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28pt組織生命周期理論規(guī)模ⅠⅣⅢⅡ創(chuàng)業(yè)階段靠創(chuàng)造力成長(zhǎng)聚合階段靠命令成長(zhǎng)規(guī)范化階段靠分權(quán)成長(zhǎng)成熟階段靠協(xié)調(diào)成長(zhǎng)成熟后階段靠合作成長(zhǎng)創(chuàng)造性危機(jī)：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需要提供明確的方向增設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)增設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)危機(jī)：對(duì)分權(quán)的需要危機(jī)：文牘主義盛行危機(jī)：需要在創(chuàng)造力精干化和流程化進(jìn)一步的成熟衰退組織的生命周期組織生命周期理論特征項(xiàng)創(chuàng)業(yè)階段聚合階段正規(guī)化階段精耕細(xì)作階段結(jié)構(gòu)非正規(guī)一個(gè)人指揮基本非正規(guī)有一些程序正規(guī)化的程序勞動(dòng)分工增設(shè)職能專家行政是機(jī)構(gòu)內(nèi)的產(chǎn)品/服務(wù)單一以一主導(dǎo)產(chǎn)品為主有些變異形成一個(gè)系列的產(chǎn)品或服務(wù)多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)系列獎(jiǎng)酬和控制系統(tǒng)人治的

家長(zhǎng)式的人治的，但強(qiáng)調(diào)組織成功所作的貢獻(xiàn)非人格化的，通過(guò)規(guī)范化的制度廣泛的多方面的，與產(chǎn)品或部門的情形相適應(yīng)創(chuàng)新力量作為所有者兼管理者的個(gè)人管理者

一般員工獨(dú)立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部的穩(wěn)定和市場(chǎng)擴(kuò)張聲望、完善的組織高層管理風(fēng)格個(gè)人主義的創(chuàng)業(yè)超凡魅力的方向指引控制之下的授權(quán)團(tuán)隊(duì)式、抨擊行政式機(jī)構(gòu)組織生命周期理論項(xiàng)目變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段，由于規(guī)模小，復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到的困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適當(dāng)分權(quán)，職能部門規(guī)范化杜邦公司出于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功只要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)，此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)。第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)只能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan對(duì)GM的改造中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大都存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)，因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層組織生命周期理論項(xiàng)目變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的到如何發(fā)展可口可樂(lè)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)熟悉萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：意識(shí)由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部的轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織流程再造：組織內(nèi)高校團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段，為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增加中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織生命周期理論漸進(jìn)式變革持續(xù)進(jìn)步維持平衡影響組織局部貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)劇變式變革突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比組織生命周期理論美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)兩極化特點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)股票市場(chǎng)發(fā)展成熟股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)募集資金的主要途徑（因?yàn)橛?%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）股票市場(chǎng)發(fā)展成熟政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn)）主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票外，也通過(guò)投票控制另外40%之股東商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)互相持股私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。權(quán)利分布權(quán)利理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。股東、銀行、員工都可以通過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)利。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。股東、銀行、管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使權(quán)利國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無(wú)直接權(quán)利。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)格調(diào)整主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行，因其擁有50%私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成分十分濃重組織生命周期理論企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)董事局有外界代表，但應(yīng)資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來(lái)自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。董事會(huì)主要為其它財(cái)團(tuán)集團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任，以協(xié)調(diào)方式管理。管理人員都為才發(fā)集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部敢于導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無(wú)人約束。監(jiān)察系統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作良好是，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng)表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)主席表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)晉升董事如不為股民處理，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。表現(xiàn)不理想之企業(yè)很快收到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。組織生命周期理論典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。使用與產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure)。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。職能制與母子公司制的變形，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。組織生命周期理論U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合與規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。組織生命周期理論H型結(jié)構(gòu)的典型模式子公司全力較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合與規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。組織生命周期理論U型結(jié)構(gòu)的典型模式M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次：第一個(gè)層次?？偛慷聲?huì)和總裁班子是最高層決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。第二層次。由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次。圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立相互依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)站率下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人，是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。適合與規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。組織生命周期理論矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)組織生命周期理論U型結(jié)構(gòu)的典型模式在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織組織生命周期理論組織生命周期理論組織生命周期理論業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)接入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中與戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)先自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)側(cè)此舉有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小

由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔組織生命周期理論組織生命周期理論組織生命周期理論組織生命周期理論轉(zhuǎn)