第五篇控制第14章控制與控制過(guò)程

本章主要內(nèi)容

控制活動(dòng)控制過(guò)程有效控制控制的重要性計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)員工積極性計(jì)劃目標(biāo)控制（Control)控制是管理者為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃的要求相一致，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動(dòng)。[問(wèn)題的提出]木桶原理

一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。美國(guó)每年近10萬(wàn)家企業(yè)倒閉日本每年近6萬(wàn)家淘汰出局中國(guó)每3天就有1萬(wàn)家進(jìn)入西方極樂(lè)世界上海人的平均壽命是72歲中國(guó)企業(yè)的平均壽命是3.5歲集團(tuán)公司的平均壽命是7—8歲跨國(guó)公司的平均壽命是11—12歲全球500強(qiáng)公司的平均壽命40—42歲全球1000強(qiáng)集團(tuán)的平均壽命30多歲計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所不可缺少的。從某種意義上來(lái)說(shuō)，它們同屬于管理的“維持職能”，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運(yùn)行。但是，管理是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求?？刂剖枪芾砉ぷ鞯淖钪匾毮苤弧Ｋ潜ＷC企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能?？刂剖枪芾磉^(guò)程的一個(gè)階段。控制是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的全過(guò)程。控制職能的完成需要一個(gè)科學(xué)的程序?？刂频某尚Q于：控制系統(tǒng)的可衡量性：有衡量的方法；有一種可比較結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)；有一種調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)的方法?？刂频哪康氖鞘构芾硐到y(tǒng)以更合要求的方式運(yùn)行。14.1控制活動(dòng)

1.控制的必要性

管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：

(一)組織環(huán)境的變化（調(diào)整原有計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容）

(二)管理權(quán)力的分散（了解如何在利用這些權(quán)力）

(三)工作能力的差異管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)的特征管理控制系統(tǒng)：管理組織系統(tǒng)的控制系統(tǒng)的集合體。特征：（1）控制系統(tǒng)與管理組織系統(tǒng)相融合（2）控制程序與不同形式的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)（3）管理控制要求建立信息系統(tǒng)和測(cè)量系統(tǒng)（4）管理控制系統(tǒng)包括人的目的性和能動(dòng)性因素管理控制系統(tǒng)的基本框架環(huán)境環(huán)境控制作用反饋?zhàn)饔檬芸卣呤┛卣呓M織管理系統(tǒng)的被控對(duì)象是整個(gè)組織。組織管理控制系統(tǒng)的控制器主要是組織的管理者。組織管理控制系統(tǒng)中的信息反饋機(jī)構(gòu)。2控制理論

(1)程序控制企業(yè)內(nèi)部管理工作大部分是程序控制。

(2)跟蹤控制市場(chǎng)活動(dòng)大部分是跟蹤控制。

(3)自適應(yīng)控制企業(yè)的發(fā)展和學(xué)習(xí)型組織是自適應(yīng)控制。

(4)最佳控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，普遍應(yīng)用了最佳控制原理進(jìn)行決策和管理。3.控制類(lèi)型

(1)前饋控制

前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。

(2)同期控制

同期控制，亦稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)或過(guò)程控制，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

(3)反饋控制反饋控制，亦稱(chēng)成果或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。反饋控制14-2控制過(guò)程

1.確立標(biāo)準(zhǔn)

(1)確定控制對(duì)象

(2)選擇控制重點(diǎn)

(3)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法控制的對(duì)象不同，為它們建立標(biāo)志正常水平的標(biāo)準(zhǔn)的方法也不一樣。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有下列三種：利用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)確定預(yù)期結(jié)果；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷來(lái)估計(jì)預(yù)期結(jié)果；在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程(工作)標(biāo)準(zhǔn)。控制標(biāo)準(zhǔn)控制是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量工作績(jī)效。因此，要進(jìn)行控制，首先要制定衡量各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。這里所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)，是指評(píng)定成效的尺度，它是從整個(gè)計(jì)劃方案中選出的對(duì)工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。一個(gè)較好的控制標(biāo)準(zhǔn)體系通常包括數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、綜合標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)有些是可以量化的，如資產(chǎn)負(fù)債串、工時(shí)定額和利潤(rùn)率等；有些則是定性的，如企業(yè)的規(guī)章制度等。常用的擬訂標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：一、統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱(chēng)為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，它是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對(duì)比同類(lèi)企業(yè)的水平，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定的。最常用的有統(tǒng)計(jì)平均值、極大(或極小)值和指數(shù)等。統(tǒng)計(jì)方法常用于擬訂與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個(gè)電視維修公司根據(jù)以往的情況建立用于上門(mén)服務(wù)的每月汽油費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。二、根據(jù)評(píng)估建立標(biāo)準(zhǔn)指由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員憑經(jīng)驗(yàn)確定標(biāo)準(zhǔn)，一般作為統(tǒng)計(jì)方法和下面將提到的工程方法的補(bǔ)充。例如，如果一個(gè)飯店經(jīng)理的個(gè)人資歷足以確定一個(gè)期望銷(xiāo)售收入的合理水平，他就可以用主觀經(jīng)驗(yàn)方法來(lái)擬定收入標(biāo)準(zhǔn)。三、工程標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱(chēng)為工程標(biāo)準(zhǔn)，它是以精確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。例如，機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)就是根據(jù)設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力確定的。工程方法的重要應(yīng)用是測(cè)量生產(chǎn)者個(gè)人或群體的產(chǎn)出定額標(biāo)準(zhǔn)，這種測(cè)量又稱(chēng)為時(shí)間研究和動(dòng)作研究。通過(guò)動(dòng)作、時(shí)間研究來(lái)制定生產(chǎn)定額，為基層管理人員更均衡地安排工作、更合理地評(píng)估工人的績(jī)效，以及評(píng)估所需的人工和費(fèi)用等，建立客觀的標(biāo)準(zhǔn)，提供有益的幫助。四分位數(shù)四分位數(shù)：將所有數(shù)值按大小順序排列并分成四等份，處于三個(gè)分割點(diǎn)位置的得分就是四分位數(shù)。最小的四分位數(shù)稱(chēng)為下四分位數(shù)，所有數(shù)值中，有四分之一小于下四分位數(shù)，四分之三大于下四分位數(shù)。中點(diǎn)位置的四分位數(shù)就是中位數(shù)。最大的四分位數(shù)稱(chēng)為上四分位數(shù)，所有數(shù)值中，有四分之三小于上四分位數(shù)，四分之一大于上四分位數(shù)。也有叫第25百分位數(shù)、第75百分位數(shù)的。

美國(guó)通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(keyperformanceareas)的選擇，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的八個(gè)方面，并為它們建立了相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。這八個(gè)方面如下：

1．獲利能力

2．市場(chǎng)地位

3．生產(chǎn)率

4．產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位

5．人員發(fā)展

6．員工態(tài)度

7．公共責(zé)任

8．短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡

2.衡量績(jī)效

用標(biāo)準(zhǔn)去衡量活動(dòng)的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方向。

如何有效衡量績(jī)效:(1)需要發(fā)揮創(chuàng)造才能;(2)不要忽視質(zhì)量方面的成果;(3)用征兆來(lái)進(jìn)行控制;(4)在控制中運(yùn)用預(yù)測(cè);(5)抽樣;(6)管理人員的親自觀察.

3.糾正偏差

(1)找出偏差產(chǎn)生的主要原因

(2)確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象

(3)選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施常見(jiàn)的糾正偏差的方法有：（1）調(diào)整原計(jì)劃。（2）改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)。（3）改進(jìn)組織工作。（4）改進(jìn)激勵(lì)工作。14.3有效控制

1.適時(shí)控制

上圖中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個(gè)質(zhì)量特征或某項(xiàng)工作質(zhì)量完善程度的數(shù)值，橫軸表示取值(即進(jìn)行控制)的時(shí)間，中心線(xiàn)CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況，UCL和LCL分別表示上、下警戒線(xiàn)。反映質(zhì)量特征的數(shù)據(jù)如果始終分布在CL周?chē)瑒t表示質(zhì)量“在控制中”，而一旦越過(guò)UCL和LCL，則表示出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題。2.適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。

（1）防止控制過(guò)多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；（3）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益?？刂七^(guò)多或控制不足的危害控制過(guò)多扼殺員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；抑制員工的創(chuàng)新精神；影響個(gè)人能力的發(fā)展和工作熱情的提高；影響企業(yè)效率控制過(guò)少組織活動(dòng)不能有序進(jìn)行；不能保證各部門(mén)活動(dòng)進(jìn)度和比例的協(xié)調(diào)，造成資源浪費(fèi)；可能使組織中的個(gè)人無(wú)視組織要求；導(dǎo)致組織渙散和崩潰。ABC分析法巴雷特在1897年研究社會(huì)財(cái)富分配時(shí)，收集多個(gè)國(guó)家的收入統(tǒng)計(jì)資料，得出收入與人口的規(guī)律，即占人口經(jīng)重不大（20%）的少數(shù)人的收入占總收入的大部分（80%），而大多數(shù)人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所謂的"關(guān)鍵的少數(shù)和次要的大數(shù)"的關(guān)系，用來(lái)表示這種財(cái)富分配不平等的現(xiàn)象的統(tǒng)計(jì)圖表稱(chēng)為巴雷特曲線(xiàn)分布圖。ABC（A類(lèi)品占金額高重點(diǎn)管理，B類(lèi)品占金額中等次重點(diǎn)管理，C類(lèi)品占金額最低一般管理）根據(jù)ABC分析法，A類(lèi)商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最小，應(yīng)加強(qiáng)管理，按時(shí)訂貨，積極促銷(xiāo)，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；而消費(fèi)金額較小，數(shù)量比例較大的B類(lèi)商品，應(yīng)按照經(jīng)營(yíng)方針，適時(shí)調(diào)節(jié)庫(kù)存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約定貨費(fèi)用，采取訂貨點(diǎn)的訂貨方式并可按照大類(lèi)商品進(jìn)行控制；C類(lèi)商品所占金額最小，品種種類(lèi)繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進(jìn)貨，以較高的庫(kù)存來(lái)節(jié)約訂貨費(fèi)用。組織中的例外原則由科學(xué)管理之父泰勒倡導(dǎo)的例外原則是管理學(xué)中的一項(xiàng)重要原則，所謂例外原則，是指一個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，把管理工作中經(jīng)常發(fā)生的一般日常事物，擬定處理意見(jiàn)，使之規(guī)范化，然后授權(quán)給下級(jí)管理人員負(fù)責(zé)處理，而自己只保持對(duì)例外原則（即重要事項(xiàng)和新出現(xiàn)的問(wèn)題）的決策權(quán)和對(duì)下屬人員的監(jiān)督權(quán)。這樣既有利于發(fā)揮下級(jí)管理人員的積極性，提高工作效率，又能使領(lǐng)導(dǎo)者集中精力研究和解決重大問(wèn)題?？刂瀑M(fèi)用與收益變化成本與收益控制程度控制成本控制收益凈收益最大ABCDEX1X2

3.客觀控制

沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度和準(zhǔn)確的檢測(cè)手段，人們對(duì)企業(yè)實(shí)際工作就不易有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，從而難以制定出正確的措施，進(jìn)行客觀的控制。4彈性控制

彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。彈性控制有時(shí)也與控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有關(guān)。通常組織的目標(biāo)并不是單一的，而是多重目標(biāo)的組合?；萜盏膹椥钥刂?/p>

一個(gè)企業(yè)是不是老化并不在于它存在了多少年，主要在于它在彈性和控制之間是不是找到了一個(gè)很好的平衡。很多年輕企業(yè)管理的彈性很大，跟小孩子一樣喜歡跑但常跌倒，非常容易失控；而有些企業(yè)處處強(qiáng)調(diào)控制，造成管理僵化?；萜帐且粋€(gè)60年的公司，我認(rèn)為它還非常具有活力，而且又有一種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，就是它在彈性和控制之間找到了很好的平衡?；萜盏暮诵膬r(jià)值觀有五個(gè)：信任和尊重個(gè)人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直；依靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)；鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性。管理者圍繞核心價(jià)值觀進(jìn)行的管理，就是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，激發(fā)員工發(fā)揮潛力?；萜盏幕竟芾砜蚣苁情_(kāi)放式的管理，各地公司根據(jù)一個(gè)基本框架原則來(lái)設(shè)置適合自己情況的組織結(jié)構(gòu)，公司鼓勵(lì)公開(kāi)交流、走動(dòng)式管理、敞開(kāi)式辦公，鼓勵(lì)員工越級(jí)匯報(bào)（就是遇到問(wèn)題的時(shí)候可以直接找老板的老板談，但越級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)不可以直接對(duì)員工反映的問(wèn)題做出決策）等等。在惠普有一種平等的氣氛,員工之間無(wú)論職務(wù)差別多大見(jiàn)面都是直呼其名啦，新來(lái)的員工直接稱(chēng)呼我的名字,總裁到中國(guó)我們也是直接叫他名字的，這種平等的氣氛有利于形成員工間的自發(fā)交流。開(kāi)放性管理的核心是體現(xiàn)靈活性和創(chuàng)造性的彈性管理方法。惠普公司尤其在推行彈性工作地點(diǎn)、職業(yè)共享、彈性工作時(shí)間等方面有自己獨(dú)特的做法。譬如對(duì)客戶(hù)服務(wù)支持人員采用彈性的工作地點(diǎn)的管理方法。是讓他帶著呼機(jī)、手機(jī)，并且提供他在家里工作的環(huán)境，使他可以隨時(shí)隨地獲得公司的信息系統(tǒng)支持，可以隨時(shí)出發(fā)為客戶(hù)服務(wù)，不要求他一定要在公司里面，這相當(dāng)于是24小時(shí)值班。

對(duì)于高層管理人員來(lái)講，好的決策實(shí)際上包括兩個(gè)方面。一個(gè)方面是決策正確，第二個(gè)方面是執(zhí)行有效。這也是一種職業(yè)共享，也是一種體現(xiàn)效率的彈性。第三個(gè)就是彈性工作時(shí)間。比如帶薪休假、停薪休假，還有些人自己要去讀MBA，他可以停薪但保留在惠普的工作。對(duì)于知識(shí)腦力工作者而言，沒(méi)有辦法從管理他的做事的方法來(lái)衡量他做事的結(jié)果。所以我們要采取彈性管理，從時(shí)間、地點(diǎn)的自由性和充分授權(quán)等方面考慮，創(chuàng)造好的環(huán)境?；萜展居兴^"惠普之道"，"公司只要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，員工自然就會(huì)表現(xiàn)出他最杰出的一面?！被萜盏膹椥怨芾磉€有一個(gè)重要的原則，就是凡是公司沒(méi)有明文規(guī)定不可以做的事情就是可以做的。我需要員工面對(duì)客戶(hù)的時(shí)候，能夠非常機(jī)敏，非常靈活。只有成熟的員工才可以充分授權(quán)。授權(quán)是一種離心力，集中控制是向心