CH3采購物流與供應(yīng)鏈合作伙伴管理供應(yīng)鏈上的價(jià)值分布MakeorBuy？Buy/makedecision：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化發(fā)展，聰明的采購可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢近來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。同時(shí)，對于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下外包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。外包（

Outsourcing）在20世紀(jì)90年代，「外包」許多企業(yè)的焦點(diǎn)：An“easyway”toincreaseprofits：企業(yè)考慮把每一個(gè)原本自行生產(chǎn)制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,Apple等企業(yè)的制造外包專注于研發(fā)與營銷極度倚靠外包（特別是制造功能）的公司所處的產(chǎn)業(yè)特性：正是產(chǎn)品生命周期短、科技進(jìn)步快速、及消費(fèi)者需求的不確定性大外包利益與風(fēng)險(xiǎn)綜觀整個(gè)90年代，戰(zhàn)略性外包—指將關(guān)鍵零部件的制造給外包出去的行為—被用來當(dāng)作一個(gè)可以快速降低成本的工具刺激外包行為增加的因素（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）外包的重要目的之一，就是透過許多買家所集合的訂單，來降低制造成本風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）外包讓買方可以將需求的不確定性轉(zhuǎn)移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，合同設(shè)備制造商）上而CEM的好處是，由于其訂單來自許多公司，可以透過風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的效果來降低不確定性減少資本投資（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不確定性轉(zhuǎn)移到CEM身上外，外包的另一個(gè)重要目的，就是把資本投資也轉(zhuǎn)移到CEM身上刺激外包行為增加的因素（2）專注于核心競爭力上（FocusonCoreCompetencies）選擇了外包的功能后，企業(yè)就可以把焦點(diǎn)放在其核心能力上所謂的核心能力，指的是該公司所擁有的特殊天賦、技能與知識(shí)，而這些能力在顧客眼中使該企業(yè)與競爭者有所不同，而具有相對優(yōu)勢增加柔性（IncreasedFlexibility）更好地響應(yīng)顧客需求改變的能力利用供貨商的技術(shù)來加快產(chǎn)品研發(fā)周期時(shí)間的能力獲得新技術(shù)及創(chuàng)新的能力外包行為的兩大風(fēng)險(xiǎn)（1）競爭知識(shí)的喪失（LossofCompetitiveKnowledge）將重要部件外包給供貨商，就等同于給競爭者機(jī)會(huì)相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去導(dǎo)入新設(shè)計(jì)的能力，而亦須考慮供貨商的想法最后，將不同部件外包給不同的供貨商，也就失去了一些傳統(tǒng)上必須團(tuán)隊(duì)合作才可行的發(fā)展，如新的想法、創(chuàng)新及整體解決方案等外包行為的兩大風(fēng)險(xiǎn)（2）目標(biāo)沖突（ConflictingObjectives）供貨商和買家的目標(biāo)常是不同且互相沖突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.買家把各種零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，買家可以透過生產(chǎn)力的調(diào)整，讓供需之間能夠更為吻合。不幸地，這個(gè)目的和供貨商希望買家可以承諾長期、穩(wěn)定的訂單相沖突在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的問題上，買家與供貨商之間也有目標(biāo)沖突：買家堅(jiān)持提高柔性，希望可以盡快解決設(shè)計(jì)問題供貨商的焦點(diǎn)在讓成本降低，而這使得對設(shè)計(jì)改變的響應(yīng)力較慢企業(yè)外包的原因?qū)Ξa(chǎn)能的依賴（DependencyonCapacity）企業(yè)本身具有制造部件所必須的專業(yè)知識(shí)及技巧，但因?yàn)槠渌囊蛩囟鴽Q定外包對知識(shí)的依賴（DependencyonKnowledge）企業(yè)并沒有制造產(chǎn)品或部件所必要的人員、技術(shù)及專業(yè)知識(shí)，故將其外包以補(bǔ)其不足即使如此，企業(yè)仍需具備評估顧客需求的技能和知識(shí)，并將之轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品應(yīng)有的主要特征及要求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（1）當(dāng)我們要決定該外包何種產(chǎn)品前，應(yīng)該對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有更深層的了解為了更了解自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品區(qū)分為整體性（Integral）產(chǎn)品及模塊化（Modular）產(chǎn)品模塊化產(chǎn)品ModularProducts–IndependentComponents模塊化產(chǎn)品指的是通過結(jié)合不同零部件所制造出來的產(chǎn)品：個(gè)人計(jì)算機(jī)模塊化產(chǎn)品的定義：零部件之間互相獨(dú)立零部件是可以更換的使用標(biāo)準(zhǔn)化的接口零部件可以在幾乎不考慮其它部件的情形下升級顧客的偏好決定該產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)13整體性產(chǎn)品IntegralProducts–ComponentsareTightlyRelated整體性產(chǎn)品指的是由各個(gè)彼此緊密相關(guān)的零部件所結(jié)合而成的產(chǎn)品整體性產(chǎn)品的特征：整體性產(chǎn)品并非由獨(dú)立的部件所組合而成整體性產(chǎn)品被視為一個(gè)系統(tǒng)，從整體到細(xì)節(jié)全面考慮所設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品整體性產(chǎn)品是以系統(tǒng)效能來做評價(jià)，而非零部件的效能在整體性產(chǎn)品中，零部件可以有多重功能產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（2）在現(xiàn)實(shí)生活中，幾乎沒有全然100%的整體性或模塊化產(chǎn)品，多是落在兩端之間一端是高度模塊化產(chǎn)品（如個(gè)人計(jì)算機(jī)）；另一端則是高度整體性產(chǎn)品（如飛機(jī)）汽車包含了很多模塊化的零部件，如音響和其它電子系統(tǒng)；但也有很多整體性的零部件，如引擎產(chǎn)品對知識(shí)及產(chǎn)能都依賴供貨商對供貨商不依賴知識(shí)，但依賴產(chǎn)能對知識(shí)及產(chǎn)能都不依賴供貨商模塊化產(chǎn)品外包有風(fēng)險(xiǎn)外包是一個(gè)機(jī)會(huì)透過外包有降低成本的機(jī)會(huì)整體性產(chǎn)品外包有非常大的風(fēng)險(xiǎn)外包/不外包繼續(xù)原來的自治決策自制/外購決策架構(gòu)（1）自制/外購決策架構(gòu)（2）標(biāo)準(zhǔn)：公司產(chǎn)品是模塊化/整體性產(chǎn)品，以及公司對知識(shí)及產(chǎn)能的依賴性對模塊化產(chǎn)品而言，掌握知識(shí)是重要的，自制產(chǎn)能次要如果公司本身有這樣的知識(shí)，將制造階段外包就有成本降低的機(jī)會(huì)如果公司既沒有產(chǎn)能，也沒有專業(yè)知識(shí)，外包就會(huì)是十分危險(xiǎn)的戰(zhàn)略。因?yàn)橛晒┴浬趟l(fā)展出來的知識(shí)，很有可能會(huì)轉(zhuǎn)移到競爭對手的產(chǎn)品上對整體性產(chǎn)品而言如果公司既有知識(shí)也有產(chǎn)能，則自制會(huì)是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略如果公司兩者均無，則該公司也許進(jìn)到不該進(jìn)的產(chǎn)業(yè)了采購與采購管理狹義的采購，就是買東西，是一個(gè)購買的過程。購買（buy/purchasing）—物料的實(shí)際購買及購買過程的相關(guān)活動(dòng)。采購（procurement/sourcing）：公司取得貨物和服務(wù)的行為。廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過租賃、借貸、交換、征收等各種途徑取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。采購物流成本每降低一個(gè)百分點(diǎn)，將給企業(yè)節(jié)省資金投入數(shù)億元。尤其是大型生產(chǎn)企業(yè)（汽車.鋼鐵）、多方外協(xié)方式生產(chǎn)的企業(yè)。傳統(tǒng)采購模式采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)

選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)準(zhǔn)備貨物采購計(jì)劃驗(yàn)收接收貨物采購計(jì)劃收款通知財(cái)務(wù)部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存基于供應(yīng)鏈的采購模式從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變采購類型（1）按照企業(yè)采購的產(chǎn)品可分為：戰(zhàn)略性零部件（StrategicComponents）PartofthefinishedproductNotonlyindustryspecific;butalsocompanyspecificExamples:PC主板通用產(chǎn)品（CommodityProducts）CanbepurchasedfromalargenumberofsuppliersPriceisdeterminedbymarketforcesExamples:內(nèi)存條間接性物料（IndirectMaterials）MRO（Maintenance,Repair,andOperation）采購類型（2）合同采購（ContractPurchasing）長期合同（Long-TermContracts）采購數(shù)量與采購價(jià)格確定柔性合同（FlexibleContracts）彈性采購量/彈性采購價(jià)格等期權(quán)合同（OptionContracts）買方向賣方預(yù)付一定數(shù)額的權(quán)利金后，獲得在未來一定時(shí)間內(nèi)以一定的價(jià)格（執(zhí)行價(jià)格〕購買一定數(shù)量的采購物品的權(quán)利現(xiàn)貨采購（SpotPurchasing）供應(yīng)鏈采購方式戰(zhàn)略采購JIT采購全球采購電子采購（E-procurement）采購戰(zhàn)略適當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略要同時(shí)考慮采購產(chǎn)品類型和企業(yè)所愿承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平風(fēng)險(xiǎn)是與下列因素有關(guān)：UncertainDemand(InventoryRisk)：需求不確定性，導(dǎo)致庫存風(fēng)險(xiǎn)VolatileMarketPrice(PriceRisk)：市價(jià)變動(dòng)，導(dǎo)致價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)ComponentAvailability(ShortageRisk)：零部件可得性，導(dǎo)致企業(yè)滿足顧客需求的缺貨風(fēng)險(xiǎn)采購流程

1、需求預(yù)測，制定采購計(jì)劃2、選擇、確認(rèn)供應(yīng)商3、簽訂采購合同

4、簽發(fā)采購訂單5、運(yùn)輸進(jìn)貨及控制6、物料接受、檢驗(yàn)入庫7、發(fā)票校驗(yàn)、支付貨款基于信息系統(tǒng)的采購流程比較采購貨源決定采購需求選擇供應(yīng)商采購訂單處理采購訂單跟蹤收貨/庫存管理發(fā)票校驗(yàn)4756123SAP物料管理OrderInvoiceMRPOrder?采購管理采購管理的目標(biāo)：5RPriceQualityTimeQuantityPlace案例：西門子采購管理西門子企業(yè)

電子電氣領(lǐng)域世界先驅(qū)產(chǎn)品服務(wù)種類綜合全面

正轉(zhuǎn)化成為電子化(e-)集團(tuán)，推廣實(shí)施電子采購，電子物流等電子化應(yīng)用。

年銷售額超過870億歐元，比上一年增長11%

擁有70萬名股東

在全球190多個(gè)國家和地區(qū)有超過48萬名職員西門子集團(tuán)的組織形式信息通訊自動(dòng)化與控制電力工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)營運(yùn)集團(tuán)中央部門服務(wù)地區(qū)組織:地區(qū)辦事處及區(qū)域性公司,代表處,代辦處信息與移動(dòng)通訊行業(yè)應(yīng)用與服務(wù)發(fā)電輸配電樓宇科技生產(chǎn)與物流自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)

信息與通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心計(jì)劃與發(fā)展部技術(shù)部人事部財(cái)務(wù)部交通威迪歐汽車技術(shù)交通系統(tǒng)醫(yī)療醫(yī)療照明歐司朗照明財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)服務(wù)全球采購與物流信息與執(zhí)行人事管理咨詢

經(jīng)濟(jì)與公共關(guān)系西門子資產(chǎn)綜合管理部西門子管理咨詢西門子管理培訓(xùn)西門子教育與培訓(xùn)西門子人力資源西門子主要用戶管理西門子法律部西門子財(cái)務(wù)部西門子移動(dòng)管理西門子采購和物流服務(wù)SPLS管理層資產(chǎn)管理公共信息西門子工作范圍及領(lǐng)域能源電廠電力傳輸與分配PGPTD工業(yè)自動(dòng)化與趨動(dòng)工業(yè)解決方案和服務(wù)西門子DematicAG西門子智能化樓宇A(yù)&DI&SSDSBT信息與通訊信息和通訊網(wǎng)絡(luò)信息和移動(dòng)通信西門子商務(wù)服務(wù)ICNICMSBS交通TSSV醫(yī)藥醫(yī)藥技術(shù)Med建筑材料半導(dǎo)體Infineon照明鋨鎢絲照明財(cái)務(wù)與不動(dòng)產(chǎn)西門子財(cái)務(wù)服務(wù)西門子不動(dòng)產(chǎn)管理SFSSRE8,33,312,911,367,30,4

1,44,38,94,62,55,5運(yùn)輸系統(tǒng)西門子VDO自動(dòng)化股份公司5,14,03,8MC006.10010億歐元西門子采購成本與總銷售額的對比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入成本資金投入成本銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西門子全球采購網(wǎng)絡(luò)西門子的采購網(wǎng)絡(luò)

領(lǐng)域KWUEVA&DPLVT?NPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVT?NPNATMedHLATDPRECSFS地區(qū)集中采購與物流l采購項(xiàng)目l匯集采購額l個(gè)別需求l方式全球采購委員會(huì)制定措施并控制共同的采購行為全球采購機(jī)構(gòu)執(zhí)行共同的采購行為全球采購操作規(guī)則為全球合作奠定基礎(chǔ)全球采購委員會(huì)對整個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé),其成員將貫徹各個(gè)部門的決策部門地區(qū)需求計(jì)劃IT工具戰(zhàn)略性人事管理目標(biāo)設(shè)定采購流程全球采購委員會(huì)決策對整個(gè)企業(yè)具有約束力行政管理全球采購網(wǎng)規(guī)劃工具PuC-支持材料分類人事管理

全球采購辦公室部門地區(qū)總部40名員工設(shè)計(jì)實(shí)施協(xié)調(diào)支持全球采購辦公室協(xié)調(diào)和支持西門子采購網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化程度用戶數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)采購者的協(xié)調(diào)一

致的范圍基于自主領(lǐng)導(dǎo)采購者為參與者

簽定合同參與者自主例如：對于ICN和

ICM的電信IC對于指定的采購范圍而組織具有

執(zhí)行授權(quán)的共同采購

由委員會(huì)簽訂企業(yè)聯(lián)系范圍內(nèi)的

合同參與者在此合同的基礎(chǔ)上聯(lián)系所

采購物例：PCB,LCD,塑料委托一個(gè)服務(wù)商來進(jìn)行指定范圍的采購服務(wù)商根據(jù)委托簽定框架協(xié)議，

有計(jì)劃的采購，承擔(dān)物流運(yùn)輸例如，金屬，物資或服務(wù)

采購委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)采購者采購服務(wù)高低高低對于共同采購的三種集合化形式西門子采購網(wǎng)絡(luò)全球采購機(jī)構(gòu)控制全球采購委員會(huì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)采購者采購服務(wù)采購委員會(huì)支持生產(chǎn)材料生產(chǎn)材料信息&通訊IT工具信息技術(shù)采購網(wǎng)絡(luò)管理委員會(huì)部門生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備采購網(wǎng)絡(luò)的功能在三個(gè)層面得以保證SPLS

(SiemensProcurement&LogisticsServices)西門子采購與物流部－提供全球采購與物流服務(wù)SPLS的業(yè)務(wù)目標(biāo)是:在為西門子的所有業(yè)務(wù)部門提供采購和物流服務(wù)為第三方客戶提供以上的采購和物流服務(wù)（例如：西門子供應(yīng)商和西門子客戶）與其他的服務(wù)提供商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立和運(yùn)營西門子的買方電子交易市場SPLS是西門子集團(tuán)中的服務(wù)類業(yè)務(wù)信息通訊自動(dòng)化與控制電力工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)營運(yùn)集團(tuán)中央部門服務(wù)地區(qū)組織:地區(qū)辦事處及區(qū)域性公司,代表處,代辦處信息與移動(dòng)通訊行業(yè)應(yīng)用與服務(wù)發(fā)電輸配電樓宇科技生產(chǎn)與物流自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)

信息與通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心計(jì)劃與發(fā)展部技術(shù)部人事部財(cái)務(wù)部交通威迪歐汽車技術(shù)交通系統(tǒng)醫(yī)療醫(yī)療照明歐司朗照明財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)服務(wù)全球采購與物流信息與執(zhí)行人事管理咨詢

經(jīng)濟(jì)與公共關(guān)系西門子資產(chǎn)綜合管理部西門子管理咨詢西門子管理培訓(xùn)西門子教育與培訓(xùn)西門子人力資源西門子主要用戶管理西門子法律部西門子財(cái)務(wù)部西門子移動(dòng)管理西門子采購和物流服務(wù)SPLS管理層

資產(chǎn)管理公共信息Page40/12.01SPLS組織結(jié)構(gòu)奧地利?巴西

?中國

?捷克?法國?德國

?以色列?日本?

韓國?新加坡

?臺(tái)灣?美國SPLS

咨詢物流采購業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商管理

訂單處理全球采購IT配送項(xiàng)目物流支持采購物流配送物流售后物流

國家地區(qū)西門子網(wǎng)上買方市場“click2procure”評估/對比最佳做法供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)

SPLS所在國家和地區(qū)

主要數(shù)字00/01財(cái)年10億

45%

1.000

12個(gè)國家的36

個(gè)地區(qū)

SPLS用多年在供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)為客戶提供解決方案9億

40%

760

11個(gè)國家的25個(gè)地區(qū)

銷售額(歐元):

外部客戶所占比例:

全球員工數(shù):

組織:

預(yù)算01/02財(cái)年供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理：對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用與控制等綜合性管理工作供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)關(guān)系遞增層次關(guān)聯(lián)開發(fā)及行為親密貢獻(xiàn)關(guān)系第一層次開發(fā)第二層次開發(fā)第三層次開發(fā)伙伴默契協(xié)同行為制造商誠信與授權(quán)行為制造商選擇行為普通供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系新生產(chǎn)能力涌現(xiàn)及施展供應(yīng)商關(guān)系分類44對供應(yīng)商的重要性對企業(yè)的重要性重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商普通商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商供應(yīng)商分類模塊法45采購業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商開發(fā)能力強(qiáng)非常重要非常重要伙伴型供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商一般重要非常緊要優(yōu)先型供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商非常重要無關(guān)緊要注重改進(jìn)提高的重點(diǎn)供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商不很重要不很重要普通商業(yè)型供應(yīng)商新供應(yīng)商開發(fā)策略46新供應(yīng)商預(yù)選運(yùn)用一系列策略，對普通供應(yīng)商的技術(shù).質(zhì)量.成本結(jié)構(gòu).交貨.服務(wù).管理能力.

信譽(yù)度等，進(jìn)行全面綜合考察，初步選定入圍供應(yīng)商。步驟一：通過各種媒體通道，公開選擇供應(yīng)商的消息。

傳遞企業(yè)信息.公告所需供應(yīng)商類型和對供應(yīng)商的要求.實(shí)現(xiàn)公開、公平、公正。47某企業(yè)新供應(yīng)商預(yù)選策略:

生產(chǎn)內(nèi)容生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)市場前景覆蓋面財(cái)務(wù)能力信息技術(shù)……………………………………表A：企業(yè)業(yè)務(wù)狀況

經(jīng)營理念價(jià)值觀文化觀企業(yè)精神器物文化標(biāo)志…………………………表B：企業(yè)經(jīng)營宗旨

您對本企業(yè)的建議您的合作意向您的合作要求………………表C：合作伙伴回執(zhí)

48你認(rèn)為擴(kuò)大市場份額的措施你認(rèn)為降低成本的措施經(jīng)營受挫時(shí)的措施加強(qiáng)宣傳力度減少庫存尋找原因及時(shí)改進(jìn)改進(jìn)質(zhì)量降低生產(chǎn)過程的浪費(fèi)改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本降低運(yùn)輸費(fèi)用改革內(nèi)部機(jī)制聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)降低TPL成本改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)其他：其他：其它遇到突發(fā)事件時(shí)你對合作伙伴建議的態(tài)度你與合作伙伴發(fā)生沖突時(shí)及時(shí)通知保險(xiǎn)公司合理的建議積極改進(jìn)盡量協(xié)調(diào)解決積極采取各種措施堅(jiān)持自己正確的觀點(diǎn)自己先讓一步積極采取可能的措施請對方協(xié)助改進(jìn)請第三方協(xié)調(diào)溝通有關(guān)部門協(xié)同解決若改進(jìn)難度大就退出果斷解除和約其他：其他：其他：附表：改進(jìn)我們的工作49你是否愿意與伙伴共同研發(fā)企業(yè)文化層應(yīng)注意的地方對員工教育的方式原意并共享最終產(chǎn)權(quán)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)與約束嚴(yán)明只愿按對方要求供給強(qiáng)化企業(yè)精神激勵(lì)為主多種方式愿意提供建議提升企業(yè)知名度注重企業(yè)精神激勵(lì)愿意積極合作創(chuàng)品牌文化加強(qiáng)員工思想教育其他：其他：其他：你對TPL的看法建設(shè)信息系統(tǒng)的好處建設(shè)信息系統(tǒng)的困難沒有與TPL合作過提升各部門工作效率成本高信譽(yù)度差方便生產(chǎn)計(jì)劃安排技術(shù)難度大增值服務(wù)少增加訂單增加效益基礎(chǔ)平臺(tái)不理想一般滿意降低交易成本應(yīng)用軟件不匹配其他：其他：其他：50步驟二：分析供應(yīng)商資料，預(yù)評選供應(yīng)商。

步驟三：供應(yīng)商市場調(diào)查，確定入圍供應(yīng)商。

51新供應(yīng)商確定制定供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商資料歸并供應(yīng)商評價(jià)供應(yīng)商確定建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商評選流程評價(jià)指標(biāo)體系調(diào)查.自薦.附表確定多少合適？52大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，即質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重原則。企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)及其對供應(yīng)商的要求不同，選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)則有所側(cè)重。有多種方法，其中，層次分析法更體現(xiàn)了人的決策思維的基本特征，即分解、判斷和綜合。Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量Yahya和Kingaman的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表序號(hào)評價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）三層次的評價(jià)指標(biāo)集55第一層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)產(chǎn)品綜合素質(zhì)質(zhì)量質(zhì)量體系、設(shè)計(jì)質(zhì)量、物料質(zhì)量、過程質(zhì)量、質(zhì)量管理價(jià)格產(chǎn)品原價(jià)、數(shù)量折扣、運(yùn)輸費(fèi)用交貨能力合同履約程度、交貨準(zhǔn)時(shí)度服務(wù)售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)產(chǎn)品的綠色度產(chǎn)品環(huán)保程度、回收的及時(shí)有效性柔性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、產(chǎn)品數(shù)量柔性產(chǎn)品時(shí)間柔性、產(chǎn)品系列化程度業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)狀況、投入強(qiáng)度、優(yōu)勢能力資產(chǎn)負(fù)債率、技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度、知識(shí)資源投入強(qiáng)度、研發(fā)創(chuàng)新能力、市場應(yīng)變能力、生產(chǎn)能力、營銷能力企業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)外部環(huán)境政治.經(jīng)濟(jì).技術(shù)環(huán)境、地理環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)理念合作能力企業(yè)間的互補(bǔ)性、信任度團(tuán)隊(duì)能力、用戶信譽(yù)度、上下游伙伴滿意程度、適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制、組織管理能力供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)和提升56關(guān)系維護(hù)和提升要達(dá)到的效果

親密（Intimacy）：伙伴關(guān)系間的緊密程度。

NEC公司的高斯先生所說：“如果沒有親密關(guān)系的存在，就無法為伙伴企業(yè)帶來貢獻(xiàn)。身為伙伴，我不再是個(gè)局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在達(dá)到這層親密性之前，我無法有所貢獻(xiàn)?！?/p>

貢獻(xiàn)（Impact）：伙伴間自愿為達(dá)成協(xié)同付諸的行動(dòng)和行動(dòng)所產(chǎn)生的實(shí)際成果。

57關(guān)系維護(hù)和提升的理念及行為：

◆向供應(yīng)商伙伴開放內(nèi)部運(yùn)作、授權(quán)◆最大利潤的合理分配

顯在利潤分配：交易價(jià)格使交易雙方都滿意。潛在利潤分配：主動(dòng)提供信息技術(shù)解決方案.協(xié)助解決生產(chǎn)技術(shù)問題、協(xié)助改進(jìn)業(yè)務(wù)流程提升生產(chǎn)效率等。

親密和貢獻(xiàn)的衍生效果：互信、團(tuán)隊(duì)精神、共同的價(jià)值主張、供應(yīng)鏈文化、學(xué)習(xí)型系統(tǒng)等，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的隱形資產(chǎn)，是產(chǎn)生新能力的源泉。

案例：戴爾公司協(xié)同合作伙伴實(shí)現(xiàn)“雙贏”

供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化與考核58管理與供應(yīng)商的關(guān)系：目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃接觸考核指標(biāo)檢查制造商供應(yīng)商檢查組目標(biāo)計(jì)劃檢查總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)達(dá)到目標(biāo)的程度、每項(xiàng)具體指標(biāo)情況對制造商建議制造商改進(jìn)改進(jìn)目標(biāo)計(jì)劃供應(yīng)商新目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施供應(yīng)商目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施檢查流程

供應(yīng)商績效考核59供應(yīng)商進(jìn)行階段性績效評估，優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值送貨狀況沒有發(fā)生過拒絕送貨或送貨不一致送貨不一致不超過5%送貨不一致為5%~10%送貨不一致為11%~20%送貨不一致＞20%43210加工能力從所有送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過1%從91%~99%送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過5%從80%~89%送貨中抽取樣本，6%~10%超出了控制限度從70%~79%送貨中抽取樣本，11%~20%超出了控制限度從＜70%送貨中抽取樣本，超出控制限度的＞20%43210表1：供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)指標(biāo)60指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值數(shù)量數(shù)量全部正確不正確的交付不足5%不正確的交付為5%~10%不正確的交付為11%~20%不正確的交付＞20%43210時(shí)間所有交付均準(zhǔn)時(shí)無法容忍的交付延遲不足5%無法容忍的交付延遲為5%~10%無法容忍的交付延遲為11%~20%無法容忍的交付延遲＞20%43210單證沒有漏記批量數(shù)目、包裝表列、發(fā)票錯(cuò)誤及其它單證不足5%的交付被記錯(cuò)被記錯(cuò)的交付為5%~10%被記錯(cuò)的交付為11%~20%被記錯(cuò)的交付＞20%43210交付條件所有交付都在期望條件下收到有墊襯受損、包裝不全、紙箱破損的交付不足5%有上述損壞的交付為5%~10%有上述損壞的交付為11%~20%有上述損壞的交付＞20%43210表2：供應(yīng)商交付表現(xiàn)指標(biāo)

61指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值糾錯(cuò)與改正不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)且實(shí)施改進(jìn)不超過30天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)且實(shí)施改進(jìn)在31~60天內(nèi)不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)不超過30天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)在31~60天內(nèi)60天內(nèi)無反應(yīng)43210成本.備貨.批量規(guī)模單位成本、備貨期與批量規(guī)模大幅減少單位成本、備貨期與批量規(guī)模小幅減少單位成本、備貨期與批量規(guī)模無減少420表3：供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)

倡導(dǎo)和實(shí)踐協(xié)同商務(wù)

形成供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系62倡導(dǎo)和實(shí)踐協(xié)同商務(wù)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系形成的基礎(chǔ)。理念倡導(dǎo)及相應(yīng)的實(shí)踐嘗試：邀請供應(yīng)商共同預(yù)測市場、研發(fā)產(chǎn)品、共同設(shè)計(jì)流程改進(jìn)等；授權(quán)、開放內(nèi)部系統(tǒng)。構(gòu)建協(xié)同技術(shù)平臺(tái)鏈主企業(yè)創(chuàng)建平臺(tái)，集成伙伴信息。通過平臺(tái)實(shí)踐協(xié)同商務(wù)，提升協(xié)同效率。真正意義上的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系形成！案例：西門子供應(yīng)商管理西門子供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足西門子需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評估-西門子統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商分級-在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對話伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評估(評分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取下列措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析

中挑選出來者詢價(jià)

詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問題的解釋費(fèi)用位置的評估與風(fēng)險(xiǎn)評估

范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–步驟供應(yīng)商的詢價(jià)來自報(bào)價(jià)的反映

和目標(biāo)價(jià)格設(shè)定資源戰(zhàn)略

SS,MS來自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進(jìn)行談判內(nèi)容

-價(jià)格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責(zé)范圍

的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判準(zhǔn)備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時(shí)間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價(jià)格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務(wù):結(jié)果:談判戰(zhàn)略西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–成功的談判西門子供應(yīng)商管理

選擇單一貨源還是多種貨源采購目標(biāo)

A和領(lǐng)先者密切合作來保證更新B在市場需求較大時(shí),通過質(zhì)量與其他

競爭對手競爭C積極的進(jìn)行技術(shù)協(xié)作,共同分析價(jià)值

增值的因素D產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準(zhǔn)E與其他供應(yīng)商之間的競爭激烈,采取

改善價(jià)格水平F通過在某一個(gè)供應(yīng)商那里增加采購

量來實(shí)現(xiàn)更好的交貨條件,價(jià)格G自用和他用的工具費(fèi)用要保持較低

的水平H壓低定單處理的費(fèi)用I用協(xié)議倉庫,準(zhǔn)時(shí)供貨的方法減少庫存K便宜的運(yùn)輸和包裝費(fèi)L降低質(zhì)量審核費(fèi)用,可能時(shí)可在公司

外部進(jìn)行質(zhì)審唯一資源未定多種資源M

降低供應(yīng)商的開發(fā)費(fèi)用,最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)N在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)O在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)P在潛在的供應(yīng)商那里要避

免政治-社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)Q在采購量加大時(shí),要避免依

賴風(fēng)險(xiǎn)R在需求量過為集中時(shí),要避免依賴風(fēng)險(xiǎn)S通過密切合作增加短期和

臨時(shí)供貨能力T長期提供服務(wù)和備用件U確保業(yè)務(wù)廣泛的營業(yè)量V確保沒有貨幣風(fēng)險(xiǎn)唯一資源未定多種資源采購目標(biāo)對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評估統(tǒng)一的評估范疇以及評估標(biāo)準(zhǔn)西門子統(tǒng)一的供應(yīng)商分級在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)通過需求整合改善談判地位供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評估供應(yīng)商發(fā)展西門子供應(yīng)商管理

供應(yīng)商評估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商

西門子供應(yīng)商管理

對于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應(yīng)商以及康采恩供應(yīng)商都要進(jìn)行評估

在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評估標(biāo)準(zhǔn)采購100分

質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務(wù)范疇(層次1)總成本以及價(jià)格對于成本下降的主動(dòng)性滿足戰(zhàn)略的需求合作，服務(wù)以及支持質(zhì)量達(dá)標(biāo)物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務(wù)以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務(wù)以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，服務(wù)以及支持次級標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義并且綜合的評估與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng)評估次級標(biāo)準(zhǔn)(層次3)標(biāo)準(zhǔn)(層次2)西門子供應(yīng)商管理

最小化供應(yīng)鏈成本預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果簡短說明： 與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r(jià)格以及

-采購的附加成本

-額外成本(由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高的庫存成本，...).

對于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評估總分：20評估說明：始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不20分

提出漲價(jià)的要求

一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少15分

提出漲價(jià)的要求，然后就遵守評估的價(jià)格并作

為合理的價(jià)格執(zhí)行

大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià)10分 地要求，不努力試圖達(dá)到目的。價(jià)格保持或超 過評估水平。

很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。5分

價(jià)格保持或超過評估的水平。.

絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理0分

的漲價(jià)要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯

的供貨困難

采購

(價(jià)格/成本)100分層次1總成本

以及價(jià)格50預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)

20對于所提出目標(biāo)價(jià)的反應(yīng)

(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目)20Open-Book-

政策

10層次3層次2層次3的說明西門子供應(yīng)商管理

在第3層次的標(biāo)準(zhǔn),必須就具體業(yè)務(wù)進(jìn)行制訂西門子供應(yīng)商管理

在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級(1)

西門子供應(yīng)商管理

在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級(2)

?供應(yīng)商級別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向首選的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少從不不是l推導(dǎo)、商定以及更新評估結(jié)果l在西門子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果采購量詢價(jià)（戰(zhàn)略的）伙伴關(guān)系1.1 請您利用此評估表格對一個(gè)真實(shí)存在的供應(yīng)商進(jìn)行一次評估（并且對于相應(yīng)的原料領(lǐng)域）。您代理采

購的職權(quán)。1.2 在結(jié)束的時(shí)候請您考慮2～3方面的改進(jìn)措施（供應(yīng)商發(fā)展）。記錄處：時(shí)間：45分鐘西門子供應(yīng)商管理

供應(yīng)商評估–

任務(wù)設(shè)定

根據(jù)評估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對供應(yīng)商有針對性的改進(jìn)項(xiàng)目