第二章工程項(xiàng)目管理組織第一節(jié)項(xiàng)目管理的組織理論一、組織論的基本內(nèi)容

組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系．而工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。PM-B000招投標(biāo)階段項(xiàng)目管理的任務(wù)備注PM-B1000招投標(biāo)階段的投資控制

PM-B1010審核概算和施工圖預(yù)算(概算和預(yù)算由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)編制)

PM-B1020審核招標(biāo)文件和合同文件中有關(guān)投資的條款

PM-B1030審核、分析各投標(biāo)單位的投標(biāo)報(bào)價(jià)

PM-B1040定期向業(yè)主提交投資控制報(bào)告

PM-B1050參加評(píng)標(biāo)及合同談判

PM-B2000招投標(biāo)階段的進(jìn)度控制

PM-B2010編制施工總進(jìn)度規(guī)劃，并在招標(biāo)文件中明確工期總目標(biāo)

PM-B2020審核招標(biāo)文件和合同文件中有關(guān)進(jìn)度的條款

PM-B2030審核、分析各投標(biāo)單位的進(jìn)度計(jì)劃

PM-B2040定期向業(yè)主提交進(jìn)度控制報(bào)告

PM-B2050參加評(píng)標(biāo)及合同談判

二、管理任務(wù)分工分解表工作部門工作任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理部投資控制部進(jìn)度控制部質(zhì)量控制部合同管理部信息管理部提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個(gè)可能的方案-對(duì)可能方案進(jìn)行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題三、管理職能分工——五個(gè)職能P-籌劃D-決策E-執(zhí)行C-檢查投資控制工作流程圖進(jìn)度控制工作流程圖質(zhì)量控制工作流程圖合同管理工作流程圖信息管理工作流程圖設(shè)計(jì)的工作流程圖施工的工作流程圖物資采購的工作流程圖四、工作流程組織——流程的類型設(shè)計(jì)變更流程工作流程圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系項(xiàng)目管理中常用的系統(tǒng)分解方法系統(tǒng)分解方法是將復(fù)雜的管理對(duì)象進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，以觀察內(nèi)部結(jié)構(gòu)和聯(lián)系結(jié)構(gòu)化分解方法。過程化方法。在項(xiàng)目管理中，可以從如下幾個(gè)角度進(jìn)行過程分解：(1)項(xiàng)目實(shí)施過程。(2)管理工作過程。(3)行政工作過程。(4)專業(yè)工作的實(shí)施過程。return五、工程項(xiàng)目系統(tǒng)分析（1）對(duì)技術(shù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解。對(duì)技術(shù)系統(tǒng)的分解是指，假設(shè)對(duì)已經(jīng)建成的工程進(jìn)行分解。按功能區(qū)間的分解。功能是工程建成后應(yīng)具有的作用，工程不同的區(qū)位有不同的作用，項(xiàng)目的運(yùn)行是工程所屬的各個(gè)功能的綜合作用的結(jié)果。以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解：新建一個(gè)汽車制造廠，則可將整個(gè)項(xiàng)目分解成發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區(qū)、庫房(或停車場(chǎng))等幾個(gè)大區(qū)或分廠；按平面或空間位置進(jìn)行分解：如一棟辦公樓，可分為辦公室、展覽廳、會(huì)議廳、停車場(chǎng)、交通、公用區(qū)間等。廣州(新)白云國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程飛行區(qū)航站區(qū)航管系統(tǒng)航油系統(tǒng)貨運(yùn)、食品郵電通訊系統(tǒng)信息系統(tǒng)航空公司基地配套系統(tǒng)設(shè)施其它平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機(jī)位平行滑行道跑道助航燈光其它設(shè)施停車場(chǎng)旅客航站樓站坪調(diào)度中心進(jìn)場(chǎng)路環(huán)境水池、綠化其它設(shè)施航管樓、塔臺(tái)航管雷達(dá)終端系統(tǒng)其它設(shè)施雷達(dá)工程站坪自動(dòng)加油系統(tǒng)機(jī)場(chǎng)使用油庫航空加油站其它設(shè)施倉儲(chǔ)設(shè)施機(jī)務(wù)維修行政辦公設(shè)施其它設(shè)施其它設(shè)施貨運(yùn)站航空配餐樓航運(yùn)業(yè)務(wù)樓機(jī)務(wù)維修設(shè)施場(chǎng)務(wù)設(shè)施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設(shè)施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設(shè)施其它設(shè)施按要素進(jìn)行分解。要素是指功能面上有專業(yè)特征的組成部分。要素一般不能獨(dú)立存在，它們必須通過有機(jī)組合構(gòu)成功能。例如：一個(gè)辦公區(qū)的功能面上可能有建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、供暖、通風(fēng)、清除垃圾、電器設(shè)施、器具、交通設(shè)備、辦公設(shè)備等。有些要素還可以進(jìn)一步分解為子要素。例如：結(jié)構(gòu)可分解為基礎(chǔ)、柱、墻體、屋頂及飾面等；而電器設(shè)施又可分為供電系統(tǒng)和照明系統(tǒng)等。return××住宅樓地基與基礎(chǔ)工程樁基工程基坑支護(hù)工程土方工程地下室砼工程屋面工程門窗工程室內(nèi)砌筑裝飾工程室外總體上部結(jié)構(gòu)工程裙房結(jié)構(gòu)工程裙房屋頂結(jié)構(gòu)主樓4-19層主樓20層主樓1-3層主樓屋頂結(jié)構(gòu)外墻裝飾工程外墻涂料玻璃幕墻外墻石材（2）按實(shí)施過程分解。WBSreturn六、工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分析（WBS）1、工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的概念

項(xiàng)目是由許多互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴的工程活動(dòng)組成的行為系統(tǒng)，它具有系統(tǒng)的層次性、集合性、相關(guān)性、整體性特點(diǎn)。工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析工作包括如下幾方面內(nèi)容：對(duì)項(xiàng)目的系統(tǒng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)進(jìn)行全面研究，以劃定整個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)范圍。工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解。項(xiàng)目單元的定義。項(xiàng)目單元之間界面的分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關(guān)系的分析，實(shí)施順序安排。2、工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果樹型結(jié)構(gòu)圖常見的工程項(xiàng)目的樹型結(jié)構(gòu)可見圖3-l。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析表將項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖用表來表示則為項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析表。它的結(jié)構(gòu)類似于計(jì)算機(jī)中文件的目錄路徑。例如上面的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的表表示(見表3-2)。return項(xiàng)目子項(xiàng)目return

XX項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析表表3-2編碼名稱負(fù)責(zé)人成本××××10000

110001110011200

120001210012200122101222012221

130001310013200

14000141001420014300

3、工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的過程整個(gè)工程、每一個(gè)功能作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，必然經(jīng)過項(xiàng)目的實(shí)施的全過程。只有按實(shí)施過程進(jìn)行分解才能得到項(xiàng)目的實(shí)施活動(dòng)。例如常見的建設(shè)工程項(xiàng)目分為如下實(shí)施過程：設(shè)計(jì)和計(jì)劃(初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，實(shí)施計(jì)劃等)；招標(biāo)投標(biāo)；實(shí)施準(zhǔn)備(現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、采購訂貨、供應(yīng)等)；施工(土建、機(jī)械和電器安裝、裝飾工程)；試生產(chǎn)／驗(yàn)收；投產(chǎn)／保修；運(yùn)行等。returnreturn4、工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的作用：（國(guó)外人民對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重視。）保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。通過結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，人們對(duì)項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰。用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)是進(jìn)行項(xiàng)目分標(biāo)，建立項(xiàng)目組織，落實(shí)組織責(zé)任的依據(jù)，項(xiàng)目單元的責(zé)任人也就是項(xiàng)目組織成員，所以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組織形式有規(guī)定性。是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)，可用于進(jìn)度、資源的計(jì)劃和控制。作為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段。項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的作用可用圖3-3表示。returnreturn5、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。一個(gè)項(xiàng)目單元Ji只能從屬于某一個(gè)上層單元J，不能同時(shí)交叉屬于兩個(gè)上層單元J和I。由一個(gè)上層單元J分解得到的幾個(gè)下層項(xiàng)目單元J1、J2……Jn應(yīng)有相同的性質(zhì)。項(xiàng)目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性，單元之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小而明確。項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地?cái)U(kuò)展項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容和變更項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。return項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注意：能方便地應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)跟蹤和控制的要求。應(yīng)注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。注意功能之間的有機(jī)組合和實(shí)施工作任務(wù)的合理的歸屬。最低層次的項(xiàng)目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不要太長(zhǎng)。如果一個(gè)最低層次的單元的持續(xù)時(shí)間跨幾個(gè)控制期(或結(jié)算期，工程項(xiàng)目的控制期一般為一個(gè)月)，則它的可控性很差。return符合要求的詳細(xì)程度通常項(xiàng)目分解層次和單元過少，則項(xiàng)目單元上的任務(wù)和信息容量太大，難以具體地、精細(xì)地設(shè)計(jì)、計(jì)劃和控制，則失去分解的作用。如果分解得過細(xì)，層次與單元太多，結(jié)構(gòu)圖和結(jié)構(gòu)表都極為復(fù)雜，則會(huì)造成如下問題：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)失去彈性，機(jī)動(dòng)性靈活性較小，項(xiàng)目變化調(diào)整的余地較小或變更的影響面太大。給計(jì)劃工作帶來困難，計(jì)劃費(fèi)用增加。由于分解得很細(xì)，則計(jì)劃必須做得很細(xì)，這會(huì)使計(jì)劃的可行性降低。工程過程中的信息處理量會(huì)成倍增加。有的項(xiàng)目管理者主觀地想分解很細(xì)，但實(shí)際上卻做不到。會(huì)造成項(xiàng)目組織跨度太大和/或組織層次太多。六、工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)編碼設(shè)計(jì)通過編碼給項(xiàng)目單元以標(biāo)識(shí)。編碼能夠標(biāo)識(shí)項(xiàng)目單元的特征，使計(jì)算機(jī)可以方便地“讀出”這個(gè)項(xiàng)目單元的信息。在項(xiàng)目管理過程中網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理，數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存、分析、統(tǒng)計(jì)，都靠編碼識(shí)別。編碼設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、控制工作和管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率都是關(guān)鍵。項(xiàng)目的編碼一般按照結(jié)構(gòu)分解圖，采用“父碼+子碼”碼的方法編制。例如在圖3-1和表3-2中，項(xiàng)目編碼為1，則屬于本項(xiàng)目的次層子項(xiàng)目的編碼在項(xiàng)目的編碼后加子項(xiàng)目的標(biāo)識(shí)碼，即為11、12、13、14，如此等等，而子項(xiàng)目11的分解單元分別用111、112、113等表示。則從一個(gè)編碼中就可“讀”出它所代表的信息。return項(xiàng)目子項(xiàng)目工程系統(tǒng)分解案例一廈門國(guó)際會(huì)展中心一期工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)廈門國(guó)際會(huì)展中心首期工程10000室外總體13000主樓11000輔樓12000一層11200地下室11100二層11300三層11400四層11500設(shè)備層11600五層11700展覽空間11210展覽支援11220大堂11230設(shè)備用房11240其他11250>15m凈高展示廳1121110m凈高展示廳112127.5m凈高展示廳11213第一層建設(shè)分期第二層單體建筑組成第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第五層房間廈門國(guó)際會(huì)展中心首期工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解編碼表工程系統(tǒng)分解案例二（一）某大學(xué)新校區(qū)系統(tǒng)構(gòu)成1．某大學(xué)新校區(qū)總體要求。征地3700余畝（246.7ha），東西約1.8km，南北約1.4km，預(yù)計(jì)建成后供30000名學(xué)生學(xué)習(xí)和生活。2．功能區(qū)。該校區(qū)工程紅線范圍和功能區(qū)總體布置見圖。按照校區(qū)學(xué)生和教師規(guī)模，以及他們生活、學(xué)習(xí)、工作、后勤保障的需要，該校區(qū)累計(jì)建筑面積1074500m2，各功能區(qū)規(guī)模如下：（1）教學(xué)區(qū)（509000m2）：公共教學(xué)樓（100000m2），圖書館（50000m2），學(xué)校行政辦公樓（20000m2），各學(xué)院（系）專業(yè)用房（339000m2）。（2）學(xué)生生活區(qū)（315000m2）：研究生公寓（60000m2）、本科生公寓（200000m2）、學(xué)生食堂（40000m2）、大學(xué)生活動(dòng)中心（15000m2）（3）教師生活區(qū)（教工公寓60000m2）；（4）外事活動(dòng)區(qū)（30000m2）：國(guó)際交流中心（20000m2）、留學(xué)生樓（10000m2）；（5）科研區(qū)（87000m2）：科技創(chuàng)業(yè)中心（15000m2）、科研大樓（30000m2）、研發(fā)基地（42000m2）；（6）后勤、保衛(wèi)區(qū)（58000m2）：綜合樓（20000m2）、后勤服務(wù)中心（10000m2）、接待中心及教工活動(dòng)中心（15000m2）、幼兒園（3000m2）、醫(yī)院（8000m2）、車庫（2000m2）；（7）體育運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地（15500m2）：體育館（14000m2）、室外游泳池（1500m2）。另外標(biāo)準(zhǔn)田徑場(chǎng)3個(gè)、籃球場(chǎng)93個(gè)、排球場(chǎng)120個(gè)、網(wǎng)球場(chǎng)9個(gè)、足球場(chǎng)3個(gè)；（8）其他，如人工湖、道路工程、綠化工程等。工程系統(tǒng)分解案例三

一、工程項(xiàng)目組織的定義“組織”一詞一般有兩個(gè)意義“組織工作”，表示對(duì)一個(gè)過程的組織，對(duì)行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查，如組織一次會(huì)議，組織一次活動(dòng)；結(jié)構(gòu)性組織，是人們(單位、部門)為某種目的以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，如項(xiàng)目組織、企業(yè)組織?！肮こ添?xiàng)目組織”是指為完成整個(gè)工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的人、單位、部門按照一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的群體。return第二節(jié)工程項(xiàng)目的概念及基本原則

組織（靜態(tài)）是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)于有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。組織是人與人之間的相互關(guān)系構(gòu)成的。組織的目標(biāo)，組織戰(zhàn)略；組織環(huán)境，環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)和行為的影響；組織設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)，組織運(yùn)作規(guī)則，流程、責(zé)任矩陣）流程管理；部門協(xié)調(diào)，以高效率的控制；如何有效決策；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目組織問題是項(xiàng)目管理中最難點(diǎn)，最豐富，最有特色！項(xiàng)目管理屬于組織學(xué)的子學(xué)科。項(xiàng)目管理的學(xué)科邊界膨脹主要在組織方面。項(xiàng)目管理的本土化（中國(guó)的工程項(xiàng)目管理）主要在組織應(yīng)用方面。是項(xiàng)目管理中偏向管理學(xué)的部分，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息管理、成本管理等偏向管理技術(shù)的部分。二、組織理論的基本理論在項(xiàng)目中的應(yīng)用

－－特殊的一次性的臨時(shí)組織工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn)：1．具有目的性，為了完成項(xiàng)目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行的最重要因素。

2．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)制約項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。通過項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實(shí)完成責(zé)任者。

3．一次性的、暫時(shí)的，具有臨時(shí)組合性特點(diǎn)。

4．工程項(xiàng)目組織與企業(yè)組織(項(xiàng)目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的關(guān)系。

6．項(xiàng)目?jī)?nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。

7．項(xiàng)目組織有高度的彈性、可變性。

8．由于項(xiàng)目的一次性和項(xiàng)目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化工程項(xiàng)目組織的好處：1)具有高度的活力和競(jìng)爭(zhēng)力；2）形成以任務(wù)為中心的管理，更注意結(jié)果；3)能迅速地反映市場(chǎng)和用戶要求，較好的用戶關(guān)系；4）更能夠激發(fā)各方面的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，形成以人為中心的創(chuàng)新模式；5）協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；6）通過合作達(dá)到資源的優(yōu)化使用，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；7）沒有官僚主義，企業(yè)活力增強(qiáng)、人員和組織層次減少，管理效率提高。8）常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，促進(jìn)創(chuàng)新，富有成效和高效率的。工程項(xiàng)目組織的問題：1）過程和組織的不均衡性，容易導(dǎo)致不平衡和低效率；2）常新的不穩(wěn)定組織，組織摩擦大，人員效率低，組織內(nèi)部及與環(huán)境之間溝通困難；3)

需要講究誠(chéng)實(shí)信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責(zé)任和權(quán)力的分配；4)

項(xiàng)目需要高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷支持，需要各個(gè)部門的積極配合。5）容易短期行為和責(zé)任盲區(qū)；6）項(xiàng)目組織中合同太多，缺乏統(tǒng)一的運(yùn)作規(guī)則。7）在國(guó)際項(xiàng)目中，不同文化和法律背景的人員在一起，容易產(chǎn)生矛盾和沖突。8）項(xiàng)目管理者責(zé)權(quán)利不平衡。三、工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)

為完在工程項(xiàng)目中有兩種工作過程：完成項(xiàng)目對(duì)象所必需的專業(yè)性工作過程；

如技術(shù)設(shè)計(jì)、建筑施工、設(shè)備供應(yīng)等。項(xiàng)目管理過程；

它又分兩個(gè)層次：在這些專業(yè)性工作的形成及實(shí)施過程中所需的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施過程中的決策和宏觀控制工作。

與此相對(duì)應(yīng)項(xiàng)目組織大致有三個(gè)層次：1．項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。2．項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層。3．具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作層。項(xiàng)目組織的基本形態(tài)見圖4-3。

return四、工程項(xiàng)目組織策劃組織策劃過程為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分return工程項(xiàng)目組織的重要影響因素：項(xiàng)目的目標(biāo)；項(xiàng)目范圍和WBS；工程的實(shí)施組織策略；融資方式承發(fā)包方式項(xiàng)目組織方式管理組織方式融資方式承發(fā)包方式管理組織方式（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則（二）責(zé)權(quán)利平衡（三）適用性和靈活性原則（四）組織制衡原則（五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性（六）管理跨度與管理層次（七）合理授權(quán)return五、工程項(xiàng)目組織的基本原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則項(xiàng)目有總目標(biāo)，但項(xiàng)目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，則有不同的目標(biāo)，所以項(xiàng)目運(yùn)行的組織障礙較大。為了使項(xiàng)目順利實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目的總目標(biāo)，必須：

1．

項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。

2．

在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。

3．

在項(xiàng)目的全過程中顧及各方面的利益，使項(xiàng)目參加者各方滿意。

4．為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項(xiàng)目的實(shí)施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。return

（二）責(zé)權(quán)利平衡1．權(quán)責(zé)對(duì)等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。

2．權(quán)力的制約。組織成員有一項(xiàng)權(quán)力，如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

3.一組織成員有一項(xiàng)責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個(gè)責(zé)任所必需的，或由這個(gè)責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。

4．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)政策對(duì)項(xiàng)目參加者各方的權(quán)益保護(hù)，特別對(duì)承包商、供應(yīng)商。5．按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，或獎(jiǎng)勵(lì)。6．公平地分配風(fēng)險(xiǎn)。return

（三）適用性和靈活性原則1．選擇與項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項(xiàng)目戰(zhàn)略相應(yīng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。3.顧及項(xiàng)目管理者過去的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項(xiàng)目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。5.組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、人員精簡(jiǎn)，項(xiàng)目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。return（四）組織制衡原則由于項(xiàng)目和項(xiàng)目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運(yùn)作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括：1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。3.加強(qiáng)過程的監(jiān)督。4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項(xiàng)目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)保持組織界面的清晰。5.通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險(xiǎn)和擔(dān)保。

return（五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性1．許多項(xiàng)目工作最好由一個(gè)單位或部門全過程、全面負(fù)責(zé)。2.項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對(duì)工程的最終效果負(fù)責(zé)，讓他與項(xiàng)目的最終效益掛鉤。3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。4.減少責(zé)任連環(huán)。在項(xiàng)目中過多的責(zé)任連環(huán)會(huì)損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。5.保證項(xiàng)目組織的穩(wěn)定性，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。return（六）管理跨度與管理層次

通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖4-5)。return現(xiàn)代項(xiàng)目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。（七）合理授權(quán)

項(xiàng)目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有：

1.依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。

2.根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。

3.采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨(dú)立王國(guó)。

4.保持信息渠道的開放和暢通，使整個(gè)組織運(yùn)作透明。

5.對(duì)有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎(jiǎng)勵(lì)。6.謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。return六、項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織（1）項(xiàng)目組織是從事項(xiàng)目具體工作的組織，是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的，為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而成立的一次性的臨時(shí)組織。因此，“工程項(xiàng)目組織”是指為完成整個(gè)工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的個(gè)人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的群體，通常包括業(yè)主、施工單位、項(xiàng)目管理單位（監(jiān)理單位）以及設(shè)計(jì)和供應(yīng)單位等。（2）項(xiàng)目管理組織是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。一般以項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目管理小組等形式出現(xiàn)，按項(xiàng)目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項(xiàng)目管理流程，完成項(xiàng)目管理本職工作。業(yè)主、工程師（監(jiān)理）、承包商、供應(yīng)商等都需要建立。項(xiàng)目管理工作作為項(xiàng)目工作的一部分，則項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目組織的一部分。項(xiàng)目工作（WBS）項(xiàng)目工作分配表項(xiàng)目工作流程（網(wǎng)絡(luò)）項(xiàng)目管理工作（職能）項(xiàng)目管理責(zé)任矩陣項(xiàng)目管理工作流程項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理目標(biāo)項(xiàng)目組織項(xiàng)目管理組織運(yùn)作規(guī)則：工程合同項(xiàng)目管理手冊(cè)聯(lián)系與區(qū)別

工程項(xiàng)目組織與項(xiàng)目管理組織比較表對(duì)象工程項(xiàng)目組織項(xiàng)目管理組織目標(biāo)項(xiàng)目總目標(biāo)項(xiàng)目管理目標(biāo)任務(wù)分解專業(yè)性工作（WBS）職能型（成本、合同、資源等）管理工作主體業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位等項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目職能管理部門（人員）組織關(guān)系主要為合同關(guān)系協(xié)調(diào)與管理關(guān)系組織實(shí)施方式工程承發(fā)包模式項(xiàng)目管理模式組織類型專業(yè)型職能型任務(wù)分配方法合同、任務(wù)書責(zé)任矩陣、管理規(guī)程組織流程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃管理流程（如計(jì)劃流程、合同管理流程等）七、項(xiàng)目組織行為問題（一）項(xiàng)目組織行為的一般問題1．由于項(xiàng)目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項(xiàng)目的總目標(biāo)和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益。由于項(xiàng)目又是一次時(shí)的、暫時(shí)的，所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨?。２．由于?xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。３．由于項(xiàng)目是一次性的、暫時(shí)的，人們的組織歸屬感和安全感不強(qiáng)，組織的凝聚力很小。４．由于參加者來自不同的單位，而且項(xiàng)目又是短期的，一次性的，所以項(xiàng)目組織很難建立自己的組織文化，項(xiàng)目管理的困難。5．項(xiàng)目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔(dān)本項(xiàng)目工作，而且同時(shí)承擔(dān)原部門工作，甚至同時(shí)承擔(dān)幾個(gè)項(xiàng)目工作，則存在項(xiàng)目和原工作崗位之間或多項(xiàng)目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。６．合同作為項(xiàng)目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準(zhǔn)則，但項(xiàng)目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對(duì)兩個(gè)簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項(xiàng)目組織缺少一個(gè)統(tǒng)一的有約束力的行為準(zhǔn)則。

（二）業(yè)主的行為問題１．許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項(xiàng)目管理，將許多項(xiàng)目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文限制項(xiàng)目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目管理者和承包商進(jìn)行非程序干預(yù)和越級(jí)指揮。２．在工程實(shí)施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計(jì)、變更方案，造成工期的延長(zhǎng)和費(fèi)用的增加，引起合同爭(zhēng)執(zhí)。３．在實(shí)際工作中經(jīng)常還存在項(xiàng)目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)）其它相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目的非程序干預(yù)，以及合作或合資項(xiàng)目中各投資者都喜歡非程序化地干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施，造成項(xiàng)目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則。４．由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項(xiàng)目管理者和承包商，支付款項(xiàng)，由于買方市場(chǎng)和激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢(shì)。

（三）承包商的行為問題1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價(jià)款，而工程的最終效益（運(yùn)行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。２．承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。３．項(xiàng)目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。４．承包商一般同時(shí)承擔(dān)許多項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中他有自己的資源分配優(yōu)先級(jí)別。return項(xiàng)目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的１．項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項(xiàng)目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。2．項(xiàng)目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評(píng)價(jià)。所以項(xiàng)目管理成就的可比性差。這給對(duì)項(xiàng)目管理者的工作委托、監(jiān)督、評(píng)價(jià)帶來困難。３．項(xiàng)目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。4．由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目組織、項(xiàng)目管理組織也是一次性的。5．項(xiàng)目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動(dòng)帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。return第三節(jié)工程項(xiàng)目的組織形式1.工程項(xiàng)目的分標(biāo)方式，它決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。2．工程項(xiàng)目組織形式，包括寄生式的和獨(dú)立的項(xiàng)目組織、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普遍。

3．各種組織形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，應(yīng)選擇最簡(jiǎn)單同時(shí)又高效率的組織形式。一、工程項(xiàng)目的分標(biāo)方式（承發(fā)包模式）（一）分標(biāo)策劃的重要性（二）分標(biāo)策劃的依據(jù)（三）主要的分標(biāo)方式（一）分標(biāo)策劃的重要性

一個(gè)項(xiàng)目的分標(biāo)策劃也就是決定將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)分為多少個(gè)包(或標(biāo)段)，以及如何劃分這些標(biāo)段。

工程項(xiàng)目可行性研究勘察設(shè)計(jì)準(zhǔn)備施工運(yùn)營(yíng)維護(hù)施工圖設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)批準(zhǔn)手續(xù)采購?fù)两ò惭b裝璜勘察項(xiàng)目管理造價(jià)咨詢招標(biāo)代理施工監(jiān)理設(shè)計(jì)監(jiān)理1．通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．分標(biāo)策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方面責(zé)任，權(quán)力和工作的劃分，所以它對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程和項(xiàng)目管理產(chǎn)生根本性的影響。3.分標(biāo)和合同是實(shí)施項(xiàng)目的手段。（二）項(xiàng)目分標(biāo)策劃的依據(jù)

1．業(yè)主方面：業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略，管理水平，業(yè)主對(duì)工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對(duì)工程的質(zhì)量和工期要求等。

2．承包商方面：擬選擇的承包商的能力，承包商的資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力、相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗(yàn)等。

3．工程方面：工程的類型、規(guī)模、特點(diǎn)、技術(shù)復(fù)雜程度、工程質(zhì)量要求、設(shè)計(jì)深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項(xiàng)目的盈利性，工程風(fēng)險(xiǎn)程度，工程資源(如資金，材料，設(shè)備等)供應(yīng)及限制條件等。

4．環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境，人們的誠(chéng)實(shí)信用程度，人們常用的工程實(shí)施方式，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性等。（三）主要的分標(biāo)方式

1.分階段分專業(yè)平行承包2.全包（設(shè)計(jì)-采購-施工EPC總承包）3.介于上述兩者之間的中間形式4.

非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。1.分階段分專業(yè)平行承包分階段分專業(yè)平行承包的特點(diǎn)

（1）業(yè)主有大量的管理工作，項(xiàng)目前期需要比較充裕的時(shí)間和作各種準(zhǔn)備。（2）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。（3）業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力。

(4)在大型工程項(xiàng)目中，業(yè)主將面對(duì)很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項(xiàng)目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項(xiàng)目失控現(xiàn)象。

(5)業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理加強(qiáng)對(duì)工程的干預(yù)。承包商之間存在著一定的制衡。

(6)項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，責(zé)任界限清楚。2.全包（統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計(jì)—建造—供應(yīng)總承包”）

全包的特點(diǎn)有：

（1）通過全包可以減少業(yè)主面對(duì)的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。（2）這使得承包商能將整個(gè)項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費(fèi)用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，縮短工期。（3）項(xiàng)目的責(zé)任體系是完備的。（4）在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對(duì)承包商的宏觀控制，選擇資信好、實(shí)力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。

3.

介于兩者之間的中間形式

設(shè)計(jì)總承包、施工總承包、管理總承包；設(shè)計(jì)-施工總承包、設(shè)計(jì)-管理總承包。

4.

非代理型的CM承包方式，

即CM/non-Agency方式。

CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。二、項(xiàng)目管理模式

項(xiàng)目管理模式的確定必須依據(jù)業(yè)主的實(shí)施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式

1.業(yè)主全權(quán)管理（業(yè)主代表）；2.將各個(gè)專業(yè)工作委托給各個(gè)專業(yè)單位；3.以合同方式項(xiàng)目管理工作委托出去。（項(xiàng)目管理公司）4.混合式的管理模式

業(yè)主將有些管理工作和權(quán)力收歸已有，委派業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同工作。在我國(guó)的施工合同文本中定義“工程師的角色可能有兩種人：業(yè)主派駐工地履行合同的代表；監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。業(yè)主可以同時(shí)委派他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)共同工作實(shí)質(zhì)上我國(guó)大量的工程采用這種管理模式。在英國(guó)，按照NEC合同確定的項(xiàng)目管理模式也屬于這一類(見圖6-1)。在其中，監(jiān)理工程師僅僅負(fù)責(zé)工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質(zhì)量報(bào)告。而項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主代表負(fù)責(zé)整個(gè)工程的項(xiàng)目管理工作。5.代理型CM(CM/Agency)模式

業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽

訂合同，CM單位主要從事管理工作，

與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系(見圖6-2)。此形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包在現(xiàn)代社會(huì)中，項(xiàng)目管理越來越趨向社會(huì)化。將整個(gè)項(xiàng)目管理任務(wù)以合同的形式委托出去，讓其它單位負(fù)責(zé)管理事務(wù)，這是項(xiàng)目管理的一大特點(diǎn)。最典型的是建設(shè)工程監(jiān)理制度。我國(guó)自90年代以來推廣建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)理制度。這是建設(shè)工程管理社會(huì)化的一個(gè)重要步驟。

三、工程項(xiàng)目組織形式

（一）直線式項(xiàng)目組織（二）職能式項(xiàng)目組織

（二）矩陣式項(xiàng)目組織return（一）直線式項(xiàng)目組織直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)

1.保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。2.信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制。3.組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。4.項(xiàng)目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)1.當(dāng)項(xiàng)目比較多、比較大時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。2.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識(shí)全面、經(jīng)驗(yàn)豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯(cuò)。3.不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭(zhēng)執(zhí)會(huì)使項(xiàng)目和企業(yè)部門間合作困難。4.企業(yè)的各項(xiàng)目間缺乏信息交流，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計(jì)劃和控制比較困難。5.如果專業(yè)化分工太細(xì)，會(huì)造成多級(jí)分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。

return（二）職能式項(xiàng)目組織職能式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)職能式項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)職能部門和職能人員專業(yè)化的作用，大大提高了項(xiàng)目組織內(nèi)的職能管理的專業(yè)化水平。由各職能部門的負(fù)責(zé)人或?qū)＜胰ブ笓]現(xiàn)場(chǎng)與指導(dǎo)，能夠提高項(xiàng)目管理水平和效率，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。職能式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)職能式項(xiàng)目組織中權(quán)力過于分散，有礙于命令的統(tǒng)一性，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，也容易產(chǎn)生職能工作的重復(fù)或遺漏。（三）矩陣式項(xiàng)目組織矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)

1.能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。2.由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。3.項(xiàng)目組成員仍歸宿于一個(gè)職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會(huì)在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時(shí)間和費(fèi)用壓力大的多項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的管理。矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)

5．矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。6．組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。7．在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識(shí)和信息，促進(jìn)良好的溝通。8．組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點(diǎn)。

矩陣式組織的缺點(diǎn)

1.存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報(bào)告多。3.必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。4.由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門的資源。5.采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致對(duì)已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。6.需要很強(qiáng)的計(jì)劃性與控制系統(tǒng)。7.矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。

三、項(xiàng)目組織形式的選擇1．項(xiàng)目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)狀況、子項(xiàng)目數(shù)量和特征。2．上層系統(tǒng)(企業(yè))組織狀況，同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目的數(shù)量，及其在本項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。3．應(yīng)采用高效率、低成本的項(xiàng)目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制。

returnreturn4．由于項(xiàng)目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配。不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配。5．不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項(xiàng)目生命周期的不同階段，即項(xiàng)目組織在項(xiàng)目期間不斷改變。6．通常強(qiáng)矩陣式的組織形式比弱矩陣或平衡矩陣式組織更能確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而比獨(dú)立式項(xiàng)目組織形式更有效地降低項(xiàng)目成本。7．項(xiàng)目組織形式的選擇有一些評(píng)價(jià)指標(biāo)，可見表5-l。（一）寄生式項(xiàng)目組織形式三、企業(yè)中的項(xiàng)目組織

寄生式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)

1．由于項(xiàng)目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響小。2．項(xiàng)目管理成本較低。寄生式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)

1.項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對(duì)最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目目標(biāo)無法保證。2.由于項(xiàng)目由職能部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目中的決策可能有助于項(xiàng)目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映項(xiàng)目和公司的總目標(biāo)；3.對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差；4.項(xiàng)目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項(xiàng)目的人員對(duì)它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展；5.存在其它方面對(duì)項(xiàng)目的非正式影響，有拖延決策的危險(xiǎn)，缺少對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和有序的項(xiàng)目實(shí)施，無法進(jìn)行有效的控制。僅適用較小的不重要的項(xiàng)目類型。在國(guó)際上有把它稱為“職能式的項(xiàng)目組織”。（二）獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)

1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;項(xiàng)目目標(biāo)能得到保證，指令唯一;組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。2.能迅速有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的要求。3.適用于企業(yè)進(jìn)行特別大的、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目，或要求在短時(shí)間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大，經(jīng)濟(jì)性要求高的項(xiàng)目。在國(guó)際上，又被稱為“項(xiàng)目型項(xiàng)目組織”獨(dú)立的項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)1.獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高昂。2.由于項(xiàng)目是任務(wù)波動(dòng)的不均衡的，帶來資源計(jì)劃和供應(yīng)的困難。3.難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行項(xiàng)目。4.組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。5.在項(xiàng)目開始和結(jié)束時(shí)會(huì)對(duì)原組織產(chǎn)生沖擊通常純獨(dú)立式的項(xiàng)目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國(guó)曾進(jìn)行的“兩彈一星”工程，對(duì)項(xiàng)目組織進(jìn)行全封閉式的管理才屬于這種情況。一、項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)

1.項(xiàng)目經(jīng)理部——施工單位的管理組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織。（1）對(duì)中小型的工程項(xiàng)目通常設(shè)置項(xiàng)目管理小組（2）對(duì)大型工程項(xiàng)目，常常設(shè)置一個(gè)管理集團(tuán)（3）工程總承包的項(xiàng)目部2.項(xiàng)目經(jīng)理部的特點(diǎn)

最大的特點(diǎn)：一次性的具有彈性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。

隨項(xiàng)目的開始而開始，隨項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束第四節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理部3.項(xiàng)目經(jīng)理部的作用（1）負(fù)責(zé)開工到竣工全過程的管理（2）為項(xiàng)目經(jīng)理決策提供信息（3）調(diào)動(dòng)人員的積極性（4）履行合同的主體4.項(xiàng)目經(jīng)理部的組織形式二、項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行1.項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)置（1）基本原則要求的組織形式施工項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度、隨著工程的開工而組建，隨著工程項(xiàng)目的竣工而解體面向施工現(xiàn)場(chǎng)（2）設(shè)置程序組織形式目標(biāo)分解與責(zé)任劃分職能部門和工作崗位人員職責(zé)、分工和權(quán)限管理制度（3）項(xiàng)目經(jīng)理部的職能部門2.項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)章制度3.項(xiàng)目經(jīng)理部的工作內(nèi)容（1）編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃和各項(xiàng)規(guī)章制度（2）資源優(yōu)化（3）控制工期、質(zhì)量、成本和安全目標(biāo)（4）協(xié)調(diào)（5）分析、考核、評(píng)價(jià)4.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組建（1）組建階段，即項(xiàng)目經(jīng)理部的形成階段

1）按照項(xiàng)目的組織策劃和管理組織計(jì)劃，成立項(xiàng)目經(jīng)理部。它要求結(jié)構(gòu)健全，囊括項(xiàng)目管理的所有工作職能，同時(shí)力求保持最小規(guī)模。2）選擇合適的管理人員。（2）項(xiàng)目管理人員培訓(xùn)要求（3）頒布項(xiàng)目管理規(guī)程，確定各個(gè)職能部門的人員安排并授權(quán)。項(xiàng)目管理責(zé)任矩陣是最常用的工具之一，它反映了項(xiàng)目管理組織部門與管理工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系，表6－2某項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任矩陣（摘要）管理職能工作內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)組施工組計(jì)劃財(cái)務(wù)組合同組質(zhì)量組資源組安全組前期工作現(xiàn)場(chǎng)七通一平、現(xiàn)場(chǎng)及周邊勘察JCFCCCJ設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、技術(shù)管理圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)交底、預(yù)算審查JFFCFC總包施工組織審查PFCCCCC現(xiàn)場(chǎng)管理施工總平面圖PFFCC現(xiàn)場(chǎng)管理、周邊協(xié)調(diào)FFCCJ與主管部門協(xié)調(diào)FCCCCC工程進(jìn)度管理施工進(jìn)度、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃PFCCCCC進(jìn)度監(jiān)督、協(xié)調(diào)各單位進(jìn)度FCCFCC向甲方提供進(jìn)度信息FCCCC工程質(zhì)量管理建立質(zhì)量管理體系、質(zhì)量監(jiān)督JCCCC施工材料半成品質(zhì)量監(jiān)督

JCCFC協(xié)助確定甲供材料、設(shè)備CF工程造價(jià)管理審核預(yù)算、審查設(shè)備、材料、工程價(jià)款JFC編制已完工程報(bào)表JCFC工程成本分析、控制、評(píng)估JCFCC設(shè)備、材料管理材料設(shè)備計(jì)劃及采購申請(qǐng)

PCCCF甲方委托材料設(shè)備管理JCCF協(xié)助簽定采購合同CCFC制定保管制度、材料設(shè)備保護(hù)JCF財(cái)務(wù)管理編制用款計(jì)劃、月進(jìn)度款支付表PCFCC協(xié)助甲供材、設(shè)備結(jié)算PCFCC檔案、變更、圖紙資料保管JFFCCFC安全管理安全措施督促、檢查JCCF安全協(xié)議簽署JCF5.項(xiàng)目管理組織的運(yùn)作（1）項(xiàng)目經(jīng)理部成員互相適應(yīng)階段。隨著大家從各部門、各單位進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目目標(biāo)和工作內(nèi)容已明確，成員相互認(rèn)識(shí)，開始執(zhí)行分配到的任務(wù)，項(xiàng)目工作緩慢推進(jìn)。（2）項(xiàng)目管理組織的規(guī)范化階段。項(xiàng)目經(jīng)理與各部門人員參與討論解決問題，共同決策。創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理部朝預(yù)定的目標(biāo)努力，鼓勵(lì)組織成員出色工作，積極創(chuàng)新。（3）項(xiàng)目管理成效階段。項(xiàng)目經(jīng)理部各方互相信任，互相適應(yīng)，能很好地溝通和公開地交流，關(guān)系和諧，管理效率逐漸提高，各項(xiàng)工作順利開展，整個(gè)項(xiàng)目的工作進(jìn)度加