事業(yè)部及子公司管理度一適用范圍1使用范本制度明確了事業(yè)部（子公司）管理責(zé)權(quán)利，適用于公司下屬事業(yè)部、全資子公司以及控股子公司。1管控模公司對各事業(yè)部（子公司）采用“目標(biāo)總控、統(tǒng)一平臺、自主經(jīng)營、獨立核算，論功賞罰”的管控模式，內(nèi)部交易也采用模擬市場運作。1目標(biāo)總控：總部向事業(yè)部（子公司）下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)和目標(biāo),含經(jīng)濟指標(biāo)和目以及研發(fā)、市場營銷的指標(biāo)和目標(biāo)，事業(yè)部（子公司）必須無條件遵從;同時公司總部制定事業(yè)部（子公)作的基本原則和制度，事業(yè)部（子公司）必須遵守，在此前提下可以根據(jù)自身實際情況和公司的原則精神,制定制度解釋、實施細(xì)則1.2.2統(tǒng)一平臺：公司致力于為事業(yè)部（子公司供統(tǒng)一的技術(shù)平臺、市場營銷平臺、生產(chǎn)制造平臺。對外公司是一個整體。涉及公司全局性工作，公司總部有權(quán)協(xié)調(diào)各事業(yè)部（子公司）的工作和各事業(yè)部的資源。全資子公司或控股子公司負(fù)責(zé)人由董事長任命根據(jù)需要可以由董事會委托盛路通信經(jīng)營班子進行日常經(jīng)營監(jiān)管。全資子公司或控股子公司的財務(wù)經(jīng)理采用總公司派出制，即由總公司派出，全資子公司、控股子公司任命，日常工作受全資子公司、控股子公司總經(jīng)理代管，對總公司負(fù)責(zé)。未來根據(jù)需要，可慮人力資源經(jīng)理也采用總公司派出制。1。2.3自助經(jīng)營:在公司劃定的經(jīng)營范圍內(nèi)各事業(yè)（子公司自主確定具體工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)各事業(yè)部的經(jīng)營運作。1。2。4獨立核算:各事業(yè)部（子公司）獨立核算經(jīng)營業(yè)績，內(nèi)部模擬市場結(jié)算本身具備子公司獨立法人形式的，要獨立核算、自負(fù)盈虧。1.2論功賞罰：公司根據(jù)各事業(yè)部（子公司）目標(biāo)達(dá)成情況，進行賞罰，各事業(yè)部的收益與目標(biāo)達(dá)成密切掛鉤.2

事業(yè)部子公司的計與預(yù)算2．1滾動式三年規(guī)劃與預(yù)算。

2。1。1事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理應(yīng)組織討論確定三年計劃與預(yù)算，三年計劃與預(yù)算采用滾動方式，如010年底要制定2011年、2012和2013年三年計劃與預(yù)算，2011年底要在原三年計劃與預(yù)算基礎(chǔ)上增加2014年的計劃與預(yù)算，以此類推。2.1.2滾動式三年計劃與預(yù)算在年度計劃與預(yù)算提交時一并提交,分管副總裁審核,裁經(jīng)營例會討論確認(rèn)后，報公司董事長批準(zhǔn)執(zhí)行。2.1.3滾動式三年計劃與預(yù)算格式見附表1:滾動式三年計劃與預(yù)算各事業(yè)部2011人均產(chǎn)值達(dá)50萬，以后每年必須實現(xiàn)人均產(chǎn)值增加5萬。公司提倡各事業(yè)部多用機器、設(shè)備少用人工。2．2年度計劃與預(yù)算2.2.1事業(yè)部（子公司）需要在每年2月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一個月的工作計劃和預(yù)算，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確認(rèn)后，報公司董事長批準(zhǔn)執(zhí)行。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性,事業(yè)部應(yīng)在預(yù)算中單獨編列“機動資金”。事業(yè)部(子公司）總預(yù)算費用不得超過公司下達(dá)的成本費用標(biāo)準(zhǔn)。以后每個季度要提交下個季度的計劃和預(yù)算，每個月要提交下個月的計劃與預(yù)算。2.2.2每個月度事業(yè)部年度計劃與預(yù)算格式見附件：年度計劃與預(yù)算2.3季度/月度計劃與預(yù)算各事業(yè)部（子公)經(jīng)理每季/月度要提交計劃與預(yù)算。具體7條事業(yè)部工作匯報機制.3

事業(yè)部子公司與公本部的責(zé)權(quán)限劃分3。1職責(zé)劃分3。1.1事業(yè)部（子公司）與公司本部工作職責(zé)劃分分公司總部事業(yè)部

財務(wù)管理、審計、人力資源管理、行政管理、實驗室、信息化、體系管理、檔案室、標(biāo)準(zhǔn)化、招投標(biāo)管理、國際市場管理放在公司總部研發(fā)、工藝、中試、采購、生產(chǎn)、制造、質(zhì)量檢驗、倉儲、貨物快遞、國內(nèi)銷售職能放（子公在業(yè)部（子公司）司物流：公司設(shè)立物流調(diào)度崗位統(tǒng)一調(diào),放在人力行政流調(diào)度崗位每月統(tǒng)計各事業(yè)部分?jǐn)偽锪髻M（事業(yè)部快遞費用等專項運輸費用計入該事業(yè)部物流費用,公用運輸按貨品重

量或體積分?jǐn)偽锪髻M用)交財務(wù)部.3.1.2事業(yè)部(子公司）間工作范圍劃分事業(yè)部

分工微波無源事業(yè)部基站工程事業(yè)部終端有源事業(yè)部

拋物面天線、微波天線、射頻無源器件;板型天線、全向天線、美化天線、系統(tǒng)工程、角型天線、背射天線、軍品（利潤的30％給相應(yīng)生產(chǎn)的事業(yè)部）專網(wǎng)；個體終端用戶使用的天線，如車臺天線、固定臺天線、汽車天線、RFID、GPS天線與GPS模塊、CMMB載天線、手機天線，有源設(shè)備與系統(tǒng).盛夫（室分）事業(yè)部其他

八木天線、吸頂天線、壁掛天線、對數(shù)天線、五金加工；自主尋找項目，制定商業(yè)計劃書，公司論證評審?fù)ㄟ^，投資3.1.2.1各產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）按劃定的經(jīng)營范圍自主確定市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等，可以提出產(chǎn)品改變、資源配置要求，公司論證確定后執(zhí)行，但不得越界形成內(nèi)部競爭，各事業(yè)部（子公)的產(chǎn)品做不出來，公司處罰事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理。接得其他事業(yè)部（子公司的訂單,必須無條件按經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)給對應(yīng)事業(yè)部子公司)業(yè)績計入對應(yīng)事業(yè)（子公司）。3。1.2.2公司有權(quán)根據(jù)整體需要調(diào)配事業(yè)部（子公司）人財物資源事業(yè)部（子公司）必須服從大局，人財物在內(nèi)部的調(diào)配實行內(nèi)部模擬結(jié)算，公司制定人員、儀器、設(shè)備使用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn).3.1。2。3事業(yè)部（子公司）之間采購比照市場機制，采用招標(biāo)方法，同等質(zhì)量、價格下內(nèi)部優(yōu)先。如因其他事業(yè)部質(zhì)量、成本、交期不能滿足，可以對其他事業(yè)部下達(dá)限期整改通知，限期不能整改達(dá)到要求，則完全可以不向內(nèi)部事業(yè)部采購。如果事業(yè)部未經(jīng)以上程序?qū)ν獠少弮r格高于對內(nèi)采購價格，公司通過審計追究事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任。3.1。2。4事業(yè)部(子公司）間是競合關(guān)系，不得形成相互間惡性競爭事業(yè)部（子公司）要相互合作拓展市場。海外客戶歸公司市場營銷部管理，市場營銷部由公司統(tǒng)管對應(yīng)業(yè)務(wù)進入各事業(yè)（子公司由事業(yè)（子公司按銷售額的10%進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移事業(yè)（子

公司）間非共有國內(nèi)客戶的營銷工作，由各事業(yè)部公司)自行負(fù)責(zé)；事業(yè)部（子公)間共有國內(nèi)客戶（如華為、運營商等），如果客戶已經(jīng)按產(chǎn)品線或事業(yè)部劃分，且劃分口徑與盛路通信基本相似的，針對這些客戶的營銷工作由各事業(yè)部（子公司)負(fù)責(zé)；事部（子公司）間其他共有的國內(nèi)客戶采用“誰歷史銷售額大、誰銷售潛力大，誰布局”的原則,其他事業(yè)部（子公司）共享其市場營銷資源。3。1為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額（非集采)以按銷售額8%進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移（不再另行分?jǐn)偸袌鰻I銷費用、人工費用等）；為其他事業(yè)部(公司)完成的銷售額（集采）可以按銷售額的3％進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移含外部采購,當(dāng)外部有更低價格產(chǎn)品時可以要求對應(yīng)事業(yè)部從外部采購,不再另行分?jǐn)偸袌鰻I銷費用工費用等采用代理機構(gòu)以后簽訂代理機構(gòu)涉及其他事業(yè)部的,需要與其他事業(yè)部溝通）采用整體打包方式各事業(yè)部（子公司）平進平,銷售收歸對應(yīng)事業(yè)(子公司利潤歸完成銷售的事業(yè)部（子公司）;代理事業(yè)部（子公)業(yè)績達(dá)不到其他事業(yè)部（子公司）要求時，該事業(yè)部（子公司）可以派出人員加強；事業(yè)部子公司)不得將其他事業(yè)部（子公司）的訂單轉(zhuǎn)給外部競爭對手；各事業(yè)部（子公司）相互間能夠達(dá)成比以上約定更加優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移條件的，需要公司協(xié)助結(jié)轉(zhuǎn)的，需要報備財務(wù)部.由業(yè)務(wù)員提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移申請，相關(guān)事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理確認(rèn)后,交財務(wù)部進行數(shù)據(jù)處理.3.1。2。6未經(jīng)過其他事業(yè)部（子公司）授權(quán)區(qū)域,不得在該區(qū)域擅自銷售其他事業(yè)部(子公司）的產(chǎn)品應(yīng)該將信息轉(zhuǎn)給其他事業(yè)部（子公司在該區(qū)域的對應(yīng)人員或事先征得其他事業(yè)部（子公司）營銷部經(jīng)理的同意，以免打亂對應(yīng)事業(yè)部（子公司）的工作部署。3。7各事業(yè)部（子公)要加強協(xié)作，互通信息，特別是涉及其他事業(yè)部（子公司）產(chǎn)品的價格時，以其他事業(yè)部（子公司)正式的價目表為依據(jù)，價格變動必須事先請示對應(yīng)事業(yè)部（子公司）營銷部經(jīng)理同意；銷售其他事業(yè)部（子公司）產(chǎn)品，因報錯價格等導(dǎo)致其他事業(yè)部(子公司）的損失，由實際銷售的事業(yè)部（子公司）承擔(dān)。3。1。2.8各事業(yè)部（子公司）代理其他事業(yè)部（子公司銷售的,要做準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，如果因為提供不準(zhǔn)確的銷售備貨信息最終不能形成銷售，導(dǎo)致其他事業(yè)部（子公司）產(chǎn)品積壓，由代理事業(yè)部(子公司）承擔(dān)其他事業(yè)部（子公司）的對應(yīng)庫存積壓損失的0%。3.1各事業(yè)部（子公司）針對同一個客戶同時派出銷售人員的，同時客戶沒有按對應(yīng)產(chǎn)品線劃分的，各事業(yè)部的業(yè)務(wù)員在對同一客戶行動時應(yīng)事先協(xié)調(diào)行動，必要時由公司總裁或營銷副總裁進行工作協(xié)調(diào)。如果某個事業(yè)部（子公司）的銷售人員在同一個客戶一再工作失誤導(dǎo)致影響其他事業(yè)部（子公司)業(yè)績時，公司可以針對該客戶強制要求該事業(yè)部(子公司)的銷售由其他事業(yè)部（子公司)代理。3。1。2.10各事業(yè)部（子公司）向共同客戶銷售產(chǎn)品與服務(wù)時,不得故意損害其他事業(yè)部（子公司)利益或貶低其他事業(yè)(子公司），一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)厲處罰當(dāng)事,處當(dāng)事人所在事業(yè)部（子公司)總經(jīng)理300元罰款.

3.1.2。11各事業(yè)部（子公司)采購其他事業(yè)部子公司）的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品，經(jīng)過加工后銷售給客戶的對應(yīng)采購最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價格部分計入對應(yīng)事業(yè)（子司)的業(yè)績，并由對應(yīng)生產(chǎn)的事業(yè)部(子公司）依據(jù)內(nèi)部采購訂單報財務(wù)部備案。3.1.2。12各事業(yè)部（子公司）聯(lián)合銷售，或公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，協(xié)商以某事業(yè)部的產(chǎn)品作策略性犧牲時，造成對該事業(yè)部的損失由相關(guān)其他事業(yè)部根據(jù)收益分?jǐn)偂?。13各事業(yè)(子公司得直接給其他事業(yè)部人員薪金、補助、提成等報償，如有違反對相應(yīng)事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理罰款500，公司追回給相關(guān)人員的相應(yīng)報償。3.2崗位設(shè)置。各事業(yè)部（子公司）根據(jù)以上分工，與人力行政部一道確定事業(yè)部（子公司）崗位設(shè)置、崗位職責(zé)。原則上崗位設(shè)置要求如下：3.2.1總經(jīng)理：事業(yè)部(子公司）設(shè)總經(jīng)理一名3.2副總經(jīng)理：事業(yè)(公司）原則上副總經(jīng)理若干名，根據(jù)事業(yè)部(子公司）業(yè)務(wù)規(guī)模確定：事業(yè)(公司）營業(yè)額1億以下、利2000萬以下，設(shè)副總經(jīng)1；業(yè)務(wù)每增加5000萬、利潤增加700萬（兩個指標(biāo)必須同時達(dá))可以增設(shè)副總經(jīng)1名，最多副總經(jīng)理不超過4名；3.2.3部門負(fù)責(zé):事業(yè)部(公司）之下部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理、總監(jiān):事業(yè)部（子公司）營業(yè)額1.5億以下、利2萬以下部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理，事業(yè)部(子公司）營業(yè)額1。5—3億、利潤2000—4000萬，核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人定為總監(jiān)、其它部門負(fù)責(zé)定為部門經(jīng)理經(jīng)理;事業(yè)部（子公司營業(yè)額3億以上、利潤000萬以上，部門負(fù)責(zé)人全部定為總監(jiān)；3。2.4部門經(jīng)理以下設(shè)主管、主辦、助理三級；3。3人員編制。人力行政部根據(jù)事業(yè)部（子公司）的人均產(chǎn)值和薪酬預(yù)算來監(jiān)控事業(yè)部（子公司）的人員編制,每年12月前確定下年的人員編制。3.4制度規(guī)范。各事業(yè)部（子公司）必須遵循公司統(tǒng)一的規(guī)章制度和流程規(guī)范，在此基礎(chǔ)上可以制定細(xì)化的適用于內(nèi)部的管理制度和規(guī)范。3.5權(quán)限劃分3.5.1權(quán)限劃分原則

3。5.1.1服從大局原則：崗位服從部門，部門服從公司;宣言不利公司信息和對公司不滿信息，散布不利于公司團結(jié)信息者，一律免除管理職務(wù)，嚴(yán)重者解除勞動合同；3。2落實層層負(fù)責(zé)制：各崗位任職人員對崗位負(fù)責(zé)；各機構(gòu)施行首長負(fù)責(zé)制事會實行董事長負(fù)責(zé),經(jīng)營班施行總裁負(fù)責(zé)制，事業(yè)部(公司）總經(jīng)理負(fù)責(zé),門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制；各層級負(fù)責(zé)人對該機構(gòu)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；哪個層級的問題在哪個層級解決問題不得上交，將本職工作問題責(zé)任上交一律視為該層級管理人員不作為,第一次嚴(yán)警告,第二次降職或降薪；超越職權(quán)范圍的問題上交需附帶解決方案;公司倡導(dǎo)解決問題的化，不倡導(dǎo)提出問題的文化；3.5.1工作定期匯報制：下屬定期向上司匯報工作天經(jīng)地義，事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理必須提3年規(guī)劃、年度劃與總結(jié)、季度計劃與總結(jié)；經(jīng)理、總監(jiān)級以上人員必須提交月度、季度、年度工作計劃與工作總結(jié);經(jīng)理以下人員必須提交周、月度、季度工作計劃和總結(jié)；未經(jīng)許可不提交者一律視為不能履行崗位工作；3。5.1。4清晰命令鏈原則：公司施行直線上級垂直管理，上級對下屬崗位人員的任命有提名權(quán)，公司原則上尊;級對下屬崗位人員的有工作考核權(quán)、崗位工作內(nèi)容調(diào)整權(quán)、獎懲權(quán)、工作指導(dǎo)權(quán)；公司不提倡越級匯報和越級指揮3.5.1.5服從命令聽指揮：對上級的命令可以保留意見或向更高級組織申訴，但在上級做出決定后必須無條件執(zhí)行，不得再與上司討論對錯或因為沒有按自己意圖處理而消極應(yīng)對；有以上不聽命令者，上級管理人員有權(quán)立即解除其職務(wù)3.5。1.6度經(jīng)營例會制月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會為工作檢查、協(xié)調(diào)會議，各部門必須申報工作計劃和總結(jié)；嚴(yán)禁會上不說,會后亂說，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重警告。3.5。1.7誰決策誰負(fù)責(zé)原則：決策失誤，實行“三不放”原則責(zé)任人沒有得到追究不放過，問題沒有得到妥善處理不放過，預(yù)防措施沒到位不放過。3.5.2具體權(quán)限設(shè)置表權(quán)限

集團董事

總裁

副總裁

事業(yè)部公司事業(yè)部（公司）

部門經(jīng)理總經(jīng)理

副總?cè)耸绿崦麢?quán)公司經(jīng)營班子成副總裁司一分管一級部門負(fù)事業(yè)部(公司下屬部門經(jīng)理

下屬主管人員

部門負(fù)責(zé)人

責(zé)人事業(yè)副總經(jīng)理公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理

員人事任命權(quán)總裁總裁公司一級部門負(fù)分管一級部門負(fù)事業(yè)部(子公司下屬部門經(jīng)理

下屬主管人務(wù)部負(fù)責(zé)人

責(zé)人

責(zé)人事業(yè)副總經(jīng)理公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理

員工作調(diào)配權(quán)董事裁財副總裁部負(fù)責(zé)人工作考核權(quán)董事裁財副總裁

分管一級部門負(fù)事業(yè)子公司屬部門經(jīng)理責(zé)人事業(yè)副總經(jīng)理公司)總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理分管一級部門負(fù)事業(yè)部(公司屬部門經(jīng)理

下屬主管人員下屬主管人

部負(fù)責(zé)人工作獎懲權(quán)董事裁財副總裁部負(fù)責(zé)人工作指導(dǎo)權(quán)董事裁財副總裁部負(fù)責(zé)人

責(zé)人事業(yè)副總經(jīng)理公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理分管一級部門負(fù)事業(yè)部(公司屬部門經(jīng)理責(zé)人、事業(yè)(副總經(jīng)理公司)總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理分管一級部門負(fù)事業(yè)子公司)下屬門經(jīng)理責(zé)人、事業(yè)(副總經(jīng)理公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理

員下屬主管人員下屬主管人員薪酬建議權(quán)董事裁財副總裁

分管一級部門負(fù)

事業(yè)部（子下屬部經(jīng)理

下屬主管人人員解聘權(quán)

部負(fù)責(zé)人

責(zé)人事業(yè)公司)總經(jīng)理公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)

員理日常經(jīng)營預(yù)算內(nèi)300000算內(nèi)5元預(yù)算10000,預(yù)內(nèi)2000元預(yù)算內(nèi)500元務(wù)審批權(quán)

以上，劃計劃外30000元

計劃外2000元

計劃外1000元

劃外200元50000元物料采購萬以上

物料采購萬物料采購萬物料采購5萬料購制內(nèi)內(nèi)內(nèi)造部經(jīng)理元內(nèi)對外投資

50萬以上50以內(nèi)

無

無

無

無批權(quán)對外簽單

10000元5000元內(nèi)3000內(nèi)1000元

無

無（酒店、飲）對外簽字

有

董事長授權(quán)才有

無

無

無

無（法律文書)資產(chǎn)處置權(quán)

有

董事長授權(quán)才有

無

無

無

無公司設(shè)備采購資產(chǎn)投資基建項目其他投資需要經(jīng)過公司管理副總裁審核通過后，提交公司總裁審批（或?qū)徟髨蠖麻L）.副總裁審批的財務(wù)權(quán)限需要財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，財務(wù)總監(jiān)對不按規(guī)定的支付請求等有否決權(quán)，公司董事長、經(jīng)營班子成員、各級管理人員必須全體尊重。事業(yè)部必須遵從公司統(tǒng)一頒發(fā)的規(guī)章制度和工作要求,事業(yè)部如果違反，公司對事業(yè)部總經(jīng)理進行相應(yīng)經(jīng)濟處罰.

4

事業(yè)部子公司）的員編制4。1事業(yè)部人員編制根據(jù)公司人均產(chǎn)值（人均銷售收入）來確定事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于公司的要,同時保證薪酬總額不得超過預(yù)算的費用比例。如果超過比例，財務(wù)總監(jiān)、管理副總裁有權(quán)駁回其預(yù)算和資金支付使用申請。4。2每年12月底,事業(yè)部在制定事業(yè)部年度計劃、預(yù)算時，同時要提交事業(yè)部人員編制計劃和培訓(xùn)計劃等，經(jīng)公司經(jīng)營班子通論確認(rèn)，董事長批準(zhǔn)后執(zhí)行。5

事業(yè)部子公司）薪與績效理5。1總額控制，工效掛鉤”：事業(yè)部(公司)實現(xiàn)保底目標(biāo)，拿保底工資，公司統(tǒng)一保底工資標(biāo)準(zhǔn)；5。1事業(yè)部薪酬總額不得超過事業(yè)部銷售收入乘以人工工資占銷售收入比例（人工工資占銷售收入比例根據(jù)預(yù)算確定），事業(yè)部可用薪酬總額=業(yè)部銷售收入＊人工工資占銷售收入比例＊（利潤目標(biāo)完成率＊60％+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率＊5.1。1.1其中保底工資按月發(fā)放，績效工資按季度發(fā)放，不得超過用做工資部分的0%；5。1事業(yè)部績效工資總=事業(yè)部銷售收入＊人工工資占銷售收入比例*(利潤目標(biāo)完成率*60%+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率＊40％）—事業(yè)部保底工資總額?？冃ЧべY按季度發(fā)放，由事業(yè)部參照公司指導(dǎo)意見確定分配方案（必須同時保證人均產(chǎn)值達(dá)到公司要求報人力行政部執(zhí)行。5。1事業(yè)部超過保底目標(biāo)未超基本目標(biāo)部分按0％分配給事業(yè)部(子公司)；超過基本目標(biāo)未超挑戰(zhàn)目標(biāo)部分按40％分配給事業(yè)部(子公司）超過挑戰(zhàn)目標(biāo)部分按50％分配給事業(yè)部（子公司)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人（正副總經(jīng)理)可以獲得0%，其中正副總經(jīng)理按2:1分配。為避免短期行為，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的獎勵部分要延期支付,每年發(fā)放60％,任期滿后根據(jù)任職期工作考核發(fā)40，任期內(nèi)主動辭職視為放棄相應(yīng)權(quán)益.業(yè)部（子公司）薪酬總額不能超過規(guī)劃中占營業(yè)收入的比例;5.2按超目標(biāo)確定股權(quán)激:2011年開始，所有事業(yè)部（子公司）、子公司每實現(xiàn)超目標(biāo)利潤500萬，公司給與經(jīng)營班1股股權(quán),營班子可以獲50%,經(jīng)理級管理人員、銷骨干、研發(fā)骨干可以獲得50％;5。3事業(yè)部（子公司)負(fù)責(zé)的薪酬、績效規(guī)則由公司統(tǒng)一規(guī)定，所占份額從事業(yè)部（子公司）薪酬總額中扣除；事業(yè)部(子公司）在薪酬總額控制范圍內(nèi)，可以制定事業(yè)部（子公司）內(nèi)其他人員的績效管理、薪酬分配規(guī)則，報人力行政部備案后執(zhí)行。

5.4公司經(jīng)營班子與公司業(yè)績掛,部門績效成績與事業(yè)部績效掛鉤，個人績效成績與部門績效掛鉤。各級崗位人員必須有工作目標(biāo)，各事業(yè)部必須保持30％的營業(yè)額增長和利潤增長。6事業(yè)部（子公司）人才上與退出制6.1事業(yè)部人才上崗與退出原則6。1。1職業(yè)經(jīng)理管理原則：事業(yè)部總經(jīng)理、部門經(jīng)理采用職業(yè)經(jīng)理人,股東逐漸退出經(jīng)營班子;6.1.2任期保護原則：部門經(jīng)理人員以上人員，每個任職期為年，連任不超2屆；6.1獎優(yōu)汰劣原則：經(jīng)營管理成效顯著的事業(yè)部總經(jīng)理可以提升入公司經(jīng)營班子（產(chǎn)值超過1.5個億、利潤超過3500萬）；一個考核周期沒有達(dá)到保底目標(biāo)，可以免職連續(xù)兩個績效周期不能完成目標(biāo)則無條件免職；員工崗位晉升后一個績效周期未達(dá)到新崗位的目標(biāo)要求，則下個績效周期降薪到晉升前,果下個績效周期仍未達(dá)到新崗位的目標(biāo)要求，則完全退回原崗位；6。1。4標(biāo)準(zhǔn)清晰原則：完善崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，作為員工職位晉升評判的主要依據(jù)，具體見《崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)》;6.1.5干部使用存在道德問題及明顯不作為的實行一票否決制。6.2內(nèi)部人才交流中心制：所有各事業(yè)部被免職或競爭上崗下來的人員，都進入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上崗機會；或自籌項目組向公司申請開辦新項目，項目計劃書經(jīng)公司統(tǒng)一后啟動；在人才交流中心期間，公司給與保底工資，無績效工資或利潤分享；2010年新招應(yīng)屆畢業(yè)生到對應(yīng)事業(yè)部報到，年6月30日前薪酬由公司總部負(fù)責(zé)，之后由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。6.2事業(yè)部人才競聘上崗程序6.3。1事業(yè)部負(fù)責(zé)人競聘者提出施政計劃,對競聘機構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略和措施、發(fā)展目標(biāo)進度分(度計劃、季度計劃、月度目標(biāo)計劃）、資源與支持要求等進行說明，上崗評估委員會成員打分，80分以上擇優(yōu)確定，所有人員都未達(dá)到則市場聘請；6。3。2事業(yè)部正副職由三位大股東、公司高管、財務(wù)專家、人力資源專家7人組成上崗評估委員會，評估權(quán)重設(shè)置；事業(yè)部內(nèi)經(jīng)理由分管副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、確定。6.2.5特殊情況下,各級管理者可以由上級職位提名相關(guān)人員參與評審?fù)ㄟ^后任命。6.2.6事業(yè)部各崗位人員確定權(quán)限比例.

競聘職位

分管股東事

其他股東2）其他成員(—4名）

事業(yè)部總理

事業(yè)部副經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理50%事業(yè)部副總經(jīng)理20事業(yè)部內(nèi)經(jīng)理20%事業(yè)部內(nèi)副經(jīng)理以下人員

每人15%每人10

每人5%每人550%誰分管誰占50%,另一位占0％誰分管誰占一位占部門經(jīng)理占50%7事業(yè)部工作匯報機制7.1事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理需要按月度提交工作計劃和總結(jié)（含上月度目標(biāo)達(dá)成情況，未達(dá)成原因分析,下月度目標(biāo)計劃）、準(zhǔn)時參加月度、季度經(jīng)營例會,集團總裁月度經(jīng)例會討論后在公司發(fā)布,并報董事長；一個季度未完成保底目標(biāo)進行內(nèi)部通報，并要在季度經(jīng)營例會上檢討并作出保證;7.2事業(yè)部運作月度監(jiān)控每個月5號前，必須召開公司月度經(jīng)營理會，由管理副總裁負(fù)責(zé)組織。事業(yè)部總經(jīng)理在每月最后1日前提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作總結(jié)給財務(wù)部，抄送公司高管（必須對上月度目標(biāo)達(dá)成情況逐項說,達(dá)成原因分析、改進措,下月度目標(biāo)計),延遲一次300元，第二次罰款翻倍，以此類推。責(zé)任人財務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理參與會議人員公司管理副總裁

主工1在月度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部公司上月財務(wù)數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理、公司高管，對各事業(yè)部提出關(guān)鍵問題和解決要求；2在月度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部公司上月財務(wù)數(shù)據(jù)對事業(yè)部關(guān)鍵問題和解決要求提出3進月度經(jīng)營理會上確定的重事項執(zhí)行進程并在下次月度經(jīng)營理會上說明執(zhí)行檢查結(jié)果1、在月度經(jīng)營例會上對上月工進行總,對財務(wù)數(shù)據(jù)進行補充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標(biāo)的要檢討原,提改進措;2、提出下月目標(biāo)和工作計劃；3、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議決方案；1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答;2、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議決方;1、主持月度經(jīng)營例會；2、對事業(yè)部、子公司計劃和總進行點;3、審核月度經(jīng)營例會會議紀(jì)要

公司總裁總裁辦董事長

1、審核最終的月度工作總結(jié)和劃；1、會議籌備、會議記錄、下發(fā)務(wù)副總審核的會議紀(jì)要；2、匯總月度計劃執(zhí)行情況反饋常務(wù)副總審核后，成交董事長；根據(jù)公司計劃執(zhí)行總結(jié)，提出公司經(jīng)營要求，由公司總裁負(fù)責(zé)落實執(zhí)行。7。3事業(yè)部運作季度監(jiān)控每個季度第一個月的10號前,必須召開公司季度經(jīng)營理會，由公司總裁負(fù)責(zé)組織。季度經(jīng)營例會可以與當(dāng)月的月度經(jīng)營例會合并進行。事業(yè)部總經(jīng)理在每季度第一個月號前提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作總結(jié)給財務(wù)部,抄送公司高管（必須對上月度目標(biāo)達(dá)成情況逐項說明，未達(dá)成原因分析、改進措施，下月度目標(biāo)計劃），延遲一次罰元，第二次罰款翻倍，以此類;個季度未完成保底目,季度經(jīng)營例會上不做檢討和保,或強調(diào)客觀原因者，一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推主要工作財務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理參與會議人員公司管理副總裁公司總裁總裁辦董事長

1在季度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部公司上月財務(wù)數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理、公司高管，對各事業(yè)部提出關(guān)鍵問題和解決要求；2在季度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部公司上月財務(wù)數(shù)據(jù)對事業(yè)部關(guān)鍵問題和解決要求提出；3進季度經(jīng)營理會上確定的重事項執(zhí)行進程并在下次月度經(jīng)營理會上說明執(zhí)行檢查結(jié)果；1在季度經(jīng)營例會上對上月工作進行總結(jié)財務(wù)數(shù)據(jù)進行補充說明經(jīng)營業(yè)績低過月度目標(biāo)的要檢討原因，并提出解決措施；2、提出季度目標(biāo)和工作計劃；3、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議決方案；1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答2、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議決方案；1、對事業(yè)部、子公司計劃和總進行點評；2、審核月度經(jīng)營例會會議紀(jì)要;1、主持季度經(jīng)營例會；2、審核最終的季度工作總結(jié)和劃；1、會議籌備、會議記錄、下發(fā)務(wù)副總審核的會議紀(jì)要；2、匯總季度計劃執(zhí)行情況反饋,常務(wù)副總審核后，成交董事長；根據(jù)公司計劃執(zhí)行總,提出公司經(jīng)營要求，由公司總裁負(fù)責(zé)落實執(zhí)行。7.4事業(yè)部工作匯報要求事業(yè)部重大事故、事件發(fā)生后2小時內(nèi)必須口頭上報分管公司領(lǐng)導(dǎo)，24小時必須書面報告公司總裁或管理副總裁。違規(guī)一次罰300元第二次罰款翻倍，以此類推；7。5月度/季度工作計劃與總結(jié)格式由總裁辦確定。

8事業(yè)部應(yīng)收應(yīng)付款及物料理8。1事業(yè)部運作前應(yīng)收應(yīng)付款及物料劃撥8.1。1事業(yè)部運作前應(yīng)付款處理2010年11月30日以前未結(jié)算的訂單，要求必須在010年12月30日之前必須與供應(yīng)商結(jié)算,并獲取供應(yīng)商的發(fā)票。事業(yè)部運作前的應(yīng)付款，由財務(wù)部統(tǒng)一編制付款計劃支付。8.1.2事業(yè)部運作前應(yīng)收款處理8。1.2.1事業(yè)部運作前產(chǎn)生的應(yīng)收款海外應(yīng)收款歸市場營銷部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品沒有交叉的客戶由對應(yīng)事業(yè)部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品有交叉的客戶，運營商由基站工程事業(yè)部負(fù)責(zé)，系統(tǒng)集成商由室分事業(yè)部負(fù)責(zé)（福郵由李再榮總裁負(fù)責(zé)），根據(jù)就近歸屬責(zé)任原則，即客戶訂單中主要貨品的歸屬事業(yè)部來確定收取責(zé)任事業(yè)部，根據(jù)產(chǎn)生銷售的人員來劃分催收責(zé)任人（如果銷售人員不在該事業(yè)部，依然承擔(dān)自己應(yīng)收款的催收責(zé)任；公司財務(wù)部組織整理出2年12月31日前的應(yīng)收款清單，確定責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員，由責(zé)任事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員與客戶對賬確認(rèn)并催收，并將客戶確認(rèn)函交回財務(wù)部存檔.截至2010年11月30日的貨發(fā)未開票、寄售庫存、未完成訂單都視為未完成訂單，由公司整理后，明確責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員,由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。8.1.2。2各事業(yè)部收回應(yīng)收款后，70作為事業(yè)部的運作資金(但不計入事業(yè)部當(dāng)年的銷售收入，公司給收款事業(yè)部收款額2％的費用）。事業(yè)部不能按時收回責(zé)任應(yīng)收款，每延遲一個月其可以作為事業(yè)部運作資金比例下調(diào)5超過三個月不能回收對事業(yè)部總理處以每筆800元罰款，并且逐月按50%加大處罰，單筆最多不超過800元.所有處罰罰金作為對收回應(yīng)收款人員的獎勵，由事業(yè)部制定獎勵規(guī)則并報財務(wù)部.事業(yè)部總經(jīng)理可以追究下屬人員責(zé)任。超期六個月事業(yè)部不能處理的，及時移交公司組織清收8.1。2。3對于應(yīng)收款分歧部分由財務(wù)部組織相關(guān)人員討論確定。每月0號前財務(wù)部提供各事業(yè)部、各銷售人員當(dāng)月應(yīng)收款明細(xì)單，交給對應(yīng)事業(yè)部和銷售人員。8。1。3歷史物料劃撥8。1。3.1財務(wù)部組織在2010年12月底前完成對呆滯料超過半年）、廢料的處理。

8。1.3。2物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料根據(jù)生產(chǎn)領(lǐng)料分配到基站工程事業(yè)部，非共用件根據(jù)需要使用事業(yè)部劃分到事業(yè)部。歷史物料劃撥由財務(wù)部組織事業(yè)部完成，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。8。2事業(yè)部運作后應(yīng)收應(yīng)付款及物料管理8.2。1事業(yè)部運作后應(yīng)付款事業(yè)部運作后，采購合同、訂單必需分事業(yè)部進行，各事業(yè)部必須在采購合同、訂單上注明相應(yīng)事業(yè)部，便于財務(wù)分類統(tǒng)計和管理，事業(yè)部若違反對事業(yè)部負(fù)責(zé)人處罰00元/次。8.2.2事業(yè)部運作后應(yīng)收款8。2事業(yè)部運作后，事業(yè)部要加強客戶風(fēng)險管理,事業(yè)部產(chǎn)生的應(yīng)收款責(zé)任在各業(yè)部，事業(yè)部應(yīng)在銷售費用單列收款費用。各事業(yè)部應(yīng)在銷售合同、銷售訂單上盡量區(qū)分事業(yè)部,不能區(qū)分者應(yīng)通知財務(wù)部確定處理意見。8。2。2。2事業(yè)部運作后應(yīng)收款管理要求上同.1。2。2和8。1。2。3相關(guān)規(guī)定。8。2。2。3財務(wù)部每年組織對各事業(yè)部應(yīng)收款、寄售存等進行清賬。8.2。3事業(yè)部運作后物料管理8。2。3.1業(yè)部有權(quán)確定該事業(yè)部的合格供應(yīng)商名單，事業(yè)部間共享供應(yīng)商信息、物料信息等公司總裁辦統(tǒng)一對物料號等主數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理供應(yīng)商主數(shù)據(jù)由事業(yè)部申,務(wù)部確定。8.2事業(yè)部間公用件采購由事業(yè)部聯(lián)合進行統(tǒng)一招標(biāo)方式，以便降低采購成本。非共