國有企業(yè)績效考核1中鐵某集團(tuán)案例分析作為目前國內(nèi)大型的控股型企業(yè)中的代表，我們以中鐵四局s公司為本次案例分析的對象。中鐵四局S公司是目前國內(nèi)具有大型施工能力的國有企業(yè)，主要承當(dāng)了國內(nèi)許多大型工程類工程的建設(shè)，在交通運輸中包括鐵路、公路、隧道等的公共基礎(chǔ)交通的建設(shè)，也包括機(jī)場、高鐵站、地鐵站等公共交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，可謂涉及了目前國內(nèi)許多的工程工程。目前的中鐵四局s公司是完善的現(xiàn)代化管理企業(yè)，擁有二級以上的總承包等級，同時其注冊資本到達(dá)了6000萬元以上，正是這些資金的支持，使得中鐵四局S公司擁有完善的管理制度和先進(jìn)的管理理念，以及先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和高效率的施工水準(zhǔn)，創(chuàng)造了-次乂一次的建筑奇跡，同時，這也是中鐵四局S公司獲得國內(nèi)外高度信譽的保證。目前，公司內(nèi)部擁有員工兩千多人，其中超過500人擁有中高級技術(shù)職稱，工作的總效率能夠達(dá)到4.4千瓦，為高效的服務(wù)提供了重要的保障。在中鐵四局S公司的內(nèi)部采取的是多元化的管理模式，公司主要設(shè)立了董事會、監(jiān)事會以及理事會，同時在公司的經(jīng)營決策方面主要采取的是董事長一人責(zé)任制，即董事長對于公司內(nèi)部的重大決策問題具有主要的決定權(quán)，但公司內(nèi)也設(shè)立的有監(jiān)事會，對于董事長所做出的不當(dāng)決定能夠?qū)崟r做出否認(rèn)，以免公司出現(xiàn)重大的決策性失誤。董事長直接對每個工程負(fù)責(zé)，即董事長直接會與負(fù)責(zé)各個項目的經(jīng)理直接對接，隨時掌握每一個工程的進(jìn)度，以便于更合理的對公司整體進(jìn)程做出安排。公司下設(shè)的由六個部門，即：總工辦、綜合辦、企業(yè)開展部、財務(wù)部、工程管理部、工程管理中心，將每個工程做出精細(xì)化的細(xì)分，保證每個員工都能夠在自己的崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用。從未來開展的角度來說，作為目前國內(nèi)具有未來開展?jié)摿Φ慕ㄖ惞緛碚f,中鐵四局S公司要明確自己的開展目標(biāo)、明確自己的開展導(dǎo)向，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，應(yīng)該不斷優(yōu)化目前的績效管理體制機(jī)制，在保證公司利益、員工個人利益的基礎(chǔ)上，不斷將優(yōu)化創(chuàng)新的理念傳遞給每一名員工，在每一名員工績效有效提升的同時，確保整體企業(yè)的績效有效提升，將公司未來的開展戰(zhàn)略目標(biāo)放在更高的水平上，立足于全球開展的角度，在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，逐步完善現(xiàn)有的績效管理體制。2績效計劃工作缺乏廣度在公司的開展過程中，公司的管理層制定出了符合公司未來開展的戰(zhàn)略目標(biāo),其本質(zhì)是為了能夠更好的促進(jìn)公司的未來開展，但在公司內(nèi)部實際執(zhí)行的時候，企業(yè)內(nèi)部再不斷下達(dá)指導(dǎo)任務(wù)時，往往會產(chǎn)生一定的偏差，員工對于企業(yè)未來發(fā)展的方向產(chǎn)生偏差，這就會使得員工在實際工作中出現(xiàn)不可防止的問題。同時，公司管理層在制定公司的未來戰(zhàn)略目標(biāo)時，也會與公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生偏差,這就進(jìn)一步的誤導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)的員工，造成他們的工作熱情降低、工作積極性下降。因此，各個的部門和員工都將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的理解停留在了外表，沒有更深一步的理解，這就會造成企業(yè)的整體績效的下降。3績效考核方法缺乏深度公司在制定績效考核方法的過程中，沒有將績效考核給予足夠的重視程度，往往將績效考核的難度設(shè)置的過于簡單，公司在實際執(zhí)行的時候就會更加的倉促和草率。從目前企業(yè)的實際績效考核中來看，企業(yè)僅僅是將考核指標(biāo)通過下達(dá)任務(wù)書的形式來進(jìn)行的，沒有一些具體的量化指標(biāo)，同時也沒有將績效考核作為正式的文件在下屬公司中傳閱，缺乏一定的創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性。企業(yè)內(nèi)部的員工在各自的崗位中不能夠明確自己的目標(biāo)，往往會對自己的工作很迷茫，再加上公司內(nèi)的許多舉措都是臨時添加的，員工更會因此而產(chǎn)生消極的情緒，這樣不僅不利于考核的進(jìn)行，還會對公司的未來開展造成影響，輕那么會使得公司內(nèi)部短期的工程進(jìn)度減緩，重那么會使得公司內(nèi)人員的大量流失，公司最后無法經(jīng)營。其次，公司的績效考核管理的過程中，沒有將公司的考核指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)、考核中每一項的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)對考核人員進(jìn)行詳細(xì)的說明，這就會使得考核人員對考核產(chǎn)生誤解，認(rèn)為考核沒有按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行，對本次考核的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑。最后，是在考核的過程中，大多數(shù)的考核工程都是有由員工自己填寫，根據(jù)列出的指標(biāo)對自身進(jìn)行評判，這在一定程度上就有了較強(qiáng)的主觀性，使得績效考核失去了對于考核人員的監(jiān)督作用，失去了考核的意義。4考核結(jié)果未深度反應(yīng)對于每次實行績效考核過后的收尾工作，往往缺乏一定的深度。首先，績效考核后的信息反應(yīng)出現(xiàn)漏洞。中鐵四局s公司一直都是以一種自上而下的行政管理的方式進(jìn)行公司的內(nèi)部管理的，這種命令式的管理方式會使得公司內(nèi)部各級別之間缺乏溝通，管理層之間的溝通、員工與管理人員之間的溝通，這些都是擋在考核結(jié)果無法有效傳遞的絆腳石，這直接導(dǎo)致了員工對本次績效考核的認(rèn)識出現(xiàn)模糊，很難在以后公司的經(jīng)營開展中達(dá)成共識。同時，績效考核的結(jié)果也只是以公告的形式來告知員工，管理層沒有對績效考核結(jié)果差的員工進(jìn)行溝通，了解問題出現(xiàn)在何處，掌握問題的來源，只是將員工的工資進(jìn)行三六九等的劃分，這就會使得員工在以后的工作中更加懈怠的對待績效考核，也會對公司的未來開展失去信心。其次，中鐵四局S公司沒有將考核結(jié)果進(jìn)行有效的利用。當(dāng)公司的管理層在拿到本次績效考核的結(jié)果時，應(yīng)當(dāng)積極與出現(xiàn)問題的員工進(jìn)行溝通和交流，不斷加強(qiáng)員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃與公司的開展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這樣不僅能夠使員工實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)，同時還使得公司的短期計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。而目前中鐵四局S公司的主要問題就是對于考核結(jié)果沒有有效的獎懲措施，只是與工資有少量的掛鉤，