企業(yè)戰(zhàn)略管理與運作摘要：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關系全局問題的重大謀劃。這種謀劃包括企業(yè)的使命或宗旨、戰(zhàn)略目標、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能策略。生產(chǎn)運作過程決定了企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的成本、質(zhì)量、多樣性、交付的時間和對環(huán)境的影響，對企業(yè)競爭力有直接的影響。通過現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理的學習，我結(jié)合波音公司的企業(yè)戰(zhàn)略案例來具體探討下企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程和項目管理的問題。關鍵字：戰(zhàn)略管理過程項目運作正文：案例：美國《航空周刊》2003年11月3日期刊報道，波音公司發(fā)布了今年第三季度經(jīng)營報告，雖然營業(yè)額和收益兩者均比前一年降低商用飛機業(yè)務繼續(xù)萎縮，并在2005年前仍然停留在這種狀態(tài)，但該公司稱取得了〃強勁的全面業(yè)績〃。近兩年來，美國波音公司一改以往頹勢，在民機訂貨及交付上均有所增長。根據(jù)波音2004年的財務報告，公司2004年共獲得277份訂貨，其中第四季度獲得81份訂貨；交付285架民用飛機。這也包括波音的第1500架737NG飛機和第500架777飛機。在波音最新機型787方面也取得了驕人的成績，2004年從全球8家大航空公司獲得126份訂貨。2004年底，儲備訂單總計價值704億美元，與2003年末的639億美元相比有顯著增加。良好的執(zhí)行使波音公司2004年的業(yè)績更加出色，全年總營業(yè)額為525億美元，凈收入為19億美元，同比增長率分別達到4.4%和171.4%。2005上半年經(jīng)營業(yè)績又有新突破，實現(xiàn)營業(yè)額280億美元，凈利潤達到11億美元；預計2005年營業(yè)額為580億美元，2006年達到620億美元，年增長率分別為10.5%和6.9%。波音777的研發(fā)與使用無疑為波音公司創(chuàng)造了很好的收益。從上面的案例我們不難看出波音777對波音公司產(chǎn)生的巨大貢獻，那到底是什么原因使其帶來的效益如此之大呢？一、企業(yè)戰(zhàn)略（1）、什么是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。制定企業(yè)戰(zhàn)略需要在環(huán)境、目標和資源之間進行協(xié)調(diào)。目標戰(zhàn)略環(huán)境 至資源戰(zhàn)略管理“金三角”

波音公司制造最新的波音777客機的時候，波音公司面臨著40億美元的巨大財務風險。全球競爭意味著不僅要尋找優(yōu)秀的供應商，而且需要供應商共同承擔新產(chǎn)品開發(fā)所帶來的風險。波音777客機的供應商分布在10多個國家。日本的供應商，比如富士、川崎和三菱公司所組成的企業(yè)聯(lián)盟，完成了機身制造工作的五分之一，包括大部分的機身、部分機翼和起落架門。這些合作伙伴一共投入了15億美元，這不僅為波音公司分散了風險，而且提供了所有供應商的競爭優(yōu)勢。在這樣的環(huán)境下，波音公司制定的良好的企業(yè)戰(zhàn)略。這不僅緩解了公司的財務風險，而且使自己的公司擁有強大合作伙伴、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和供應商優(yōu)勢?？梢娨患夜镜钠髽I(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展是何其的重要。上例也體現(xiàn)了“歸核化戰(zhàn)略”，即突出競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。其要義有三：一是本把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)。二是把經(jīng)營和開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上。三是強調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展，這就是定位和目標。（2）戰(zhàn)略管理過程按照正式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施的模式，戰(zhàn)略管理過程包括：1、 確定使命和目標：使命是企業(yè)存在的基礎和原因，企業(yè)的使命和宗旨為企業(yè)的發(fā)展提供了一個總的方向，并由此產(chǎn)生企業(yè)的目標。2、 戰(zhàn)略分析：分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢（Strenght）與劣勢（Weekness），分析外部環(huán)境以找出機會（Opportunities）和威脅（Threats）。3、 戰(zhàn)略選擇：在進行內(nèi)部條件與外部環(huán)境分析的基礎上選擇適當?shù)膽?zhàn)略。4、 戰(zhàn)略實施：設計適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)并有效的分配資源，使組織確定的戰(zhàn)略能夠?qū)嵤６?、項目管理項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。美國著名項目管理專家詹姆斯一劉易斯主要從波音公司的777飛機研制項目的成功完成，總結(jié)出成功項目管理的黃金法則，分別是：攜手合作、夢想藍圖、明確目標、項目計劃、人人參與、從數(shù)據(jù)求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計劃-尋求辦法、彼此傾聽-相互幫助、保持心情愉快、享受工作樂趣，這十二個法則指導了777飛機項目從啟動、計劃到執(zhí)行控制、最后順利交付客戶的全過程，歷經(jīng)5年、遍布44個國家、涉及人員成千上萬。777的成功不僅僅是工程技術上的成功，也使得整個波音公司在項目管理水平上取得了長足的進步。請看波音777的銷售記錄：2D092D072006200520042003200220012000199919981997looe50Lfll771544213323011635時55時528365403639476155S3745932類7316B760453949946342437731626117B10445+1T367365299287172137193208229178226239236二；苦料為20曲年7月管理大師彼得一德魯克說過：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于果”。我們了解了波音公司的項目管理基本法則，就是要和我們的實際結(jié)合起來，和我們的團隊成員一起“攜手合作”，運用到我們的項目管理中去，成就我們自己的“夢想藍圖”。三、生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作策略主要包括兩方面的內(nèi)容：（1）生產(chǎn)運作的總體策略（2）產(chǎn)品或服務的選擇、設計與開發(fā)。波音777的零件來自世界各地，前艙、機翼、尾翼、發(fā)動機整流罩、機翼前緣組件、機翼活動面、起落架、天花板支撐架、鼻輪、艙門、鰭片和天線等，分別承包給世界各地的不同公司，如美國的羅克韋爾公司和巴西航空工業(yè)，日本公司川崎、富士重工和三菱組成“日本飛機發(fā)展公司”負責777約20%的部件制造，而大韓航空也參與承包小部分零件，最后在波音本身的監(jiān)管下，完成飛機組裝，并執(zhí)行試飛。首架用于商業(yè)用途的波音777在1995年5月17日交付給聯(lián)合航空，注冊編號為N777UA。6月7日，航班編號UA921由倫敦出發(fā)前往華盛頓，開啟B777的商業(yè)服務。在1991年8月，英國航空宣布訂購15架波音777，另加15架選擇權(quán)，采用通用電氣的發(fā)動機。1992年國泰航空宣布訂購11架波音777，另加11架選擇權(quán)，首架B777-300于1998年5月21日交付，比在5月15日交付的日本航空稍遲。新加坡航空是B777最大用戶，在2008年共有76架B777，而排名第二是阿聯(lián)酋國際航空，共有60架。以上文字說明：無論從生產(chǎn)上還是運作上，波音公司均采用最先進、最合理的策略。無一不表明了波音公司在企業(yè)戰(zhàn)略還是項目