銀行高管業(yè)績評價與激勵機制設計案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u238391引言 引言當前，我國經(jīng)濟進入轉(zhuǎn)型期，經(jīng)濟增速開始放緩，“供給側(cè)”改革全面實施。社會正面臨改革的重要時刻。這對于企業(yè)的發(fā)展來說，既有重大的發(fā)展機遇，也有一定的挑戰(zhàn)。企業(yè)只有積極實施改革，充分調(diào)動管理者的積極性，才能適應市場經(jīng)濟形勢，實現(xiàn)更好的發(fā)展。高級管理人員是企業(yè)最重要的人力資源之一，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。人才已成為21世紀企業(yè)發(fā)展最重要的資源，如何吸引人才，開發(fā)人才潛能，已成為許多企業(yè)面臨的重大問題。本文從影響高級管理人員工作積極性的薪酬激勵機制入手。以龍江銀行哈爾濱東大支行的行為為例，通過收集企業(yè)的實際數(shù)據(jù)，研究激勵機制中存在的問題，并針對這些問題提出對策，有利于促進銀行激勵機制不斷完善，對其他同類銀行具有較強的借鑒意義。2相關(guān)概念與理論界定2.1相關(guān)概念分析2.1.1高級管理者在股份制的組織形式下，企業(yè)普遍存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的局面。許多企業(yè)主將聘請這一領域的高素質(zhì)專業(yè)人士擔任高級管理人員，協(xié)助企業(yè)研究和管理，高級管理人員在企業(yè)中扮演著重要的角色。目前，許多研究者對高層管理者的定義持有不同的觀點。有學者認為企業(yè)的高級管理人員主要是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，也有學者認為所有具有經(jīng)營權(quán)的經(jīng)理都可以稱為高級管理人員。筆者總結(jié)了有關(guān)高級管理人員定義，明確了高級管理人員的范圍：董事會、監(jiān)事會全體成員、總經(jīng)理和分管經(jīng)理、財務經(jīng)理和其他高級管理人員。1997年的《關(guān)聯(lián)方交易》將行政、財務、生產(chǎn)、銷售、監(jiān)督管理經(jīng)理和主管公司事務的副總經(jīng)理界定為企業(yè)的高級管理人員。2005年，中國證監(jiān)會發(fā)布《上市公司高級管理人員培訓指引》指出，上市公司高級管理人員主要是指所有負責上市公司管理和決策的高級管理人員，如董事會、監(jiān)事會成員，分管行政、生產(chǎn)、財務、銷售管理的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等。根據(jù)《公司法》的定義，結(jié)合龍江銀行哈爾濱東大支行的具體情況，高級管理人員是指公司章程中規(guī)定的正行長、副行長、財務、紀檢總監(jiān)、人力資源部總經(jīng)理、首席風險官、首席信息官等其他成員。2.1.2企業(yè)高級管理人員業(yè)績評價體系根據(jù)《公司法》，企業(yè)高級管理人員是指上市公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人、董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。本文將高級管理人員（以下簡稱高管）定義為具有一定專業(yè)知識和技能的高級職業(yè)經(jīng)理人。通過選擇具體的指標體系，采用相應的評價方法，運用相應的評價標準，可以客觀、公正地對企業(yè)高級管理人員在相應任期內(nèi)的經(jīng)營績效和經(jīng)營業(yè)績進行綜合評價。2003年以來，國資委先后出臺了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，對企業(yè)負責人年度和任期的經(jīng)營業(yè)績進行考核。2010年和2013年，分別修訂了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，規(guī)定企業(yè)高管年度經(jīng)營業(yè)績考核指標包括的基本指標和分類指標。2.2相關(guān)理論分析2.2.1委托代理理論委托代理理論最早由簡森與梅克林于1976年提出。根據(jù)委托代理理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離通常稱為兩權(quán)分離，委托人擁有企業(yè)所有權(quán)，代理人有經(jīng)營企業(yè)的權(quán)利。因此，委托人與代理人之間存在著契約委托代理關(guān)系。根據(jù)理性人假設，在市場經(jīng)濟條件下，所有人都是理性人，他們的行為都是利己行為。因此，委托人和代理人都是理性人，他們的行為都是為了自身利益的最大化。同時，由于委托人與代理人之間的契約不完全、信息不對稱以及最終目標的差異，委托人不能完全控制代理人的行為，或者代理人不能根據(jù)委托人的意愿進行決策，從而給委托人自身財富沒有得到增加的感受。對于如何解決委托代理問題，國內(nèi)外學者經(jīng)過大量的研究和分析，認為提高代理人的工作積極性是解決問題的關(guān)鍵。因此，委托人應采取措施緩解自身與代理人之間的矛盾，實現(xiàn)委托人與代理人利益一致，使代理人的行為符合委托人利益，實現(xiàn)股東利益最大化。這也是我們研究高管激勵機制的一個重要原因。因此，它不僅可以降低委托人與代理人的成本，而且可以降低企業(yè)的人工成本和監(jiān)督成本，實現(xiàn)雙方利益最大化。2.2.2最優(yōu)薪酬契約理論基于委托代理理論，為解決委托人與代理人之間的利益差距，降低代理成本，最優(yōu)補償契約理論出現(xiàn)。在委托代理理論中，存在著以董事會為代表的公司所有者和高級管理人員目標不一致的問題。高級管理人員不會積極追求股東利益最大化，但委托人應為代理人提供一些激勵措施，以追求股東利益最大化。從而更好地抑制代理人利益沖突的發(fā)生，更好地約束代理人利益最大化?？梢哉f，最優(yōu)報酬契約是解決委托人與代理人之間矛盾的一種途徑。根據(jù)最優(yōu)報酬契約理論，為了解決委托代理問題，避免經(jīng)營者的短視行為，降低代理成本，委托人應向代理人支付不低于其人力資本價值的報酬，使代理人獲得相應的人力資本回報，這樣才能激發(fā)代理人的潛在能力，促進公司的長遠發(fā)展。2.2.3綜合激勵理論綜合激勵理論認為，激勵是一個過程，需要、目標、行為和冬季是激勵過程中需要考慮的問題，其中“需要”是最重要的因素。在激勵的過程中，首先要激發(fā)人們的需求，并加強對這種需求的激勵，使激勵成為人們追求的目標，最終能夠從根本上促進人們改變行為?！靶枰笔侵笧楸患钫咛峁┧?，以激發(fā)和提高他們的積極性和效率。其中最具代表性的是馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛的需求理論認為，當一個人的需求在較低層次得到滿足時，在對其進行其他層次刺激他們不會產(chǎn)生預期的激勵效果。為了使激勵措施有效，必須在更好的水平上滿足或刺激人們的需要。勞勒和波特提出了一個綜合激勵模型，他們認為，評價一個人的工作成就不僅取決于個人能力，還取決于他的工作滿意度、對組織的忠誠度和歸屬感。同時，個人工作努力程度也有重要影響。3龍江銀行哈爾濱東大分行高管激勵現(xiàn)狀分析3.1龍江銀行哈爾濱東大分行簡介龍江銀行股份有限公司（以下簡稱龍江銀行）總部位于黑龍江省哈爾濱市，是齊齊哈爾市商業(yè)銀行與牡丹江市商業(yè)銀行、\t"/item/%E9%BE%99%E6%B1%9F%E9%93%B6%E8%A1%8C/_blank"大慶市商業(yè)銀行和\t"/item/%E9%BE%99%E6%B1%9F%E9%93%B6%E8%A1%8C/_blank"七臺河市城市信用社重新組建的股份制企業(yè)，2009年11月27日批準設立股份有限公司。注冊資本30.8億元?，F(xiàn)有哈爾濱分行、齊齊哈爾分行、大慶分行、牡丹江分行、七臺河分行、黑河分行、佳木斯分行、伊春分行、鶴崗分行、大興安嶺分行、雙鴨山分行、綏化分行、雞西分行等13家分行，營業(yè)網(wǎng)點156個，從業(yè)人員超過六千人。龍江銀行哈爾濱東大支行是龍江銀行的分支機構(gòu)。截至2019年，公司現(xiàn)有員工300余人，高級管理人員8人以上，行政管理人員20余人，銀行其余職工200余人。在組織結(jié)構(gòu)上，銀行構(gòu)建了以總行為主體的治理組織結(jié)構(gòu)，按照總行職責規(guī)定和標準程序履行相應職責。同時，根據(jù)內(nèi)部控制的要求，銀行將職能部門劃分業(yè)務營銷部，風險控制部、綜合管理部。3.2龍江銀行哈爾濱東大分行高管激勵構(gòu)成3.2.1薪酬激勵構(gòu)成龍江銀行哈爾濱東大分行的薪酬激勵主要由以下三部分構(gòu)成，見下表3-1。表3-1龍江銀行哈爾濱東大分行的薪酬激勵構(gòu)成部分內(nèi)容特點基本薪酬職級工資按高管的級別與薪檔來確定，一般來說基本薪酬會隨著級別與薪檔的升高而升高績效薪酬公司業(yè)績薪酬由公司薪酬委員會根據(jù)整個公司業(yè)績的各個考核指標完成情況進行考核確定崗位業(yè)績薪酬與分管領域的績效掛鉤，由薪酬委員會考核高管完成既定目標對銀行整體業(yè)績的貢獻來確定。特別績效獎勵超額完成目標利潤或取得顯著管理績效等資料來源：銀行內(nèi)部資料統(tǒng)計（1）基本薪酬基本薪酬是指高級管理人員的年度基本收入。按月進行發(fā)放，根據(jù)高管級別和薪檔，一般占高管年薪的40%。一般情況下，薪酬管理委員會參照同行業(yè)相關(guān)人員的漲（減）薪水平和銀行考核年度的工作情況，確定各級薪酬水平和薪檔。（2）績效薪酬績效薪酬包括公司績效工資和崗位績效工資。它主要用于激勵企業(yè)高管努力工作，實現(xiàn)績效目標，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。公司業(yè)績薪酬將高管的績效薪酬與整體的業(yè)績進行聯(lián)系，主要考核公司目標的實現(xiàn)情況和公司內(nèi)部管理情況。計算公式如下。公司業(yè)績薪酬=公司業(yè)績年薪基準x考核得分/100（1）公司業(yè)績年薪基準=公司高管上一年度最高年薪基準x(1+年度薪酬增長率)(2)其中，考核分數(shù)由薪酬管理委員會確定。年度薪酬增長率每年由薪酬委員會決定，具體考察了通貨膨脹水平、本年度工資增長率、市場工資水平等因素，原則上不得超過職工年平均薪酬增長率。根據(jù)高級管理人員的特點，高級管理人員的業(yè)績評價與各自領域的績效掛鉤，主要評價高級管理人員在完成既定目標時對公司整體績效的貢獻。計算公式如下。高管崗位業(yè)績年薪=崗位業(yè)績年薪基準x崗位績效得分/100（3）崗位業(yè)績年薪基準=公司高管上一年度最高年薪基準x(1+年度薪酬增長率)（4）其中，高級管理人員的崗位績效由行長進行考核，并報薪酬委員會批準。年薪增長率每年由薪酬委員會決定，具體考察了通貨膨脹水平、本年度工資增長率、市場工資水平等因素，原則上不得超過職工年平均工資增長率。特別績效獎是指當公司年度凈利潤超過目標利潤，或者產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新和重大投資成果，銀行獲得政府和行業(yè)特別獎勵時，高級管理層可獲得一定的特別績效獎。薪酬方案由薪酬委員會制定。3.2.2高管福利激勵（1）補貼銀行根據(jù)員工的實際需要，為其在工作、生活、學習等各個方面都提供了全方位的補貼。按員工補貼實際發(fā)放情況，具體如表3-2所示。表3-2龍江銀行哈爾濱東大分行高管人員補貼情況項目內(nèi)容交通補貼根據(jù)當?shù)亟煌顩r以及員工崗位級別設立交通補貼住房補貼根據(jù)當?shù)刈夥渴袌鲆约皢T工崗位級別設立住房補貼通訊費補貼根據(jù)員工崗位級別設立通訊費補貼異地工作津貼對異地工作人員設立異地工作津貼休假學習補貼根據(jù)員工崗位級別設立休假學習補貼長期服務休假獎勵為在我行連續(xù)工作滿10年及以上員工提供的福利彈性福利補貼為員工提供的健康、生活、娛樂類彈性福利高溫補貼根據(jù)國家規(guī)定，在每年6月至9月發(fā)放員工高溫補貼過節(jié)費在元旦、春節(jié)、勞動節(jié)、國慶節(jié)等節(jié)假日發(fā)放員工過節(jié)費補充養(yǎng)老保險作為對社會保險的補充，銀行為員工繳納補充養(yǎng)老保險資料來源：銀行內(nèi)部資料統(tǒng)計（2）福利根據(jù)中國法律法規(guī)，龍江銀行哈爾濱東大分行銀行為員工提供五險一金，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、失業(yè)保險、住房公積金等法定福利。作為這些法定福利的補充，龍江銀行哈爾濱東大分行銀行還為員工提供內(nèi)部福利，如帶薪休假、社會統(tǒng)籌等。3.3寧波龍江銀行哈爾濱東大分行銀行高管薪酬情況本節(jié)將主要分析龍江銀行哈爾濱東大分行銀行高管的貨幣性薪酬高管薪酬、股權(quán)激勵的實施情況、高管業(yè)績的評估與考核的考核，與同行業(yè)進行對比分析，深入了解龍江銀行哈爾濱東大支行高級管理人員激勵情況。3.3.1貨幣性薪酬貨幣性薪酬包括工資、獎金、津貼等直接貨幣性薪酬，同時也包含福利培訓、退休計劃、保險計劃、無息貸款、餐飲等間接貨幣性工資，以及帶薪休假、休息日（彈性工作時間）、病假等貨幣性工資。下表3-3為龍江銀行哈爾濱東大分行高管人員薪酬描述性統(tǒng)計。由表3-3中的數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，2013-2019年龍江銀行哈爾濱東大分行高管薪酬平均值逐年上漲。表3-3龍江銀行哈爾濱東大分行高管人員薪酬描述性統(tǒng)計（單位：萬元）項目樣本數(shù)最小值最大值平均值標準差2013年90170.648.0761.742014年8061771.75122.552015年100616.376.55123.372016年80616.2979.77126.242017年92.5219865.2874.472018年10022070.6384.892019年102.5223580.7092.86數(shù)據(jù)來源：銀行內(nèi)部資料統(tǒng)計行業(yè)數(shù)據(jù)選取了當前我國16家上市商業(yè)銀行2013-2019年高管薪酬數(shù)據(jù)，這16家上市銀行分別是四大國有銀行：中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行、平安銀行、北京銀行、民生銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行、寧波銀行、興業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行、南京銀行、光大銀行。圖3-1是2013-2019年間龍江銀行哈爾濱東大分行高管薪酬與行業(yè)高管薪酬之間的描述性統(tǒng)計?？梢钥闯鲈?018年之前，龍江銀行哈爾濱東大分行高管平均薪酬水平低于行業(yè)平均值，2018-2019年龍江銀行哈爾濱東大分行高管平均薪酬均高于行業(yè)水平。圖3-12013-2019年高管平均薪酬變化數(shù)據(jù)圖數(shù)據(jù)來源：銀行內(nèi)部資料統(tǒng)計3.3.2股權(quán)激勵實施情況龍江銀行哈爾濱東大支行近年來取得較大進展，這與該行適當?shù)墓蓹?quán)激勵政策密切相關(guān)。2014年以來，龍江銀行哈爾濱東大支行實施管理層持股和職工持股計劃。管理層持股占總股本的2.1%，其他普通員工占總股本的17.3%。這大大提高長期持有20%股權(quán)的員工和管理層的積極性。激發(fā)了高管人員對于銀行的歸屬與責任感，從而全身心投入到銀行建設中去，有效控制銀行風險產(chǎn)生，這對于龍江銀行哈爾濱東大分行的業(yè)績增長以及銀行發(fā)展都起到促進作用。近些年來，龍江銀行哈爾濱東大分行的稅前利潤也在不斷增長，可以說這其中也有高管持股使得工作積極性高漲的功勞。對于持有公司股份的高管來說，與持有公司的股權(quán)相比，他們也希望公司能獲得更好的發(fā)展。3.3.3高管業(yè)績的評估與考核為更好地適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，促進企業(yè)價值最大化，龍江銀行哈爾濱東大支行建立了高管業(yè)效考核體系，制定了一系列考核指標和考核辦法，開展合理有效的考核評價，不斷完善內(nèi)部激勵約束機制，努力形成股東利益、公司利益和高級管理人員利益的統(tǒng)一公司。業(yè)績考核指標由董事會在年初設定，由薪酬委員會負責執(zhí)行評估考核工作，具體考核指標如表3-4所示。表3-4公司業(yè)績考核指標指標類別考核指標權(quán)重目標值權(quán)重合計經(jīng)營業(yè)績凈資產(chǎn)收益率30%年初董事會確定70%稅后利潤20%年初董事會確定其他關(guān)注類指標20%年初董事會確定管理指標風險管理10%年初董事會確定20%內(nèi)部控制10%年初董事會確定戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略推進與執(zhí)行10%根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解10%數(shù)據(jù)來源：銀行內(nèi)部資料統(tǒng)計薪酬委員會根據(jù)公司業(yè)績的實際情況打出最終得分，再根據(jù)計算公式得出高管公司業(yè)績薪酬。崗位業(yè)績考核主要針對除董事長、副董事長、行長之外的其他高管，根據(jù)其崗位特點，使高管崗位業(yè)績考核與其分管領域的績效掛鉤，主要考核高管完成既定目標對公司整體業(yè)績的貢獻。高管的崗位業(yè)績薪酬由董事會考核，并報薪酬委員會審定。業(yè)績目標由董事會于年初確定，業(yè)績目標的完成比率即為高管的績效得分，例如某位高管分管領域當年完成業(yè)績目標90%，則該高管的崗位績效得分為90分。若年終完成業(yè)績目標低于60%，則崗位績效得分為0。4龍江銀行哈爾濱東大支行高管業(yè)績評價與薪酬管理存在的問題4.1高管人力資本價值未得到充分體現(xiàn)，易導致人才流失通常情況下，高管的人力資本價值由高管工資利潤率(凈利潤/高管年薪)來衡量。在這里我們選取了2013-2017年期間，龍江銀行哈爾濱東大支行每年高管平均薪酬，如圖4-1所示。圖4-1龍江銀行哈爾濱東大支行每年高管平均薪酬從上圖可以看出，龍江銀行哈爾濱東大支行高管薪酬利潤率在2013年至2019年呈現(xiàn)上升趨勢，表明高管薪酬增速低于本行凈利潤增速。換言之，最高管理層給銀行帶來了巨額利潤，但并沒有體現(xiàn)在其中。高管薪酬的增長速度遠遠低于銀行的盈利能力，即高管的人力資本價值沒有得到很好地體現(xiàn)，這很容易造成優(yōu)秀高管的流失。近年來，銀行高管的高薪常遭詬病，龍江銀行哈爾濱東大支行的高管薪酬總體來說已經(jīng)很高，但如果只注重薪酬金額，忽視了金融行業(yè)的高風險特點。在瞬息萬變的金融市場中，高級管理人員的管理能力直接決定著企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量，每一位高級管理人員都肩負著重要的任務。當薪酬利潤率上升時，很可能造成高管心理上的一定差距，從而導致高管利用各種手段獲取巨額非法收入的局面，銀行高管薪酬激勵的缺失容易造成優(yōu)秀高管的流失，更難以保持銀行自身的競爭優(yōu)勢，使銀行在激烈的市場競爭中被淘汰。4.2績效評估考核機制不完善作為銀行薪酬分配和人才提升的重要依據(jù)，合理有效的績效考核機制能夠?qū)Ω吖芷鸬胶芎玫募钭饔茫駝t，不利于銀行內(nèi)部的公平和諧和銀行未來的長遠發(fā)展。為保證薪酬考核的公平性和有效性，龍江銀行哈爾濱東大支行成立了薪酬管理委員會，對績效工資進行考核，并制定了一系列考核辦法。但是，在績效工資考核評價機制方面還存在諸多問題。首先，薪酬管理委員會的評估流于形式，評估價值較低；其次，評估考核指標不夠全面和動態(tài)。銀行高管薪酬評價的主要對象是高管績效指標的完成情況，而忽視了對高管個人能力和潛力的評價和評價。這樣的評價指標過于片面，不利于進一步激勵高管發(fā)揮自身潛能，缺乏全面性。另外，評價結(jié)果反饋不足。高級管理人員績效考核除了作為績效工資分配的重要參考項目外，還可以幫助他們發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，及時有效地進行調(diào)整，但是在實際中并沒有得到有效利用。4.3缺乏對高管精神層面的激勵龍江銀行哈爾濱東大支行高管多為中年人，對他們來說，追求的不僅是金錢回報，更是非金錢的回報，比如社會尊重和自我價值的實現(xiàn)。作為一種無形的激勵，可以增加高管對銀行的歸屬感和認同感。它是一種長期的、基本的激勵模式，激勵效果更為明顯。然而，目前龍江銀行哈爾濱東大支行的精神激勵只停留在表彰先進個人和道德獎勵的傳統(tǒng)方式上，這使得高管積極性和積極性降低，預期的激勵效果也不會達到。此外，銀行對企業(yè)文化建設重視不夠。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增加高管的認同感和歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，這點銀行還需不斷加強自身企業(yè)文化建設。5完善龍江銀行哈爾濱東大支行高管業(yè)績評價與薪酬管理對策5.1保證薪酬委員會獨立性，充分發(fā)揮其職能首先，要保證薪酬委員會的獨立性。銀行應規(guī)定，公司所有董事不得為委員會成員，同時還要保證薪酬委員會成員的獨立性。比如，可以借鑒我國中央企業(yè)的做法：我國100家中央企業(yè)向國資委支付“紅利”，國資委將用這筆錢直接向中央企業(yè)獨立董事支付報酬。這種形式的“間接補償”保證獨立董事的獨立性。龍江銀行哈爾濱東大支行獨立董事、外部監(jiān)事薪酬由外部監(jiān)管部門直接支付，支付來源為本行繳納的年度公積金。其次，引入外部咨詢公司。咨詢公司作為一家專業(yè)的薪酬管理機構(gòu)，在高管薪酬方案的制定和評估方面更為科學有效。聘請外部咨詢公司能彌補公司內(nèi)部薪酬委員會專業(yè)知識和經(jīng)驗的不足，銀行可聘請外部專業(yè)薪酬咨詢專家，就公司高管薪酬方案、考核辦法等一系列薪酬問題提出獨立建議和專業(yè)解決方案。5.2實施全面動態(tài)的評估考核指標針對高管缺乏全面、動態(tài)的業(yè)績考核指標，龍江銀行哈爾濱東大支行引入了全面、動態(tài)的績效考核指標。首先，增強高管績效考核指標的全面性。銀行借鑒匯豐集團的年終獎金管理辦法，包括財務指標和非財務指標，確保高管的績效薪酬考核與公司整體戰(zhàn)略相一致。財務指標包括凈資產(chǎn)收益率、稅后利潤、不良貸款率、撥備覆蓋率等相對有形、易于量化的指標。非財務指標更注重高管的能力和長期戰(zhàn)略的實施。例如：高管的領導能力、與員工溝通的能力；銀行品牌聲譽的建立；客戶忠誠度。在動態(tài)評價指標方面，銀行應密切關(guān)注市場脈搏，根據(jù)市場需求和銀行發(fā)展情況適時調(diào)整評價指標。在這方面，選擇具有可比性的標桿公司，分析標桿公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，了解高管薪酬的現(xiàn)狀和存在的問題，及時調(diào)整和修改考核指標，從而提高自身高管薪酬的管理效率。其次，建立有效地評價結(jié)果反饋機制。高管績效考核結(jié)束后，薪酬委員會不僅要將考核結(jié)果作為績效薪酬的重要參考項目，而且要及時將考核結(jié)果反饋給高管，使其了解自身存在的問題，積極解決問題，不斷提高高級管理人員的績效，從而進一步促進銀行健康快速發(fā)展。同時，高級管理人員在了解結(jié)果后，應向董事會提交年度總結(jié)，主要分析其過去一年的業(yè)績和不足，并制定下一年度相應的改進計劃。高效的考核反饋機制有利于提高薪酬管理效率，使高管努力與公司整體戰(zhàn)略相一致，從而促進銀行長期穩(wěn)定發(fā)展。5.3加強精神激勵機制建設針對高管精神激勵不足的問題，龍江銀行哈爾濱東大支行可從以下幾個方面加強精神激勵機制建設。首先，加強企業(yè)文化建設，營造良好的氛圍。銀行應推進高效的企業(yè)文化工作，堅持以人為本，樹立全體員工的共同價值觀，形成共同目標，增強員工對企業(yè)的歸屬感和向心力。同時營造良好的工作氛圍，應建立銀行與高級管理層、上下級之間的友好關(guān)系，保持高級管理層良好的人際關(guān)系，堅持以人為本。其次，增強高級管理人員的榮譽感、成就感和責任感。精神鼓勵不僅可以停留在表彰先進個人和道德獎勵的傳統(tǒng)方式上，而且可以增加高級管理人員的榮譽感、成就感和責任感。例如，高管因其努力工作而獲得晉升或受到重視；因出色的表現(xiàn)而獲得更多的自由和權(quán)力；在公司從事新的、重要的和有風險的工作。在一定程度上，榮譽感、成就感和責任感的滿足，可以增強高級管理人員的奉獻意識和積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。6總結(jié)本文對龍江銀行哈爾濱東大支行高管業(yè)績評價與薪酬管理進行了研究分析。在闡述相關(guān)理論和銀行概況、