人力資源管理人力資源規(guī)劃上期第1頁(yè)/共69頁(yè)

引導(dǎo)案例：人力資源經(jīng)理的煩惱

興旺集團(tuán)在短短10多年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。

近幾天，由于3名高級(jí)技術(shù)工人跳槽，一條生產(chǎn)線面臨癱瘓。集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，一地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在情況變了，轄區(qū)作了調(diào)整，早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是神仙，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你?”……

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分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來(lái)沒把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在20世紀(jì)80-90年代處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

需要研究的問(wèn)題：隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人招人，卻不知道為什么缺人招人，以及如何解決這一問(wèn)題。

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第一節(jié)人力資源規(guī)劃的前提

——職位分析與勝任素質(zhì)模型

一、職位分析P110

（一）定義

1、教科書：職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來(lái)，從而使其他人能了解這種職位的過(guò)程。

2、拓展理解：又稱工作分析、職務(wù)分析、崗位分析。是崗位調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)和分級(jí)等活動(dòng)的總稱。指全面了解、獲取與工作（職位）有關(guān)的詳細(xì)信息的過(guò)程。那些信息？職位需要哪些知識(shí)、技能、能力、個(gè)人特征。（二）職位分析的結(jié)果P110

職位描述；職位規(guī)范（職務(wù)說(shuō)明書）。某職位是做什么事情的？什么樣的人來(lái)做這些事情最合適？職位說(shuō)明書的編寫P132第4頁(yè)/共69頁(yè)最理想的狀態(tài)完全重合員工自我知覺管理人員傳遞組織期望正確的理解正確的理解最大化

（三）職位分析需要解決的主要問(wèn)題與目的解決兩個(gè)主要問(wèn)題：某職位是做什么事情的？什么人來(lái)做這些事情最合適？職位分析的目的聯(lián)系自身理解職位：人職匹配第5頁(yè)/共69頁(yè)(四）作用戰(zhàn)略與目標(biāo)組織文化組織設(shè)計(jì)職位系列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)規(guī)劃招聘系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)員工激勵(lì)系統(tǒng)

什么作用？職位分析職位分析與組織設(shè)計(jì)、人力資源管理之間的關(guān)系第6頁(yè)/共69頁(yè)

（五）職位分析的方法P118

定量的方法職位分析問(wèn)卷（PAQ）管理職位描述問(wèn)卷（MPDQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)P127職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計(jì)劃表法（JAS）

定性的方法訪談法非定量問(wèn)卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)工作日志法工作實(shí)踐法職位分析的方法目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)軟件化操作。第7頁(yè)/共69頁(yè)

二、勝任素質(zhì)模型

（一）勝任素質(zhì)定義p140

勝任素質(zhì)指“和參照效標(biāo)（合格的績(jī)效或優(yōu)秀的績(jī)效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體行為特征(知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)與動(dòng)機(jī)及其綜合反映)。（Spencer,1993）”

Competency，個(gè)人看法：有效完成特定職位要求的一系列特質(zhì)、知識(shí)、技能和能力。鑒別性勝任素質(zhì)：指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體特征?；鶞?zhǔn)性勝任素質(zhì)：指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體特征。素質(zhì)，又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。第8頁(yè)/共69頁(yè)

勝任素質(zhì)的三個(gè)基本特征為什么具有三個(gè)特征？如何理解這三個(gè)特征？交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。個(gè)人的勝任力：指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么

組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人在組織管理中可以做什么第9頁(yè)/共69頁(yè)知識(shí)技能社會(huì)角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)一般管理人員外顯的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)權(quán)威、命令我可以做好具體的、細(xì)致的個(gè)人功績(jī)內(nèi)隱的優(yōu)秀管理人員可見的大專以上學(xué)歷8年工作經(jīng)驗(yàn)探討、啟發(fā)我們可以做好宏觀的、全面的績(jī)效拓展的動(dòng)機(jī)深藏的（二）勝任素質(zhì)的冰山模型第10頁(yè)/共69頁(yè)表象的潛在的

知識(shí)技能

價(jià)值觀、態(tài)度自我概念

個(gè)性、特質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)如：自信如：靈活性如：成就導(dǎo)向如：客戶滿意冰山模型海平面勝任力要素社會(huì)角色第11頁(yè)/共69頁(yè)

素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)：相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分通過(guò)后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，見效緩慢。因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過(guò)程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。第12頁(yè)/共69頁(yè)員工素質(zhì)與勝任力的區(qū)別假設(shè)：個(gè)人的素質(zhì)為A;崗位工作要求為B;組織環(huán)境為C。則：崗位勝任力就是A、B、C三部分的交集D。A.個(gè)人的勝任力：指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人所處的某一個(gè)具體組織的結(jié)構(gòu)、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。B：崗位工作要求

C：組織環(huán)境A：個(gè)人素質(zhì)

D為什么一個(gè)人在某組織、地方、職業(yè)、崗位表現(xiàn)一般，而在另一組織、地方、職業(yè)、崗位中表現(xiàn)突出？第13頁(yè)/共69頁(yè)組織績(jī)效,個(gè)人績(jī)效家庭背景外向型博士智商血型職業(yè)經(jīng)歷態(tài)度價(jià)值取向個(gè)人需求身高體重不設(shè)任何主觀前提,完全以“績(jī)效”為取舍標(biāo)準(zhǔn)（三）勝任素質(zhì)的核心特征①客觀性。勝任素質(zhì)的客觀指向第14頁(yè)/共69頁(yè)特質(zhì)與任務(wù)有關(guān)的知識(shí)和技能例如：電子知識(shí),產(chǎn)品知識(shí),談判技巧例如:耐力主動(dòng)自覺人際敏感性影響力自信工作復(fù)雜性深層勝任特征的相對(duì)重要性高低任務(wù)越復(fù)雜，深層勝任特征越重要（三）勝任素質(zhì)的核心特征②深層次性在一個(gè)集權(quán)型組織和分權(quán)型組織中，各層級(jí)管理者勝任素質(zhì)存在較大區(qū)別。原因是其工作復(fù)雜性不同，深層勝任特質(zhì)不同。營(yíng)銷員、人力資源主管崗位最深層的勝任特質(zhì)是什么？第15頁(yè)/共69頁(yè)勝任素質(zhì)被挖掘與發(fā)展的難易程度知識(shí)技能社會(huì)角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)易于評(píng)價(jià)與培養(yǎng)難以評(píng)價(jià)與培養(yǎng)對(duì)此有何體會(huì)？第16頁(yè)/共69頁(yè)勝任素質(zhì)與績(jī)效個(gè)人勝任素質(zhì)個(gè)人行為個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效③因果關(guān)聯(lián)性（三）勝任素質(zhì)的核心特征勝任素質(zhì)工作行為工作績(jī)效知識(shí)技能特質(zhì)動(dòng)機(jī)自我效能個(gè)人績(jī)效

+組織績(jī)效思考：在組織中，勝任素質(zhì)高的員工是否一定就績(jī)效高？第17頁(yè)/共69頁(yè)表達(dá)意愿制定標(biāo)準(zhǔn)改善績(jī)效挑戰(zhàn)目標(biāo)分析收益平衡風(fēng)險(xiǎn)有意愿有標(biāo)準(zhǔn)有行動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量收益承擔(dān)結(jié)果第1層級(jí)第2層級(jí)第3層級(jí)第4層級(jí)第5層級(jí)第6層級(jí)成就動(dòng)機(jī)層級(jí)關(guān)系示例（三）勝任素質(zhì)的核心特征④分級(jí)可測(cè)評(píng)性要把工作做好自創(chuàng)杰出衡量標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績(jī)有改善

為達(dá)到有難度的目標(biāo)而努力

做成本-效益分析明知有風(fēng)險(xiǎn)仍一往無(wú)前

第18頁(yè)/共69頁(yè)勝任力要素分級(jí)成就導(dǎo)向（ACH）分級(jí)定義舉例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，工作馬虎，不關(guān)注細(xì)節(jié)。工作努力，但是績(jī)效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達(dá)到組織/他人制定的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定個(gè)人關(guān)于“績(jī)優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過(guò)改變工作流程與方法以改進(jìn)績(jī)效，并達(dá)到績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。第19頁(yè)/共69頁(yè)人際溝通測(cè)量層級(jí)等級(jí)行為特征A對(duì)他人了解之深度A.-1缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動(dòng)覺得意外；其中也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人A.0不適切，未顯現(xiàn)對(duì)他人明確的洞察力。A.1了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)時(shí)的情緒或陳述清楚的內(nèi)容，但不是兩者都了解。A.2情緒和內(nèi)容兩者都了解，了解當(dāng)時(shí)的情緒和陳述清楚的內(nèi)容A.3了解含意，了解現(xiàn)有尚未說(shuō)明的想法、擔(dān)心或感覺；或敦促他們自動(dòng)自發(fā)的采取行動(dòng)。A.4了解根本議題，了解根本問(wèn)題所在。持平看待某人特定的優(yōu)缺點(diǎn)。A.5了解復(fù)雜的根本問(wèn)題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問(wèn)題的復(fù)雜原因

第20頁(yè)/共69頁(yè)A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，工作馬虎，不關(guān)注細(xì)節(jié)。工作努力，但是績(jī)效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達(dá)到組織/他人制定的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定個(gè)人關(guān)于“績(jī)優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過(guò)改變工作流程與方法以改進(jìn)績(jī)效，并達(dá)到績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。⑤行為可測(cè)評(píng)性。事后評(píng)價(jià)（三）勝任素質(zhì)的核心特征第21頁(yè)/共69頁(yè)隨著勝任素質(zhì)層級(jí)的提高，績(jī)效水平也隨著提高；在勝任素質(zhì)的某個(gè)層級(jí)點(diǎn)，績(jī)效將會(huì)出現(xiàn)大幅度的提高；這一點(diǎn)叫突破點(diǎn)或回報(bào)點(diǎn)；花在突破點(diǎn)之前的時(shí)間和努力是很值得的；花在突破點(diǎn)之后的時(shí)間和努力最好用于其他勝任素質(zhì)的提升勝任特征層級(jí)績(jī)效水平

突破點(diǎn)⑥突破點(diǎn)（三）勝任素質(zhì)的核心特征例如，新的GRE考試采取了利用突破點(diǎn)計(jì)算能力的方法。第22頁(yè)/共69頁(yè)1、勝任素質(zhì)模型的基本概念P147

勝任素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，所要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。具體：通常由4-6項(xiàng)勝任素質(zhì)構(gòu)成；每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有權(quán)重（重要性程度）；每項(xiàng)勝任素質(zhì)都有明確的界定；部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達(dá)到的等級(jí)。簡(jiǎn)單定義：勝任素質(zhì)模型就是不同組織確定完成一定績(jī)效目標(biāo)所需要的一系列知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)等要素的集合。（四）勝任素質(zhì)模型如，成就動(dòng)機(jī)：追求卓越與追求完美、追求穩(wěn)定的不同。第23頁(yè)/共69頁(yè)某企業(yè)中層營(yíng)銷干部勝任素質(zhì)模型2、素質(zhì)模型分類p147某公司管理人員勝任素質(zhì)考核表問(wèn)：屬于哪一類素質(zhì)模型第24頁(yè)/共69頁(yè)銷售量利潤(rùn)管理風(fēng)格客戶滿意度等……一般樣本優(yōu)秀樣本訪談結(jié)果編碼調(diào)查問(wèn)卷分析BEI

主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)P150問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)中心專家評(píng)議組（五）建立勝任素質(zhì)模型的過(guò)程p1481確定效標(biāo)樣本獲取樣本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理分析建立Competency模型確定職位及其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證Competency模型23456概括：業(yè)績(jī)?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領(lǐng)，六步成形BEI；問(wèn)卷調(diào)查；評(píng)價(jià)中心專家評(píng)議組確定competency項(xiàng)目確定等級(jí)；描述等級(jí)行為事件訪談試驗(yàn)：列舉一次你在學(xué)習(xí)中碰到困難的情況，困難的原因，你的應(yīng)對(duì)方法，最后的結(jié)果。結(jié)合教科書150-155相關(guān)內(nèi)容。STARP152第25頁(yè)/共69頁(yè)確定戰(zhàn)略績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1選擇標(biāo)準(zhǔn)樣本2收集數(shù)據(jù)信息3分析數(shù)據(jù)信息4建立Competency模型5驗(yàn)證Competency模型6根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)銷售量、利潤(rùn)管理風(fēng)格客戶滿意度等一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理一般員工優(yōu)秀員工BEI問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)中心專家評(píng)議組訪談結(jié)果編碼調(diào)查問(wèn)卷分析確定competency項(xiàng)目確定等級(jí)描述等級(jí)BEI問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)中心專家評(píng)議組分析和確定competency的過(guò)程勝任力模型構(gòu)建的流程和方法第26頁(yè)/共69頁(yè)BACK海爾員工核心能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)要求第27頁(yè)/共69頁(yè)中國(guó)移動(dòng)三級(jí)經(jīng)理勝任力模型問(wèn)：這個(gè)模型是如何得到的？第28頁(yè)/共69頁(yè)29國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例安聯(lián)大眾人壽保險(xiǎn)主動(dòng)積極結(jié)果導(dǎo)向業(yè)務(wù)敏感度解決問(wèn)題客戶至上精通專業(yè)知識(shí)發(fā)展與指導(dǎo)溝通與影響合作創(chuàng)新，以變化為導(dǎo)向塑造成功團(tuán)隊(duì)決策能力授權(quán)愿景實(shí)現(xiàn)

績(jī)效發(fā)展

明基（BenQ）公司

朗訊通信公司創(chuàng)造并驅(qū)動(dòng)愿景戰(zhàn)略性思維商業(yè)知識(shí)吸引、發(fā)展和保留人才解決問(wèn)題和做決策建立和管理關(guān)系靈活和彈性利用他人達(dá)成目標(biāo)眼力（展望）魅力（熱情）魄力（果斷）能力（執(zhí)行）約束力（道德）摩托羅拉公司美國(guó)人事決策中心思維技能行政管理技能領(lǐng)導(dǎo)技能人際技能溝通技能管理動(dòng)機(jī)自我管理技能組織知識(shí)某公司勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果第29頁(yè)/共69頁(yè)30尋找不同職類高績(jī)效的素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對(duì)員工的要求需求模型測(cè)量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個(gè)人成就感個(gè)人親和需求不能太弱，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)個(gè)人需求量表測(cè)量個(gè)人成就、親和、影響三種社會(huì)性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯(cuò)誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問(wèn)底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性的找錯(cuò)指標(biāo)）個(gè)人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個(gè)人親和需求的強(qiáng)度成就需求對(duì)追根問(wèn)題有積極作用個(gè)人需求量表第30頁(yè)/共69頁(yè)31根據(jù)不同職類人員特征所繪制的素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響力管理者成就導(dǎo)向親和力影響力領(lǐng)導(dǎo)者思考：你對(duì)以下三種情況有什么解讀？第31頁(yè)/共69頁(yè)課堂討論某醫(yī)院有兩個(gè)職位需要安排，一個(gè)是兒科醫(yī)生，另一個(gè)是兒科研究中心的主任。醫(yī)院人力資源部門通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)本單位缺乏人選，只有兩位外單位申請(qǐng)來(lái)本院工作的的醫(yī)生甲和乙可以作為這兩個(gè)崗位候選人。這兩位候選人有很多共同點(diǎn)：比如都有20多年的兒科工作經(jīng)驗(yàn)，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專業(yè)資格認(rèn)證。他們都表示愿意服從安排，盡力工作。不過(guò)，究竟誰(shuí)適合做兒科研究中心的主任？誰(shuí)又適合做兒科醫(yī)生呢？人力資源部是否還需要了解哪些方面的信息？人力資源部門如何根據(jù)情況向領(lǐng)導(dǎo)提出這兩位醫(yī)生的崗位建議呢？

提示，需要思考以下問(wèn)題：一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么？

注意：拋開你們對(duì)素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語(yǔ)言表達(dá)你們的觀點(diǎn)。參考：素質(zhì)評(píng)估報(bào)告樣本第32頁(yè)/共69頁(yè)(六）勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展報(bào)酬與晉升考核與激勵(lì)招聘與任用勝任力模型第33頁(yè)/共69頁(yè)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力用友集團(tuán)分公司后備經(jīng)理人選推薦評(píng)審表第34頁(yè)/共69頁(yè)用于核心人才識(shí)別核心人才庫(kù)第35頁(yè)/共69頁(yè)第二節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述（一）定義P161

通過(guò)分析組織內(nèi)外部情勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織所需人選的動(dòng)態(tài)過(guò)程。廣義：對(duì)組織在一定時(shí)期內(nèi)的人員供需進(jìn)行預(yù)測(cè)和平衡的動(dòng)態(tài)過(guò)程。狹義：制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃。

【P161】對(duì)教科書理解：對(duì)組織的人員供需進(jìn)行預(yù)測(cè)、平衡，以保證組織持續(xù)健康運(yùn)行。第36頁(yè)/共69頁(yè)

為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？

1、組織內(nèi)外部環(huán)境變化影響組織人力資源供需狀況

2、組織應(yīng)制定人力資源政策措施，確保需求實(shí)現(xiàn)

3、使組織和個(gè)人都得到長(zhǎng)期利益，減少不確定性

4、人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)第37頁(yè)/共69頁(yè)（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容①

1、人力資源總體規(guī)劃[總系統(tǒng)]P162

對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃總需求預(yù)測(cè)總供給預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)依據(jù)人資總政策人資總預(yù)算人資總控制收入支出資產(chǎn)負(fù)債損益第38頁(yè)/共69頁(yè)2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃[子系統(tǒng)]P163總體規(guī)劃的分解和具體化。人力資源總體規(guī)劃

人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃

補(bǔ)充規(guī)劃配置規(guī)劃

開發(fā)規(guī)劃

職業(yè)規(guī)劃薪酬規(guī)劃

員工關(guān)系規(guī)劃退出規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容②第39頁(yè)/共69頁(yè)

案例：智通人才智力開發(fā)有限公司策劃,《才富》雜志執(zhí)行的《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)查報(bào)告》顯示：東莞是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地區(qū)之一，人才總量達(dá)80萬(wàn)，但東莞企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面明顯不足，如規(guī)劃周期普遍缺乏長(zhǎng)期性，只有不足13%的企業(yè)進(jìn)行過(guò)超過(guò)1年以上的規(guī)劃，大量的規(guī)劃都短于1年，達(dá)到87%.甚至部分企業(yè)缺乏具體規(guī)劃和措施。制定人力資源規(guī)劃的周期第40頁(yè)/共69頁(yè)(三)人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃公司戰(zhàn)略使命愿景目標(biāo)中長(zhǎng)期規(guī)劃所需資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā)收購(gòu)與放棄年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年工作目標(biāo)項(xiàng)目預(yù)算結(jié)果監(jiān)控分析問(wèn)題企業(yè)需求外部因素（人口）預(yù)測(cè)供需雇員現(xiàn)狀組織設(shè)計(jì)人資需求人資供給行動(dòng)方案人員甄選提升與調(diào)動(dòng)人員開發(fā)工資與福利第41頁(yè)/共69頁(yè)

東莞案例：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，55%以上的企業(yè)，制定了清晰的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略?？梢姡肆Y源戰(zhàn)略獲得重視是一種趨勢(shì)。人力資源管理職能的滲透性，也一定程度得到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)同。與人力資源戰(zhàn)略制定不夠一致：絕大部分企業(yè)的HR角色沒有實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的戰(zhàn)略伙伴的職能。89%的企業(yè)HR部門依然還停留在"協(xié)調(diào)部門"和"后勤服務(wù)部門"的層次上，沒有發(fā)揮應(yīng)有的牽引、滲透和發(fā)展的戰(zhàn)略職能，只有21%的企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了"戰(zhàn)略部門"和"咨詢部門"的現(xiàn)代管理職能。這正是東莞企業(yè)普遍需要提升的方面。人力資源戰(zhàn)略狀況

人力資源管理的角色定位第42頁(yè)/共69頁(yè)(四）人力資源計(jì)劃的分類P163-164

時(shí)間角度范圍角度企業(yè)總計(jì)劃部門分計(jì)劃內(nèi)容角度配置計(jì)劃需求計(jì)劃招聘計(jì)劃。。。計(jì)劃名稱期限

適應(yīng)情況長(zhǎng)期計(jì)劃5至10年

大型企業(yè)中期計(jì)劃2至5年

大中型企業(yè)年度計(jì)劃1年

所有企業(yè)短期計(jì)劃小于1年的不定期企業(yè)人力急變獨(dú)立性角度單獨(dú)總計(jì)劃附屬性計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃一部分第43頁(yè)/共69頁(yè)(五)人力資源規(guī)劃與人力資源管理其它職能的關(guān)系P165薪酬管理績(jī)效管理需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)供小于求供需平衡供大于求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)勞動(dòng)關(guān)系解聘辭退員工配置勞動(dòng)關(guān)系員工配置培訓(xùn)開發(fā)勞動(dòng)關(guān)系人力資源規(guī)劃第44頁(yè)/共69頁(yè)

實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的困難：

1、感覺成效不顯著，或根本看不到成效，犯“短視病”；

2、感到工作量大，難以完成；

3、人力資源部門的大部分時(shí)間被一些具體的事務(wù)占領(lǐng)，不能進(jìn)行有效工作。第45頁(yè)/共69頁(yè)（六）人力資源規(guī)劃的程序P167

組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析組織的現(xiàn)有人力資源分析

人力資源供需預(yù)測(cè)、比較和綜合平衡組織的人力資源總規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定

組織的人力資源計(jì)劃實(shí)施、監(jiān)督和評(píng)價(jià)1、準(zhǔn)備階段;2、預(yù)測(cè)階段;3、實(shí)施階段;4、評(píng)估階段第46頁(yè)/共69頁(yè)人力資源規(guī)劃的程序P165-169需求分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系供給分析內(nèi)部供給外部供給職位分析人員分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況擇業(yè)偏好,企業(yè)吸引力外部競(jìng)爭(zhēng)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃需求的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量比較人力資源規(guī)劃操作案例①第47頁(yè)/共69頁(yè)二、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡P169

（一）人力資源需求預(yù)測(cè)

1、人力資源需求預(yù)測(cè)的概念對(duì)企業(yè)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。完全需求：沒有考慮現(xiàn)有人力資源及其變動(dòng)的需求。組織的整體需求計(jì)算。凈需求：僅僅計(jì)算變動(dòng)部分的需求。第48頁(yè)/共69頁(yè)（一）人力資源需求預(yù)測(cè)（二）人力資源需求預(yù)測(cè)—德爾菲法（三）人力資源需求預(yù)測(cè)—經(jīng)驗(yàn)判斷法管理部門法基層分析法（四）統(tǒng)計(jì)分析法2、人力資源需求預(yù)測(cè)須考慮的因素組織發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；組織的產(chǎn)品與服務(wù)變動(dòng)；組織的職位負(fù)荷變動(dòng)；組織的經(jīng)營(yíng)效率變動(dòng)；組織的人力資源儲(chǔ)備。

3、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法p170

主觀判斷；德爾菲法；

趨勢(shì)預(yù)測(cè)；p172，實(shí)際是統(tǒng)計(jì)方法。SPSS計(jì)算第49頁(yè)/共69頁(yè)

4、回歸模型預(yù)測(cè)p173

例題：某醫(yī)院使用回歸法預(yù)測(cè)明年所需護(hù)士數(shù)量。首先要找出護(hù)士需要數(shù)量與哪些因素關(guān)系密切。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，病床數(shù)與護(hù)士需要量相關(guān)程度高，這種關(guān)系可以使用回歸法求解。醫(yī)院人力資源經(jīng)理通過(guò)分析本院與其他醫(yī)院病床數(shù)與護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù)得出下表：病床數(shù)200300400500600700800

護(hù)士數(shù)180270345460550620710

問(wèn)題：明年需要多少護(hù)士？（一）人力資源需求預(yù)測(cè)第50頁(yè)/共69頁(yè)

設(shè)病床數(shù)為自變量X，護(hù)士數(shù)為因變量Y，兩者線性關(guān)系可表示為：Y=a+bX。其中，計(jì)算a、b的公式為：a=b=考慮變量關(guān)系，設(shè)置統(tǒng)計(jì)模型：（一）人力資源需求預(yù)測(cè)第51頁(yè)/共69頁(yè)

經(jīng)計(jì)算，得：

a=2.321;b=0.891

回歸方程:Y=2.321+0.891X

即:每增一病床,需增.0.891個(gè)護(hù)士醫(yī)院明年將病床擴(kuò)至1000張,需護(hù)士:Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894(位護(hù)士)注意：多元回歸可以類推。實(shí)際上人力資源需求量受多種因素影響，自變量有幾個(gè)。如企業(yè)銷售人員就受到銷售量、市場(chǎng)范圍、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售模式等多種因素影響，應(yīng)該是多元回歸求解。用SPSS軟件計(jì)算系數(shù)第52頁(yè)/共69頁(yè)

5、經(jīng)濟(jì)模型生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測(cè)法,如:柯布—道格拉斯函數(shù)

Y=A(t)LαKβμ

式中Y是工業(yè)總產(chǎn)值，At是綜合技術(shù)水平，L是投入的勞動(dòng)力數(shù)（單位是萬(wàn)人或人）,K是投入的資本，一般指固定資產(chǎn)凈值（單位是億元或萬(wàn)元，但必須與勞動(dòng)力數(shù)的單位相對(duì)應(yīng)，如勞動(dòng)力用萬(wàn)人作單位，固定資產(chǎn)凈值就用億元作單位）,α是勞動(dòng)力產(chǎn)出的彈性系數(shù),β是資本產(chǎn)出的彈性系數(shù),μ表示隨機(jī)干擾的影響，μ≤1。

6、轉(zhuǎn)換比例分析法所需人力資源數(shù)量

=未來(lái)業(yè)務(wù)量/人均生產(chǎn)率（一）人力資源需求預(yù)測(cè)第53頁(yè)/共69頁(yè)（二）人力資源供給預(yù)測(cè)

1、人力資源供給預(yù)測(cè)概念人力資源供給預(yù)測(cè)：對(duì)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。內(nèi)部供給；外部供給人力資源供給預(yù)測(cè)側(cè)重內(nèi)部供給?？紤]：現(xiàn)有人員，人員流動(dòng)率（內(nèi)外部），人員質(zhì)量。第54頁(yè)/共69頁(yè)2、人力資源供給預(yù)測(cè)方法①人員技能清單（素質(zhì)清單）p176技能清單（SkillInventory）是一張雇員表，該表列出了與雇員從事不同職業(yè)的能力相關(guān)的特征，包括所接受的培訓(xùn)課程、以前的經(jīng)驗(yàn)、持有的證書、通過(guò)的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對(duì)其實(shí)力或耐心的測(cè)試情況。技能清單能體現(xiàn)各種關(guān)鍵能力，可以幫助計(jì)劃制定者按雇員的職業(yè)資格預(yù)測(cè)其從事新職業(yè)的可能性。技能清單的主要優(yōu)點(diǎn)是它提供了一種迅速和準(zhǔn)確地估計(jì)組織內(nèi)可用技能的工具。（二）人力資源供給預(yù)測(cè)第55頁(yè)/共69頁(yè)②人員替換法甲[x]A/0.3B/1乙[Y]C/0.5X/0丙[Z]D/0X/1丁[M]E/0Y/2戊[N]（二）人力資源供給預(yù)測(cè)候選崗位及所需歷練的時(shí)間第56頁(yè)/共69頁(yè)（二）人力資源供給預(yù)測(cè)生產(chǎn)副總路四龍六**趙七***銷售副總李三張三*吳二***開發(fā)副總梁大卿八**孫九*總經(jīng)理?xiàng)畈▌?萬(wàn)一***提升代號(hào)：**：較長(zhǎng)發(fā)展**：少量發(fā)展***：準(zhǔn)備就緒③人員替換法……第57頁(yè)/共69頁(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè):管理人員接替圖法A——現(xiàn)在就可提升;B—還需要一定的開發(fā);C—現(xiàn)職位不很合適1——績(jī)效突出2——優(yōu)秀3——一般4——較差括號(hào)里的數(shù)字為年齡。第58頁(yè)/共69頁(yè)④馬爾科夫模型P179

假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測(cè)未來(lái)的人員分布狀況。職位ABCD人數(shù)4080100150確定人員轉(zhuǎn)換率(見教科書P179：表5-7,5-8）ABCD離職率合計(jì)A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.23685610第59頁(yè)/共69頁(yè)2011年2008年（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（1）銷售經(jīng)理0.950.05（2）銷售代表0.050.60.35（3）見習(xí)代表0.200.50.30（4）廠長(zhǎng)助理0.900.050.05（5）生產(chǎn)經(jīng)理0.100.750.15（6）裝配工人0.100.800.10（7）行政專員0.700.30（8）不在組織中0.000.200.500.000.100.200.30⑤某汽車零部件生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)移矩陣降職使用從表中數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)什么有益的啟示？第60頁(yè)/共69頁(yè)（三）人力資源供需平衡

1、人力資源供需平衡狀態(tài)人力資源供需的數(shù)量和質(zhì)量相等、結(jié)構(gòu)合理。理想狀況

2、人力資源供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配①內(nèi)部人力資源重新配置

②進(jìn)行針對(duì)性專門培訓(xùn)

③內(nèi)外人力資源置換第61頁(yè)/共69頁(yè)（三）人力資源供需平衡3、人力資源總量供大于需①擴(kuò)大規(guī)模，拓展經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)②裁員③鼓勵(lì)員工提前退休④凍結(jié)外聘⑤縮短工時(shí)、工作分享或降低工資⑥培訓(xùn)富裕人員，實(shí)行人才儲(chǔ)備第62頁(yè)/共69頁(yè)（三）人力資源供需平衡4、人力資源總量供小于需①外聘外雇②提高現(xiàn)有人員工作效率③延長(zhǎng)工作時(shí)間④減少員工流失，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配⑤進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)外包第63頁(yè)/共69頁(yè)

人力資源供需平衡的方法比較①

方法速度員工受傷害程度供大于求裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作分享等快中等退休慢低自然減員慢