答辯也要占一評標分數(shù)。如上述運輸占10%，考慮答辯的話，可以改為運輸5%，答辯5%。注意事項：1）價格得分由采購人員按照最低價格最高分，其余價格按照反比例計算而得，不是評議出來的。2）參加評估的小組成員，可獨立對非價格因素打分，沒個人對自己打分負責，并要作出打分依據(jù)的支持解釋。3）對所有評分進行平均和加合即可得出每位供應商的平均分。得分最高的，將成為中標者。請評標小組每一位同事在總評標的結(jié)果上簽字。4、談判：標書是供應商的報價，并不等于最終的價格。所以必要時仍然可以獲得進一步的讓步。當然，這個要求是對所有的供應商而不是一兩家。5、通知：對獲勝供應商發(fā)出勝標信或傳真。對敗標供應商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉快。注意事項：1）通知要及時，要有始有終。2）通知上不公布評分的最后結(jié)果。7、準備與供應商簽署正式合同。十一、采購談判原則、方法與技巧之采購員的基本功采購談判目的：采購談判注意事項：1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達到一致意見的過程。2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。3、談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。4、談判成功不一一方的預定目標為唯一標準而是有一系列綜合價值評判標準的。5、注意科學性與藝術(shù)性的結(jié)合。商務談判的特點1、以獲得經(jīng)濟利益為目的。2、以價值談判為核心。3、注重合同條款嚴密、準確和完整。4、涉外商務政策性和國情性強。5、涉外談判要以國際商法為原則，以國際慣例為基礎(chǔ)。6、注重并尊重國家之間文化、價值觀、思維方式及行為方式的差異。談判方法的比較軟式談判硬式談判原則式談判目標達成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題出發(fā)點為增進關(guān)系而作出讓步要求對方讓步而不顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開，解決系。作法找出對方能接受的方案找出自己愿意接受的方案規(guī)劃多個方案供雙方選表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標準達成協(xié)議結(jié)果屈從于對方壓力之下施加壓力使對方屈服屈從于原則而不屈從于談判進程的把握準備階段：1、自身分析：SWOT，目標2、對手分析：勢力、需求及誠意、談判人員（DECISIONMAKER）3、談判人員及地點安排接觸階段：1、營造談判氣氛2、了解對方3、修正方案實質(zhì)階段：1、正確報價：賣方慎重，盡可能晚的出價，買方?jīng)Q不能自作主張搶先出價或透露心目中的價格與現(xiàn)價的差異。2、反復磋商：指出或詢問價格中報價的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。3、善于溝通和說服技巧：1）建立融洽的氣氛2）把握（繼續(xù)）3）注意傾聽對方的意見。4）注意正確和明確表達自己的意見，言之有物。5）隨時檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對方的意見及問題。談判的協(xié)議階段1、促成交易，切忌盲目樂觀。2、合同的起草與簽署。1）誰起草很重要2）適用法律也很關(guān)鍵3）條款嚴密，控制風險談判過程的把握（繼續(xù)）談判要點1、抓住雙方關(guān)注點2、抓住主要矛盾3、實事求是：抓住事實4、抓住中國國情和法律特點5、市場競爭（MI）價格談判價格談判是任何商務談判的核心。原則：1、商人沒有做虧本生意的。2、不要剝奪賣方的合格利潤。3、雙贏原則：否則損失的一方會從其它方面彌補他的損失。價格的關(guān)鍵是合理影響價格的因素1、技術(shù)要求的確定：精度、標準、設(shè)計方案、專利/專用技術(shù)等。2、交貨期長短。3、付款方式與幣種。4、采購渠道5、保險途徑6、運輸方式7、主要商品與輔助商品的價格關(guān)系幾種價格1、積極價格與消極價格2、實際價格與相對價格3、硬件價格與軟件價格4、固定價格與浮動價格5、綜合價格與單項價格6、合理價格與合算價格貨真價實1、價格談判中雙方不存在誰勝誰敗，有的只能是雙方都能接受的價格。2、合理的價格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價格。3、合理的價格才能滿足雙方長期合作的要求。4、合理的價格是局部利益服從全局利益。6、合理的價格是技術(shù)要求與經(jīng)濟要求的統(tǒng)一。十二、采購人員的考核和管理之商業(yè)道德與公司利益公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查內(nèi)部審計的必要性（Businessconduct/Internalaudit）外部環(huán)境的要求（supplier/petitor）采購員教育/培訓（Skilldevelop）采購員商業(yè)道德的考量（businessethics）采購員績效的評定（performancereview）公司內(nèi)部監(jiān)控獨立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門。獨立的商務行為控制部門。公司審計/稽查部門。職責的劃分采購內(nèi)部的審批程序采購授權(quán)系統(tǒng)控制合格供應商評審及年審結(jié)果庫存物品盤點不合格品記錄冗余物品清單等公司外部監(jiān)控國家財稅檢查：流程、采購文件、技術(shù)文件、報關(guān)文件、付款文件、報稅文件（GSTVAT）等。質(zhì)量管理檢查：CCEE認證，ISO9000，ISO14000認證，產(chǎn)品鑒定等。咨詢機構(gòu)：D&A，會計師事務所供應商管理應商關(guān)系管理：Ombudsman（調(diào)查官員舞弊的政府官員）使供應商投訴有門。致供應商的公開信供應商管理：商務行為是否有欺詐，賄賂等行為有否違法、違規(guī)及超越其能力的承諾定期的供應商的交流大會授權(quán)/評定證書的周期性的評估采購人員的管理流程采購人員考察定期（每月/季度）商業(yè)道德的教育公司內(nèi)部具保可直達總部至寶的考核及壓力采購過程的考察：文件支持/成員之間的向后核查（PEERAUDIT）竟標名單及價格的合理性幾個的競爭性/公司及申請人的預算采購人員的管理流程采購人員的結(jié)構(gòu)梯度管理（知識結(jié)構(gòu)/能力）分項目管理輪流/交換管理培訓：公司規(guī)章制度（采購流程）談判技巧/合同管理/竟標實務采購系統(tǒng)（MRPIIPO）IT/英語/國際貿(mào)易/法律十三、采購合同管理1、合同授權(quán)管理采購授權(quán)銷售授權(quán)財務授權(quán)法律授權(quán)其它授權(quán)2、合同內(nèi)容管理合同主要條款標的數(shù)量/質(zhì)量價款/費用履約期限，地點，方式涉外合同1、當事人人名稱，主管業(yè)所在地2、訂立日期及地點3、合同類別/合同標準4、合同標準的技術(shù)條件，質(zhì)量，標準，規(guī)格和數(shù)量5、履約地點，期限和方式6、價格條件，付款金額，付款方式，附帶費用7、合同可否轉(zhuǎn)讓及轉(zhuǎn)讓條件8、違反合同的賠償責任和其它責任9、合同爭議解決辦法10、合同適用文字及效力公司的合同管理1、公司合同模式：服務，產(chǎn)品，技術(shù)轉(zhuǎn)讓，知識產(chǎn)權(quán)，財務，資信調(diào)查等2CIF/FOB違約條款3、適用法律/仲裁條款4、合同的組成結(jié)構(gòu)（Agreement，StatementofWork。OrWorkAuthorization）合同的行政管理1、合同的審批：律師/法律顧問/財務/金融2、合同的簽署：法人代表，部門主管/對方資質(zhì)及代表人3、合同備案：檢索/唯一/保存年限/電子化4、合同的存檔：印花稅5、集團合同（GLOBALXONTRY）采購合同條款管理1）采購人員授權(quán)供應商名單/資信采購系統(tǒng)合同系統(tǒng)標的與COMMODITY2）B2B條款3）付款條款（分期付款，預付條款）4）交貨條款（BYMILESTONE）5）驗收條款6）違約條款7）保修（WARANTEE，MA）8）賠償條款9）合同中止10）保險/擔保條款11）提前中止條款12）違約中止條款13）轉(zhuǎn)包禁止條款6、采購合同行政管理1）合同編號：年代-采購員代碼-序列號2）合同保存：6+1年3）合同模式：標準條款（法律等內(nèi)容）工作內(nèi)容及要求付款條款、交貨及驗收條款4）合同審核：法律顧問/商業(yè)行為控制5）合同的集中管理：專人負責存檔案（自查和審計的需要）6）采購合同行政管理序號的管理印花稅的交納合同的軟件集中：記錄的準永久保存與查詢（CD-RW）合同數(shù)據(jù)庫管理和共享十四、采購風險控制1、采購風險價格失去優(yōu)勢險人員受賄險人員錯誤險合同詐騙險合同違法險貨物滅失險貨物質(zhì)量險貨物包裝險貨物短少險產(chǎn)地證書險關(guān)稅多交險交貨遲緩險外匯變化險利率變動險價格變動險國家風險戰(zhàn)爭險不可抗力險技術(shù)過時險合同違約險系統(tǒng)控制險信息流失險2、風險的分類法律的風險合同的風險執(zhí)行的風險道德的風險素質(zhì)/能力的風險流程的風險3、風險的防范損失大小誰造成如何防范法律的風險高/大雙方法律問題，授權(quán)控制，培訓合同的風險大雙方法律顧問，合同管理，合同審核與批復執(zhí)行的風險（假中對方CCEEULSPR貨、質(zhì)量、交貨問題等）道德的風險高/大對方（自己方設(shè)立審計部門，舉報監(jiān)督，職責分清，規(guī)章明面更重要）確，人員輪換，調(diào)查流程的風險高/大己方主管部門定期審查流程，規(guī)定必要考評、審計的制度/能力的風險中/小—大己方人員培訓，系統(tǒng)監(jiān)控，分級管理，雙檢，有限授權(quán)十五、采購審計目協(xié)助審計對象發(fā)現(xiàn)未知或雖知但未能即使解決的問題，提示審計對象及其管理者改正，確保路程與實際執(zhí)行的差異得到糾正。審計組的組成：獨立的審計/財務/法律等高階管理人員。審計種類（內(nèi)部）：教育/培訓、評測，正式審計審計的流程審計準備1、審計手冊2、被審計對象的現(xiàn)在流程3、授權(quán)表4、設(shè)計對象人員SODmetrics5、審計工作量的計算6、設(shè)計組的組成審計的流程1、審計通知：（RFI2、審計流程介紹審計流程和時間安排聽取被審計部門的流程/系統(tǒng)/范圍/覆蓋和任何已知的問題及風險處理措施。Q/A到場安排審計開始審閱RFI及SOD審計任何localprocedure審計主要采購數(shù)據(jù)：總定單數(shù)量，金額，高于Cliplevel定單數(shù)量審計合同管理流程審計系統(tǒng)進入報告審計流程抽樣：定單、合同、保密協(xié)議抽樣原則：1、主要涉及大金額2、涉及主要采購員3、涉及新采購員4、涉及大金額/交易頻繁5、涉及新增供應商6、涉及有投訴的供應商審計重點PR，PO，報價單，供應商選擇依據(jù)，價格選定依據(jù)，支持文件，授權(quán)簽字，合同，合同法律審查文件的準確性：日期的順次是否符合邏輯，簽字是否有效，臨時授權(quán)信。供應商文件：收信人，承諾內(nèi)容與價格是否與合同、與申請內(nèi)容金額吻合。供應商選擇與考核是否有經(jīng)理認可，價格是如何確認，有否適用采購技術(shù)。竟標項目文件是否完備，有否申請人及經(jīng)理參與并簽字，評標標準是否提前確定，有否及時通知供應商竟標結(jié)果。新供應商如何確定，經(jīng)理是否同意，資信調(diào)查結(jié)果供應商的評審與表現(xiàn)是否按要求做并通知供應商，對有投訴的供應商要重點看。審計內(nèi)容：采購流程采購系統(tǒng)管理（MRPII，ASCA，F(xiàn)OX）SOD采購定單流程供應商選擇及價格判定供應商管理，評審及表現(xiàn)總結(jié)及反饋應付帳款管理報銷管理庫存管理資產(chǎn)在供應商審計內(nèi)容（繼續(xù)）保密信息管理國際性采購商業(yè)行為規(guī)范合同管理采購部績效（Measurement）管理工作場所保密工作信息系統(tǒng)保密審計報告審計結(jié)果：滿意/不滿意審計報告內(nèi)容：審計內(nèi)容審計發(fā)現(xiàn)的問題設(shè)計部門的建議/意見溝通/修改/確認被審計部門簽字終稿報告將發(fā)送審計經(jīng)理，審計長，被審計部門最高長官，財務總監(jiān)，采購經(jīng)理等審計后工作針對審計報告所提到的問題及推薦的意見，寫出行動計劃和完成日期。行動計劃有財務總監(jiān)審閱批復后，請總經(jīng)理和審計組批準。在計劃到期日，上交行動結(jié)果。案例一：采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標集中某著名IT企業(yè)公司MPS/1和Mighty合并為一種新鼠標。這種新產(chǎn)品超過以往所有M公司的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，更重要的使M鉻鎳鋼司在鼠標的價值地位在時常上處于領(lǐng)先地位。目標產(chǎn)品的介紹如下：統(tǒng)一一種鼠標用于所有M公司的計算機。產(chǎn)品ID=目前P1鼠標Logitech公司無償提供Logitech6。3驅(qū)動程序和控制模塊及標準維修服務。產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)范已經(jīng)完成。所有M公司的工廠閨房測試并通過鑒定。目前鼠標價格：P1=USD6，1FOBTAIWANNET0LOCM1=USD8，25FOBTAIWANNET0LOC目標價格：USD5，75FOBTAIWANNet60days背景：MM1為桌面計算機，P1為零售，同時為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應商Logitech不是價格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務伙伴。M公司每年買大約件P1和件M1鼠標，主要競爭對手使用2個供應商。M公司每年為鼠標空運要花USD250000，這種鼠標市場平均價格為USD635FOBCompaq大約要為服務和驅(qū)動程序付USD6，60。交貨：USA60天，歐洲30天提前期：90天（M公司自身規(guī)范）條款：On-siteL/ConshipdateWARRANTY：12MONTHS鼠標驅(qū)動程序由M公司提供。1、請與小組成員研究從全球角度來構(gòu)想M公司的鼠標采購戰(zhàn)略。2、請從采購供應戰(zhàn)略角度為鼠標進行定位，并指定篩選戰(zhàn)略。案例二、供應市場的定位電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其的成本和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性，從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應商備選。供應商名稱產(chǎn)品名相對銷售額SIEMENSCapacitor10ThomsonCapacitor7VishayCapacitor5AEGCapacitor3請從所講采購供應市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容，將以上供應商定位。請從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項，分析現(xiàn)有供應商的狀況（含相對銷案例三、鍍膜的價格一年前，按照貴公司的要求，你為鍍膜塑料的供應簽署了一個合同，合同數(shù)量是不確定的，現(xiàn)在，你已經(jīng)能相當精確的估計你的用量每月在2000MFLT（2MFEET=2這種材料的產(chǎn)品在市場上頗受歡迎，可預計這種產(chǎn)品壽命至少還有三年，但是客戶對銷售人員施加很大的壓力，希望成品價格降低到不超過$200。這種材料占成品價格一直在40%，產(chǎn)品市場原價為$320，因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料成本的方法。你要求現(xiàn)在的供應商重新報價，同時你提供需求數(shù)量并表示如果達成協(xié)議，將續(xù)簽一年$0.07（0.87%）目前以及續(xù)約的成本明細列于下面：鍍膜成本明細：成本明細目前建議你的建議和原因原材料塑料：$2.00/LB90%成品率57.0057.00鍍膜：90%合格率5.555.55原材料合計62.5562.55加工成本人工@315MFLT/hr2操作員$20（建議$21）1.261.33加工成本：$10031.53.23.2包裝費0.810.81加工成本合計5.275.34日常開支（OH）工程1.001.00生產(chǎn)5.005.00總務及行政7.507.50銷售2.002.00日常開支總計15.515.5利潤8.338.33銷售價（材料+加工+日常開支$91.65$91.72+利潤）請分組討論：1、把和供應商要談的問題匯總一個討論提綱，比如：你們需要二個操作工嗎？等等。2、談判內(nèi)容和技巧，并寫出他們的好的地方，如果你談判的話，你會如何作的更好。案例四、價格誤區(qū)采購員王小姐正看著桌子上的5家供應商的關(guān)于“CHEM2000”的投標書，她是于五個星期前發(fā)了RFQ（RequestForQuotationMM模具公司的一位新采購員，負責采購生產(chǎn)模壓塑料的材料。“CHEM2000”是一種特殊組成的MMPC）是這家公司四年以來的供應商，今年總年度A需求量估計在加侖（1Mgallon總結(jié)如下。PricePergallon(USD)TotalannualconsumptionAmli