《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》重要知識(shí)點(diǎn)提醒:加★的比較重要１.戰(zhàn)略的５大關(guān)鍵要素:有愿景、具有可連續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取的競爭優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能運(yùn)用公司與環(huán)境之間關(guān)系２.公司的使命要素與公司使命陳述使命是公司在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任,也是公司的主線任務(wù)或其存在理由。A.反映公司定位,涉及賺錢方式,公司的社會(huì)責(zé)任以及市場定位的公司價(jià)值Ｂ．有導(dǎo)向作用C.說明業(yè)務(wù)范圍D.有助于界定自身的公司形象，加深客戶對(duì)公司的結(jié)識(shí)E.公司使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力公司使命陳述是一個(gè)正式的書面文獻(xiàn),是對(duì)公司使命的明確陳述。使命陳述的作用涉及3個(gè)方面:一是提供一個(gè)公司監(jiān)控的基礎(chǔ);二是向利益相關(guān)者傳遞公司的經(jīng)營哲學(xué)及理念；三是反映公司的核心價(jià)值觀３.戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的區(qū)別(范、關(guān)、不、性)Ａ.戰(zhàn)略管理涉及公司的全局和整體,運(yùn)營管理更重要是職能性管理B.戰(zhàn)略管理需要管理和改變與外部的關(guān)系,運(yùn)營管理更關(guān)注公司內(nèi)部關(guān)系的解決C.戰(zhàn)略管理具有很大的模糊性和不擬定性,運(yùn)營管理解決比較常規(guī)的事務(wù)因而較易預(yù)見和量化D.戰(zhàn)略管理往往涉及公司的變革，運(yùn)營管理是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事做好，不涉及公司變革4．五力模型的局限性A.該分析模型基本上是靜態(tài)的,而現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化B.它可以擬定行業(yè)的賺錢能力,但是對(duì)于非營利機(jī)構(gòu),有關(guān)獲利能力的假設(shè)也許是錯(cuò)誤的C.它基于這樣一種假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析,公司就可以制定公司戰(zhàn)略來解決分析結(jié)果，這只是一種抱負(fù)的方式D．它假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè),涉及所有潛在的進(jìn)入者和替代品的信息，這個(gè)假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不存在E.它低估了公司與供應(yīng)商,客戶或者分銷商、合資公司之間也許建立長期合作關(guān)系以消除替代品威脅的也許性5.鉆石模型分析A.有利因素狀況a.物質(zhì)資源,土地、礦產(chǎn)、氣候b．人力資源,技能、激勵(lì)、工資、勞資關(guān)系ｃ.可用于投資的資金以及如何使用這些資金ｄ.可被有效使用的知識(shí)e.基礎(chǔ)設(shè)施，交通、通訊和住房B.鉆石條件－強(qiáng)大的國內(nèi)市場需求C.相關(guān)和支持性行業(yè)的存在D.公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭6.按照競爭優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論,公司的連續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)重要是由資源稟賦決定的７.鼓勵(lì)競爭的重要因素A.存在大量的同質(zhì)競爭者B.行業(yè)增長緩慢C．較高的淹沒成本D.缺少產(chǎn)品差異化E．僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì)Ｆ.競爭對(duì)手時(shí)常更換G.較高的戰(zhàn)略性投資H.較高的退出壁壘8．波特的價(jià)值鏈理論A.多數(shù)理論認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的成功與財(cái)富的增長來源于兩個(gè)戰(zhàn)略:ａ.減少經(jīng)營成本b.增長收入。波特認(rèn)為:公司應(yīng)當(dāng)按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分派資源，這是能為公司帶來競爭性優(yōu)勢(shì)和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。Ｂ.在分析公司競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)應(yīng)使用價(jià)值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。C.同一行業(yè)內(nèi)的所有公司都擁有相近的價(jià)值鏈。Ｄ.價(jià)值鏈分析的目的在于找到給公司奉獻(xiàn)最多增長值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。9.重要的差異化途徑:產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新1０．前向一體化戰(zhàn)略是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或者加強(qiáng)對(duì)他們的控制，合用條件:A.公司現(xiàn)有的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足公司的銷售需要B.公司所在行業(yè)增長潛力較大C．公司具有前向一體化所需的資金、人力資源等Ｄ.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高1１.后向一體化戰(zhàn)略是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或者加強(qiáng)對(duì)他們的控制,合用條件:A.公司現(xiàn)有的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足公司對(duì)原材料、零件的需求。Ｂ.公司所在行業(yè)增長潛力較大C.公司具有后向一體化所需的資料、人力資源等D．供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高E.供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多Ｆ．公司產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)公司很重要,后向一體化有助于控制原材料成本,從而保證產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定12.收購、兼并或聯(lián)合競爭公司,稱為橫向一體化,合用條件:Ａ.公司所在產(chǎn)業(yè)競爭較為劇烈B.公司所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大C.公司具有橫向一體化所需的資金、人力資源等D．公司所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著E.公司的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),可以在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位１3.市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增長現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額,或增長正在現(xiàn)有市場經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目的是通過各種方法來增長產(chǎn)品的使用頻率，重要合用條件:（增,局，離,強(qiáng)，風(fēng))A.當(dāng)整個(gè)市場正在增長,或也許受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí),公司要進(jìn)入該市場也許會(huì)比較容易,那些想要取得市場份額的公司可以以較快的速度達(dá)成目的。相反，向停滯或衰退的市場滲透也許會(huì)難得多。Ｂ.假如一家公司決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么公司也許必須采用市場滲透戰(zhàn)略。C.假如其他公司由于各種因素離開了市場,市場滲透戰(zhàn)略也許是比較容易成功的。D.公司擁有強(qiáng)大的市場地位，并且可以運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì),那么向新市場滲透式比較容易的。E.市場滲透戰(zhàn)略相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與限度較高、且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場滲透戰(zhàn)略也會(huì)比較容易合用。14.產(chǎn)品開發(fā)通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增長產(chǎn)品銷售量，合用條件:（信，高，增,研，質(zhì))A．公司產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度;B．公司所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；Ｃ．公司所在產(chǎn)業(yè)正處在高速增長階段；D.公司具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；E．重要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。1５．市場開發(fā)戰(zhàn)略即將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場。合用條件:(未，渠，功-資,剩，全)Ａ.存在未開發(fā)或未飽和的市場B.可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道Ｃ．公司在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十提成功D.公司擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源等E．公司存在過剩的生產(chǎn)能力Ｆ．公司的主頁屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)16.多元化戰(zhàn)略A.相關(guān)多元化:公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè),公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì),而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引性逐漸下降;B.非相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),公司當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺少吸引力,而公司也不具有較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。１7．公司多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：Ａ.分散風(fēng)險(xiǎn)Ｂ.獲得高利潤機(jī)會(huì)Ｃ.從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離D.更能容易地從資本市場中獲得融資E.在公司無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)F運(yùn)用盈余資金G.運(yùn)用未被充足運(yùn)用的資源Ｈ.獲得資金或其它財(cái)務(wù)利益,如積累稅項(xiàng)虧損Ｉ．運(yùn)用公司在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一市場,而在另一市場中要獲得成功，公司形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的１8.剝離戰(zhàn)略，公司出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。合用條件:Ａ.公司已經(jīng)采用了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效B．某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超過了公司現(xiàn)有的能力C.某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個(gè)公司的業(yè)績D．公司急需資金E．該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與公司其它業(yè)務(wù)難以融合19.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略A.優(yōu)勢(shì):a可以抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻ｂ具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力c形成了進(jìn)入壁壘，成本領(lǐng)者有也許獲得高于平均水平的投資回報(bào)Ｂ．合用情況：a市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶b產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化ｃ購買者不太關(guān)注品牌d消費(fèi)者的轉(zhuǎn)化成本較低C.應(yīng)具有的資源和技能：a．建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)ｂ．采用簡樸的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充足滿足消費(fèi)者需要來減少成本c．采用最新的技術(shù)來減少成本和改善生產(chǎn)力,或在可行的情況下采用便宜的勞動(dòng)力ｄ.專注于生產(chǎn)力的提高e．在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)立和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充足運(yùn)用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)f.將制導(dǎo)致本降到最低ｇ．獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格Ｄ．風(fēng)險(xiǎn)：a.也許被競爭者模仿,使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的賺錢水平減少b.技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失ｃ.購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特性d.與競爭對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大的差異e.采用成本集中戰(zhàn)略者也許在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢(shì)2０.差異化戰(zhàn)略A.合用情況:a.產(chǎn)品能充足實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可b.顧客的需求是多樣化的c.公司所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,創(chuàng)新稱為競爭焦點(diǎn)B.應(yīng)具有的資源和技能：a.強(qiáng)大的研發(fā)能力b.較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力ｃ.富有發(fā)明性ｄ.很強(qiáng)的市場營銷能力e.公司在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)ｆ．可以獲得銷售商的有力支持C．風(fēng)險(xiǎn):a．競爭者也許模仿，使得差異消失ｂ.產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義c.與競爭對(duì)手的成本差距過大ｄ.采用集中差異化戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化２1.集中化戰(zhàn)略A.含義:針對(duì)某一特定購買群體,產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場,采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢(shì)B.合用情況:a.公司資源和能力有限,難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,只能選定個(gè)別細(xì)分市場b．目的市場具有較大的需求空間或增長潛力c目的市場的競爭對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略Ｃ.風(fēng)險(xiǎn):a．競爭者也許模仿b.目的市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等因素導(dǎo)致需求下降c.由于目的細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場d.新進(jìn)入者重新瓜分市場22.采用內(nèi)生增長方式的動(dòng)因A.開發(fā)新產(chǎn)品的過程使公司能最深刻的了解市場及產(chǎn)品Ｂ.不存在合適的收購對(duì)象Ｃ.保持同樣的管理風(fēng)格和公司文化，從而減輕混亂限度D.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前E.也許需要的代價(jià)較低，由于獲得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額Ｆ.收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失,而內(nèi)生增長不太也許產(chǎn)生這種情況G.這也許是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法H.可以有計(jì)劃的進(jìn)行，很容易從公司資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以準(zhǔn)時(shí)間分?jǐn)侷．風(fēng)險(xiǎn)較低２3.內(nèi)生增長的缺陷A.與購買市場中現(xiàn)有的公司相比,它也許會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭B.公司并不能接觸到另一知名公司的知識(shí)和系統(tǒng),也許會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)C．從一開始就缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)Ｄ.當(dāng)市場發(fā)展的非?？鞎r(shí),內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢E．也許會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘２4.并購動(dòng)因A.通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列,占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢(shì)B.通過收購本行業(yè)中的公司來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)立更為有效的壁壘C．實(shí)現(xiàn)多元化D.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購買來消減成本E.獲得技術(shù)與技能F.獲得流行資源G．通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨(dú)立性25．并購失敗的因素A.并購后不能很好的進(jìn)行公司整合B．決策不妥的并購C．支付過高的并購費(fèi)用2６.合營經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)：A.允許公司覆蓋大量的國家或地區(qū)B．可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)C．可對(duì)經(jīng)營進(jìn)行更緊密的控制D．合營公司中有本地公司可提供本地知識(shí)E.它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)F.為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金Ｇ．經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立圈子的國外制造公司H．可從另一家公司那里獲得在一家公司中無法獲得的核心競爭力2７.合營經(jīng)營的缺陷:Ａ.在利潤提成、投資金額、合營公司的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突B．合營各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的問題C．也許存在這樣的風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)合作一方改變重點(diǎn)或被另一家公司收購時(shí),它也許會(huì)計(jì)劃退出合營公司Ｄ．缺少管理權(quán)益Ｅ.生存路線也許會(huì)不清楚，涉及公司中產(chǎn)生的資產(chǎn)如何提成等問題F.也許會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵭袇f(xié)議權(quán)利２8.集權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷：Ａ．優(yōu)點(diǎn)：a.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策b．對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范,比如運(yùn)用管理賬戶c．能與公司的目的達(dá)成一致d.危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策e.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)ｆ這種結(jié)構(gòu)比較適合用于由外部機(jī)構(gòu)(比如非專業(yè)的非賺錢公司實(shí)行密切監(jiān)控的公司，由于所有的決策都能得以協(xié)調(diào)B.缺陷:ａ.高級(jí)管理層也許不會(huì)重視個(gè)別部門的不同請(qǐng)求b.由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上報(bào)告,因此決策時(shí)間過長c．對(duì)級(jí)別較低的管理層而言，其職業(yè)發(fā)展有限29．分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：A．減少了信息負(fù)載B.提高了公司的反映能力C．為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)30．機(jī)械使系統(tǒng)通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)行權(quán)力；有機(jī)式系統(tǒng)通過專門技術(shù)來實(shí)行權(quán)力31.剩余收益（ＲI）=部門利潤-(部門凈資產(chǎn)*必要報(bào)酬率)32.細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)考慮的因素:a可衡量性b可進(jìn)入性c適應(yīng)性ｄ穩(wěn)定性e足量性３3．目的市場選擇戰(zhàn)略：目的市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化一個(gè)細(xì)分市場具有一種營銷組合,適合資源有限的小公司選擇性專業(yè)化不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合產(chǎn)品專業(yè)化公司專門生產(chǎn)一種產(chǎn)品,并按照不同細(xì)分市場對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同細(xì)分市場市場專業(yè)化公司專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品市場全面化公司為整個(gè)市場服務(wù)，市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)３4.運(yùn)營流程內(nèi)容A.容量:較高投入或產(chǎn)出意味著專門化,單位成本低；反之亦然B．種類:種類繁多，工作會(huì)變得復(fù)雜,單位成本高;反之亦然C．需求變動(dòng):變動(dòng)很大時(shí)不具有標(biāo)準(zhǔn)性，單位成本高；反之亦然D.可見性:可見性越高,客戶的感性結(jié)識(shí)越充足,公司為此的單位成本增長；反之亦然３5．及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)JIT★★★★★Ａ．五大要素:ａ.不斷改善：不斷改善的目的是盡快滿足需求并提供最佳的質(zhì)量而又避免導(dǎo)致浪費(fèi);b．消除浪費(fèi):浪費(fèi)指的是通常意義上的浪費(fèi),涉及時(shí)間、資源及材料的浪費(fèi)，共有7種類型:１.生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)2.等待的浪費(fèi)３.搬運(yùn)的浪費(fèi)4．加工的浪費(fèi)5．庫存的浪費(fèi)6.動(dòng)作的浪費(fèi)7.不良品的浪費(fèi)c．良好的工作場合整理d.縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間：增強(qiáng)靈活性并使小批量生產(chǎn)成為也許e．公司中所有員工的參與：JＩT是一個(gè)文化問題,要成功應(yīng)用JIT，其理念應(yīng)被公司中所有員工接受B．優(yōu)點(diǎn):a.庫存量低，這意味著減少了倉儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用b．由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此減少了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營資本c．減少了存貨變質(zhì)、過時(shí)、陳舊的也許性d.避免因需求變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)ｅ.由于JIT著重第一次就執(zhí)行對(duì)的的工作這一理念,因而減少了檢查和返工別人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間C.缺陷:a.由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)犯錯(cuò)則填補(bǔ)空間較小b.生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且若供應(yīng)商沒有準(zhǔn)時(shí)供貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤c．由于公司按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。然而,JIT仍是一種能對(duì)生產(chǎn)做出及時(shí)響應(yīng)的辦法。36.全面質(zhì)量管理★★★★要素基本含義內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)商為內(nèi)部客戶所做的工作最終會(huì)影響提供應(yīng)外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。為了滿足外部客戶的盼望，就必須滿足整個(gè)經(jīng)營中每個(gè)階段內(nèi)部客戶的盼望。因此內(nèi)部客戶與質(zhì)量鏈密切相關(guān)。服務(wù)水平協(xié)議(內(nèi)部供應(yīng)商同其內(nèi)部客戶）有些公司通過規(guī)定每個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商同其內(nèi)部客戶達(dá)成一項(xiàng)服務(wù)水平協(xié)議來使內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的概念書面化。服務(wù)水平協(xié)議是對(duì)服務(wù)和供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)聲明，用于提供應(yīng)外部客戶，涉及服務(wù)提供商的范圍、反映時(shí)間和可靠性等方面的問題。責(zé)任界定和性能標(biāo)準(zhǔn)也也許包含在這種協(xié)議中。公司的質(zhì)量文化公司中的每個(gè)人都會(huì)影響質(zhì)量,質(zhì)量是每個(gè)人的責(zé)任。這意味著不僅僅是那些直接參與生產(chǎn)和同客戶打交道的人,并且每個(gè)在后臺(tái)支持的人員和行政人員都會(huì)影響質(zhì)量。授權(quán)授權(quán)涉及:1.允許工人可以自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)成員所必須的新技能來完畢必要的工作;2.使工人對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目的和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。37．ＴＱM的兩個(gè)觀點(diǎn):★★★★Ａ.防止成本和鑒定費(fèi)用都得服從管理層的影響或控制,在失敗之前花錢防止比在失敗發(fā)生之后再檢查產(chǎn)品或服務(wù)要好得多。B.內(nèi)部失效成本和外部失效成本是防止和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果。額外的防止努力將會(huì)減少內(nèi)部失效成本,也會(huì)減少外部失效成本。3８.當(dāng)利率較低時(shí)，公司也許傾向于采用下列措施:A.獲得更多的借款，最佳為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿B.舉借長期貸款而非短期貸款C.在公司的內(nèi)力范圍內(nèi),還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款3９.當(dāng)利率較高時(shí)，公司也許傾向于采用下列措施：A.決定減少其債務(wù)融資的金額，并替換為權(quán)益融資,比如留存收益B.擁有大量鈔票盈余和用于投資的流動(dòng)資金的公司也許將其一部分短期投資從權(quán)益中轉(zhuǎn)出,變成附息證券C.假如預(yù)計(jì)利率近期也許有所下降，則公司變動(dòng)利率債務(wù),也許會(huì)選擇通過籌集短期資金和變動(dòng)利率債務(wù),而不是固定利率的長期貸款來融資40.產(chǎn)品生命周期各階段的戰(zhàn)略：引入期成長期成熟期衰退期戰(zhàn)略市場擴(kuò)張，研發(fā)是關(guān)鍵市場擴(kuò)張,市場營銷是關(guān)鍵保持市場份額集中于成本控制或者減少成本４1．投資組合計(jì)劃A．建設(shè)：為了增長市場份額而進(jìn)行一種提高短期盈余和利潤的戰(zhàn)略過程B.持有:一種旨在維護(hù)現(xiàn)有狀況的戰(zhàn)略C.收獲：旨在犧牲長期發(fā)展來追求短期盈余和利潤的戰(zhàn)略D．剝奪:減少負(fù)的鈔票流并實(shí)現(xiàn)別處可以使用的資源４２.波士頓矩陣的缺陷★★Ａ.該模型不可以在兩個(gè)機(jī)會(huì)之間進(jìn)行比較。例如，明星產(chǎn)品如何與問號(hào)產(chǎn)品進(jìn)行比較?Ｂ.很多公司基于向投資者提供較高的投資回報(bào)率和每股收益。在評(píng)估機(jī)會(huì)吸引力的時(shí)候使用受會(huì)計(jì)操縱并忽略了貨幣時(shí)間價(jià)值的投資回報(bào)。因此問好產(chǎn)品和明星產(chǎn)品也許被看作是不好的公司。C.該模型假設(shè)行業(yè)和市場可以定義份額和增長率D.除了市場份額和銷售增長率影響鈔票流量外，尚有其他一些因素比如研發(fā)費(fèi)用的數(shù)額及新技術(shù)的投資，波士頓矩陣沒有考慮這些因素E.一些小公司的利潤率也許非常高,因此在適合的時(shí)候公司可以從低增長低市場份額中獲利F．該矩陣集中于已知的市場和已知的產(chǎn)品,作為一種工具,它基于理性計(jì)劃模型并設(shè)立了戰(zhàn)略方法G．該矩陣沒有考慮風(fēng)險(xiǎn),這同投資組合方法是完全不同的H.該矩陣很難預(yù)測(cè)增長43.在產(chǎn)品生命周期的不同階段,競爭環(huán)境和采用的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致了不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。生命周期階段戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略途徑經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)引入期擴(kuò)大市場份額,爭取做領(lǐng)頭羊投資于研究與開打和技術(shù)改善，提高產(chǎn)品質(zhì)量非常高成長期爭取最大市場份額,并堅(jiān)持到成熟期的到來市場營銷,此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)有所下降成熟期鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率提高效率，減少成本進(jìn)一步下降，中檔水平衰退期一方面是防御，獲取最后的鈔票流控制成本,以求能維持正的鈔票流量，假如缺少成本控制的優(yōu)勢(shì),就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略,盡早退出進(jìn)一步減少，重要何時(shí)退出市場44.公司市場增長值=（投資資本回報(bào)率-資本成本)*投資資本/(資本成本-增長率)45.價(jià)值發(fā)明和增長率矩陣(財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣)投資回報(bào)率-資本成本>０(發(fā)明價(jià)值)21銷售增長率>可連續(xù)增長率（鈔票短缺)銷售增長率<可連續(xù)增長率(鈔票剩余)３4投資回報(bào)率-資本成本<0（減損價(jià)值)1．增值型鈔票短缺：A.若高速增長為暫時(shí)性的,通過借款來籌集所需資金B(yǎng).若高速增長為長期性的，兩種解決方法:a．提高可連續(xù)增長率(涉及提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策,使之向銷售增長率靠攏b.增長權(quán)益資本(增發(fā)股份,兼并成熟公司）,提供增長所需資金2.增值型鈔票剩余:A.內(nèi)部投資Ｂ.收購相關(guān)業(yè)務(wù)。假如加速增長之后仍有剩余鈔票,找不到進(jìn)一步的投資機(jī)會(huì),則應(yīng)當(dāng)把多余的錢還給股東，方式有:a．增長股利支付ｂ．回購股份３.減損型鈔票剩余：A.首選戰(zhàn)略是提高投資回報(bào)率，途徑有a.提高稅后經(jīng)營利潤率ｂ.提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在提高投資回報(bào)率的同時(shí),假如負(fù)債比率不妥,可適當(dāng)調(diào)節(jié)以減少平均資本成本B.若公司不能提高投資回報(bào)率或者減少資本成本，則應(yīng)當(dāng)將公司出售４.減損型鈔票短缺:Ａ.假如是公司特有的問題,并且覺得有能力扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損局面,則可以選擇“徹底重組”；否則,應(yīng)當(dāng)選擇出售。B.若為整個(gè)行業(yè)的衰退，則應(yīng)當(dāng)喧雜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失。46.戰(zhàn)略失效：公司戰(zhàn)略實(shí)行的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的抱負(fù)狀態(tài)。47.戰(zhàn)略失效的因素:Ａ.公司內(nèi)部缺少溝通，公司戰(zhàn)略未能成為全體員工共同行動(dòng)目的，公司成員之間缺少協(xié)作共事愿望B．戰(zhàn)略實(shí)行過程中各種信息的傳遞和反饋受阻C.戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口D.用人不妥,主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守E.公司管理者決策失誤,使戰(zhàn)略目的自身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤F.公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)48.戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異★★★戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間較長，從幾年到十幾年通常為一年以下定性方法與定量方法結(jié)合定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部與外部內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算結(jié)束之后采用糾正行動(dòng)49.預(yù)算的類型及優(yōu)缺陷類型優(yōu)點(diǎn)缺陷增量預(yù)算１.預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的２.經(jīng)理可以在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門３．系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解4.碰到類似威脅的部門可以避免沖突5.容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算１.它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)及工作方式以相同的方式繼續(xù)下去2.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力３.沒有減少成本的動(dòng)力4.它鼓勵(lì)將預(yù)算所有用完以便明年可以保持相同的預(yù)算5.也許過期,并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作地類型有關(guān)零基預(yù)算1.可以辨認(rèn)和去除不充足或者過時(shí)的行動(dòng)2.可以促進(jìn)更為有效的資源分派3.需要廣泛的參與4.可以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化5.鼓勵(lì)管理層尋找替代方法１.它是一個(gè)復(fù)雜的花費(fèi)時(shí)間的過程2.它也許強(qiáng)調(diào)短期利益而忽略長期目的3．管理團(tuán)隊(duì)也許缺少必要的技能50.使用比率進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的因素★★★A.通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)B.相比對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對(duì)數(shù)，比率更易于理解C.比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績效D.比率可用作目的。目的可認(rèn)為投資報(bào)酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量，隨后管理層決定如何來實(shí)現(xiàn)這些目的E．比率提供了總結(jié)公司結(jié)果的途徑,并在類似的公司之間進(jìn)行比較51．平衡計(jì)分卡★★★★A.財(cái)務(wù)角度：股東回報(bào)，鈔票流，重要顧客的收益率,利潤預(yù)期,銷售增長率B.顧客角度:交貨時(shí)間，顧客滿意度，市場份額，新客戶開發(fā)率C．內(nèi)部流程：在新工作中與顧客相處的時(shí)間,每個(gè)雇員的收入,收益率，交貨時(shí)間，工程進(jìn)度完畢率D．創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品占銷售的比例，雇員調(diào)查,重要員工保存率,員工能力評(píng)估和發(fā)展52.變革的模式變革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化積極積極協(xié)調(diào)計(jì)劃管理層作用悲觀被動(dòng)接受迫使53．中國《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》對(duì)內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制是由公司董事會(huì)、證監(jiān)會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)行的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目的的過程。內(nèi)部控制的目的是合理保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。５4. ＣＯSO的內(nèi)控系統(tǒng)5大要素及其含義：A．控制環(huán)境:指“董事會(huì)與管理層對(duì)待公司內(nèi)部控制的重要性的態(tài)度及采用的行動(dòng)”。B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:指辨認(rèn)和分析影響目的實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)(涉及與監(jiān)管和運(yùn)營環(huán)境不斷變化有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)）,以此來擬定如何減少和管理此類風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。Ｃ．控制活動(dòng):指能保證管理層的決策與指示得以執(zhí)行的政策和程序。D.信息與溝通:指在人員可以履行責(zé)任的方式及時(shí)間范圍內(nèi),辨認(rèn)、取得和報(bào)告經(jīng)營、財(cái)務(wù)及法律遵守的相關(guān)信息的有效程序和系統(tǒng)。Ｅ.監(jiān)察:指連續(xù)評(píng)估內(nèi)控系統(tǒng)的充足性及表現(xiàn)情況的程序55． ＣＯSO對(duì)內(nèi)部控制的基本概念提供了一些進(jìn)一步的見解,特別是：Ａ.內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目的的程序及方法，而其自身并非目的B.內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對(duì)保證C.內(nèi)部控制要由公司中各級(jí)人員實(shí)行與配合56.控制環(huán)境因素的范圍誠信和道德觀、用人唯才的承諾、董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力和責(zé)任的分派、人力資源政策和實(shí)務(wù)。57.控制活動(dòng)涉及命令式控制、防止性控制、偵察性控制和糾正性控制命令式的控制可為雇員提供指南，防止性控制旨在發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情，偵查性控制旨在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí)可以加以辨認(rèn),糾正性控制指當(dāng)不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí)，應(yīng)辨認(rèn)程序的缺陷,并積極采用措施加以解決問題。58.有效地公司治理制度A．人員比過程更重要B.股東的責(zé)任C.外部審計(jì)必須獨(dú)立的D.紕漏和透明度對(duì)市場誠信是至關(guān)重要的５9.基本的公司治理原則A．奠定管理和監(jiān)督的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)Ｂ.設(shè)計(jì)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)以增長價(jià)值C.促進(jìn)道德和負(fù)責(zé)任的決策D.維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠信E．及時(shí)且公正的披露信息F．尊重股東的權(quán)利G.辨認(rèn)和管理風(fēng)險(xiǎn)H.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門I.鼓勵(lì)提高業(yè)績J.公平的薪酬和責(zé)任K.確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益履行法律義務(wù)６０．行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)A.生命周期的階段B.波動(dòng)性(電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè))C.集中限度６1.整體來說，公司風(fēng)險(xiǎn)管理：A.是一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)公司的過程Ｂ.受到公司各個(gè)層次人員的影響C.戰(zhàn)略制定期得到應(yīng)用D.合用于各個(gè)級(jí)別和單位的公司，涉及考慮風(fēng)險(xiǎn)組合E.辨認(rèn)可以影響公司及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)Ｆ．可以對(duì)公司的管理層和董事會(huì)提供合理保證G.致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別互相重疊的目的6２．公司風(fēng)險(xiǎn)管理的要素(內(nèi)容）Ａ．調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略B.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略C.減少經(jīng)營性的意外和損失D．辨認(rèn)和管理多重和跨公司的風(fēng)險(xiǎn)E.抓住機(jī)遇６3.公司可選的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略A.風(fēng)險(xiǎn)減少Ｂ.風(fēng)險(xiǎn)消除C．風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移Ｄ.風(fēng)險(xiǎn)保存64.首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具有的技能:A．領(lǐng)導(dǎo)技能,可以雇傭和留住優(yōu)秀人才,建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理的總體架構(gòu)Ｂ.能將懷疑者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，特別是克服來自于直線部門的自然抵抗C．保障該公司的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn)Ｄ.具有信貸、市場和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù)技能E.具有教育董事會(huì)和高級(jí)管理人員的征詢技能，并幫助直線部門管理人員在各自崗位實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。雖然任何單獨(dú)的個(gè)人不太也許擁有所有這些技能,但重要的是，這些能力應(yīng)存在于首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)或其所在公司中的其它崗位65.管理操作風(fēng)險(xiǎn)最常用的方法:A.設(shè)立流程、程序、政策Ｂ.在公司內(nèi)實(shí)行正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)Ｃ．警惕錯(cuò)誤和欺詐D.對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理E．對(duì)技術(shù)和系統(tǒng)進(jìn)行管理F．合理擬定外包安排66.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)解決源于金融市場的不擬定性的過程,其好處：A.改善財(cái)務(wù)規(guī)劃和管理,這是公司治理的核心B．輔助做出更加合理的投資決策C.為調(diào)皮決策提供信息Ｄ.對(duì)市場及經(jīng)濟(jì)的連續(xù)監(jiān)控,為決策制定提供信息E．在進(jìn)行外包和與對(duì)手交易時(shí),促進(jìn)盡職調(diào)查的執(zhí)行６７.匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理原則６8．公司的利率風(fēng)險(xiǎn)敞口：a.重新定價(jià)和期限錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)b．基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)ｃ.收益曲線風(fēng)險(xiǎn)d．期權(quán)風(fēng)險(xiǎn)６9.倒閉公司的類型及因素：A.不成功的創(chuàng)業(yè)公司(大量資本支出/低的銷售水平／被低估的費(fèi)用)B.增長雄心過大的公司(弱的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)／對(duì)需求的過度高估）Ｃ.極端迅速擴(kuò)張的公司（對(duì)公司前期成功的反映/盲目的樂觀性心理/財(cái)務(wù)支出財(cái)務(wù)杠桿同步上升)Ｄ．成熟的，沒有迅速擴(kuò)張的公司(管理層缺少積極性和決心）70．公司倒閉的重要因素A．公司總體環(huán)境Ｂ.公司政策C.公司和公司利益相關(guān)者之間的互動(dòng)D.管理人員的態(tài)度和疏忽E.管理者及其管理風(fēng)格的影響Ｆ．公司所處行業(yè)、公司自身的歷史與規(guī)模71. Z分模型的缺陷:A.預(yù)測(cè)出的數(shù)據(jù)僅反映于某一時(shí)點(diǎn)的公司情形,是一個(gè)瞬間的跡象,并不能擬定是否改善或惡化;B.預(yù)測(cè)所得的數(shù)據(jù)僅對(duì)于短期情況的預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確;C.某些評(píng)分系統(tǒng)傾向于給公司評(píng)低分，也就是說也許倒閉的公司會(huì)因而被劃分為實(shí)際倒閉的公司;D.Z分模型是根據(jù)生產(chǎn)性公司進(jìn)行預(yù)測(cè)的７2．公司倒閉風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略Ａ.采用放棄戰(zhàn)略B.實(shí)行管理層收購Ｃ.進(jìn)行資本再調(diào)配D.公司私有化73．信息的安全控制可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行界定:預(yù)測(cè)性、防止性、偵察性、矯正性74．總體戰(zhàn)略決定了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀