2管理學(xué)(概論)模擬試卷答題說明：所有題目均在答題紙上作答，否則不得分！人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下A.概念技能，技術(shù)技能，人際技能B.技術(shù)技能，概念技能，人際技能CD.人際技能，技術(shù)技能，概念技能A.泰羅B.巴貝奇C.甘特3.是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比 A.效能B.效果C.效率3A.長期計劃和短期計劃B.CD.程序性計劃和非程序性計劃A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化A.決策B.領(lǐng)導(dǎo).激勵D關(guān)系A(chǔ).經(jīng)濟(jì)人4A.人和物的因素勵因素該A.越小B.越大C.無法辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天5A.不利于調(diào)動下屬的積極性B變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境C.部分職能的重復(fù)設(shè)置，管理成本上升13.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理最近，公司發(fā)現(xiàn)銷售人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)種情況的主要原因最大可能在于A.銷售人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情6A.直線制B.直線—參謀制C.直線—職能參謀制D.事業(yè)部制 CD類業(yè)務(wù)16.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)下屬沒有工作者應(yīng)采取A.命令型領(lǐng)導(dǎo)B.推銷型領(lǐng)導(dǎo)C.D領(lǐng)導(dǎo)17.賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)7A.維修科長B.維修工人C.維修該產(chǎn)品可以通過完全不同的其他途徑加以該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上出問題?A.估量機(jī)會、確立目標(biāo)C.提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最D.擬訂派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字很早就有了()思想。8A、營銷B、消費C、計劃A.密集性成長戰(zhàn)略A.計劃B.實施C.D.處置22.有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人A.專長權(quán)B.個人影響權(quán)C.法定權(quán)SWOTS是指()。A.組織內(nèi)部的優(yōu)勢B.組織內(nèi)部的劣D威脅924.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)25.成功創(chuàng)業(yè)離不開正確決策，而正確決策的是4.企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。()5.參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。()劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。()旦確定，就應(yīng)嚴(yán)格照辦，不可再作修改。 ()4.簡述影響組織的管理幅度的因素。四、論述題 請說明目標(biāo)管理的涵義、特征和程序，并評聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從室這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司是130件。在提高效率方面的不懈努力，看這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它題(每小題5分，共10分)1.請結(jié)合該案例分析相關(guān)理論的核心內(nèi)2.該理論在管理學(xué)發(fā)展歷史上有何意義和宏科是一家成立于1985年的計算機(jī)和設(shè)備公司，由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企年，該公司股票上市。上市之后股票價格節(jié)節(jié)上升，為此該公司獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無法對公司利潤負(fù)責(zé)，難以適應(yīng)目前在國外許多國家進(jìn)行的廣泛業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，他們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于出。內(nèi)和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，部分職能出現(xiàn)了大量的重復(fù)，且各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，似乎公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，包括：超過十萬元的資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略、人事當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且公開抱怨公司方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。 A.直線制調(diào)整為事業(yè)部制B.職C.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)D.職B.他一開始考慮進(jìn)行分權(quán)改革方向是對控認(rèn)為下面哪個做法更可取?在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違A.他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)是應(yīng)該考慮其他合適的組織結(jié)構(gòu)形式C沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧A.例外管理原則B.權(quán)責(zé)對等原則D.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣打以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公可的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大變化，原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)每官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，在開始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過去瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他提里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝帐胰ケг购椭肛?zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了不多久?；羝战鹚归_始更隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。(單項選擇，每小題2分，共10分)留任董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式()A．同是民主式的；提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于))3．研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于()