戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的三種模式二、全面預(yù)算管理的三個(gè)層次三、全面預(yù)算管理的三個(gè)目標(biāo)四、全面預(yù)算管理的三個(gè)內(nèi)容五、全面預(yù)算管理的三個(gè)階段六、全面預(yù)算管理的理論體系一、全面預(yù)算管理的三種模式●財(cái)務(wù)層次的預(yù)算模式：（小預(yù)算）僅以企業(yè)本身的財(cái)務(wù)預(yù)算為主的預(yù)算模式，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)象作為利潤(rùn)、成本、費(fèi)用中心的簡(jiǎn)單定位來(lái)制定預(yù)算；這一層次的預(yù)算體系研究的就是公司所有部門(mén)的在利潤(rùn)、成本、費(fèi)用三個(gè)中心的界定：⊙成本中心：對(duì)下屬生產(chǎn)部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)僅以生產(chǎn)成本為主體，部門(mén)的任務(wù)是單純地在降低成本上的種種努力的過(guò)程；⊙費(fèi)用中心：對(duì)下屬職能部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)僅以日常費(fèi)用為主體，部門(mén)的任務(wù)是在完成所有日常事物性工作的同時(shí)，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出的程度與效果；⊙利潤(rùn)中心：對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)僅以創(chuàng)造的利潤(rùn)為主體，部門(mén)的任務(wù)就是完成公司所下達(dá)的利潤(rùn)完成目標(biāo)，在一定的價(jià)格范圍內(nèi)，盡可能多地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售與利潤(rùn)比例；

各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體，而公司則是被動(dòng)的受體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理●戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式：（中預(yù)算）

戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理

以公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為主的預(yù)算模式；將公司內(nèi)部所有預(yù)算單位的預(yù)算配合公司戰(zhàn)略來(lái)制訂公司全面預(yù)算；與財(cái)務(wù)層次預(yù)算不同的是，戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式首先是以公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，各預(yù)算單位再根據(jù)自身的戰(zhàn)略角色編制的不同的單位預(yù)算。而全公司所有預(yù)算主體的預(yù)算匯總的結(jié)果必須是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果。如果與公司終極目標(biāo)不一致的，各單位必須根據(jù)實(shí)際情況層層推進(jìn)、降耗挖潛、調(diào)整預(yù)算，力爭(zhēng)達(dá)到公司的目標(biāo)要求。公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)首先明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，通過(guò)科學(xué)謹(jǐn)慎的市場(chǎng)調(diào)研與業(yè)務(wù)板塊的前瞻性研究，確定在不同板塊的發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)的研究將充分理解市場(chǎng)對(duì)預(yù)算期間內(nèi)可能產(chǎn)生的對(duì)業(yè)務(wù)的影響，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)手段，將預(yù)算的彈性空間降低至最小。同時(shí)，根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)的資源來(lái)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，集中公司內(nèi)部現(xiàn)有資源保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下屬各預(yù)算主體根本本單位在公司戰(zhàn)略中的定位來(lái)分解完成自身的預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算僅是全面預(yù)算的一個(gè)方面。表面上公司成為了預(yù)算的主體，各預(yù)算單位是被動(dòng)的受體二、全面預(yù)算管理的三個(gè)層次

在公司的全面預(yù)算管理體系中，三個(gè)層次的主體決定了體系的有效性和完成的可靠性●公司決策層：（職業(yè)老板）-賢人作為公司的最高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠的是人的悟性。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)商業(yè)的感覺(jué)力和對(duì)人的測(cè)評(píng)水平?jīng)Q定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系的有效性。●公司控制層：（職業(yè)董事）-強(qiáng)人作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算管理的控制主體，這一層次的控制者任務(wù)是如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)預(yù)算的形式分解成為公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略任務(wù)，所以必須是對(duì)公司戰(zhàn)略充分理解，并對(duì)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域精通的強(qiáng)人。通過(guò)這一層次的中轉(zhuǎn)可以將公司戰(zhàn)略完全地貫徹到下面的執(zhí)行主體中，博奕和敏銳的洞察力是其主要能力。

●公司執(zhí)行層：（職業(yè)經(jīng)理）-能人作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行層，這一層次的經(jīng)理人必須是對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域極其精通，并掌握有效的執(zhí)行手段與工具的能人。他們必須具備對(duì)所屬員工的強(qiáng)烈感染力和與市場(chǎng)的融合力，高超的經(jīng)銷(xiāo)能力、推斷能力與各種商業(yè)技巧，同時(shí)對(duì)員工的培養(yǎng)能力也是必須掌握的。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理科學(xué)的項(xiàng)目決策控制體系：人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部投資決策咨詢委員會(huì)產(chǎn)業(yè)論證財(cái)務(wù)論證控制論證試運(yùn)營(yíng)論證全面投資論證項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組決策層執(zhí)行層控制部門(mén)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理或子公司總經(jīng)理項(xiàng)目組項(xiàng)目組決策層代表職能部門(mén)、決策層與項(xiàng)目組對(duì)可行性論證、博奕的過(guò)程。例投資評(píng)估項(xiàng)目須具備的程序：尋求機(jī)會(huì)資信及市場(chǎng)調(diào)查投資評(píng)估籌資能力專業(yè)管理能力獲利退出對(duì)行業(yè)的深刻理解暢通的市場(chǎng)信息渠道對(duì)企業(yè)各方面的嚴(yán)格審計(jì)（財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營(yíng)能力、組織和戰(zhàn)略等）全面深入的市場(chǎng)調(diào)查高水平的評(píng)估技巧對(duì)財(cái)務(wù)模型的熟練運(yùn)用對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的評(píng)價(jià)完善的評(píng)估政策和程序自身有較強(qiáng)的融資能力能利用各種資源籌集資金建立制衡的治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)對(duì)管理層的指導(dǎo)和咨詢幫助被投資公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同戰(zhàn)略與行業(yè)戰(zhàn)略伙伴的廣泛聯(lián)系明確聯(lián)盟、止損和變現(xiàn)的戰(zhàn)略例具有戰(zhàn)略意義的生長(zhǎng)點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)（包括市場(chǎng)出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)）都要在組織和人員落實(shí)。這種組織包括臨時(shí)的項(xiàng)目小組，或在委派某些人中在一定時(shí)期內(nèi)負(fù)責(zé)一項(xiàng)目工作，新投資項(xiàng)目必須建立項(xiàng)目小組。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分析、研究和論證。主要工作任務(wù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性和運(yùn)營(yíng)可行性進(jìn)行分析。主要工作任務(wù)從公司的產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略協(xié)同性、資源能力結(jié)構(gòu)等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕主要工作任務(wù)從項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性分析方面、資金供給和投資產(chǎn)業(yè)出等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕主要工作任務(wù)從人力資源供給能力、特別是經(jīng)理人才提供等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕。項(xiàng)目小組戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部高層決策

主要工作任務(wù)高層管理者對(duì)方案進(jìn)行論證、決策。如項(xiàng)目通過(guò)可進(jìn)行投資試運(yùn)行。落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任人。公司高層委托綜合管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、以數(shù)字和貨幣為依據(jù)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。高層決策主要工作任務(wù)項(xiàng)目試運(yùn)行一年后，從戰(zhàn)略的協(xié)同性、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及未來(lái)財(cái)務(wù)、資金、人才供給等方面進(jìn)行論證，做出投資發(fā)展、對(duì)外融資、退出止損的選擇。論證論證論證論證論證論證是是是是是否否否否否否例三、全面預(yù)算管理的三個(gè)對(duì)象（需要明確的）●交叉型對(duì)象：公司內(nèi)部可能存在許多業(yè)務(wù)關(guān)系相互交叉并相互競(jìng)爭(zhēng)的預(yù)算單位，全面預(yù)算管理必須在預(yù)算責(zé)任上明確這些預(yù)算對(duì)象，這是通過(guò)流程的簡(jiǎn)化，以及相關(guān)業(yè)務(wù)相合并的預(yù)算單位的重新設(shè)計(jì)來(lái)完成的；●混合型對(duì)象：在公司內(nèi)部存在的眾多業(yè)務(wù)單位中，同樣可能存在著經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀參差不齊的現(xiàn)象，在明確預(yù)算單位的同時(shí)，根據(jù)其在公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)率來(lái)決定其存在的價(jià)值，對(duì)無(wú)法為公司整體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的預(yù)算單位將采取取消的措施，而貢獻(xiàn)率高的預(yù)算單位將提供更多的資源予以扶持；●潛在型對(duì)象：在公司自身的責(zé)任體系中，許多有能力并應(yīng)當(dāng)承擔(dān)公司利潤(rùn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)主體被目前的考核單位所掩蓋了。在公司全員承擔(dān)公司目標(biāo)任務(wù)的前提下，應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)任務(wù)直接落實(shí)到真正有能力承擔(dān)任務(wù)的預(yù)算目標(biāo)主體上，減少中間環(huán)節(jié)，使利潤(rùn)中心的能力明確化。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理四、全面預(yù)算管理的三個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理●現(xiàn)金預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算目的監(jiān)控預(yù)算單位的現(xiàn)金流入與流出；防止預(yù)算單位盲目投資；降低負(fù)債比例，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；內(nèi)容銷(xiāo)售貨款回籠；投資項(xiàng)目計(jì)劃；資金融通計(jì)劃；權(quán)益預(yù)算目的保證資產(chǎn)保值增值；監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動(dòng)內(nèi)容權(quán)益變動(dòng)；損益變動(dòng)的影響；資產(chǎn)重組的影響；權(quán)益結(jié)構(gòu)變化；●權(quán)益預(yù)算：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理●全面預(yù)算管理的報(bào)表體系：主表附表現(xiàn)金流量預(yù)算表?yè)p益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收支預(yù)算投資現(xiàn)金收支預(yù)算融資收支預(yù)算銷(xiāo)售收入預(yù)算成本支出預(yù)算費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算主營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算其他利潤(rùn)預(yù)算負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)算資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算權(quán)益預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理五、全面預(yù)算管理程序的三個(gè)階段●預(yù)算編制階段：通過(guò)公司內(nèi)部所有預(yù)算單元的預(yù)算編制過(guò)程，并通過(guò)自上而下、自下而上的原則進(jìn)行合理性調(diào)整，最終確定一個(gè)被各個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以接受的總體與個(gè)體預(yù)算；●預(yù)算監(jiān)控（調(diào)整）階段：在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)各個(gè)預(yù)算單元的預(yù)算實(shí)施情況，并根據(jù)市場(chǎng)等特殊條件的變化來(lái)客觀監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，并適當(dāng)作出調(diào)整；●預(yù)算考核階段：在一個(gè)預(yù)算期間完結(jié)后，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算最終的執(zhí)行情況來(lái)評(píng)價(jià)、考核各個(gè)預(yù)算單位在公司整體預(yù)算完成中所作的貢獻(xiàn)；戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理（一）、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境與解決思路

（二）、全面預(yù)算管理的理論與方法

（三）、全面預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)

（四）、國(guó)內(nèi)外全面預(yù)算管理的案例介紹六、全面預(yù)算管理的理論體系：1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的困境?爭(zhēng)奪客戶劇烈?利潤(rùn)空間銳減?各種費(fèi)用上升?管理分割運(yùn)作?責(zé)任難以落實(shí)?目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生的劇變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不明企業(yè)管理體系不完整靠感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理單純依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)單純注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)2、企業(yè)陷入管理困境的原因戰(zhàn)略問(wèn)題經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理4、企業(yè)走出困境的解決思路企業(yè)目標(biāo)的確立產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略——事業(yè)領(lǐng)域的選擇產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置經(jīng)營(yíng)模式的選擇利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、在專業(yè)領(lǐng)域的增長(zhǎng)（1）轉(zhuǎn)型期企業(yè)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)管理——全面預(yù)算管理將企業(yè)做為一個(gè)完整的系統(tǒng)，追求系統(tǒng)的有效性企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合實(shí)現(xiàn)有效銷(xiāo)售、各環(huán)節(jié)庫(kù)存最少、企業(yè)運(yùn)營(yíng)總體費(fèi)用最低通過(guò)有組織的管理將變動(dòng)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為相對(duì)平穩(wěn)的市場(chǎng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)

利潤(rùn)基本活動(dòng)輔助活動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理5、企業(yè)目標(biāo)體系利潤(rùn)爭(zhēng)取足夠利潤(rùn)，使公司不斷增長(zhǎng)，為企業(yè)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供資源。在專業(yè)領(lǐng)域的增長(zhǎng)用戶確定核心業(yè)務(wù)及在產(chǎn)業(yè)中的地位高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，增長(zhǎng)率、地區(qū)增長(zhǎng)、客戶量增長(zhǎng)等員工沒(méi)有滿意的員工，沒(méi)有滿意的產(chǎn)品，就沒(méi)有滿意的用戶。管理在明確的目標(biāo)下，員工有盡可能的發(fā)展空間。凈值報(bào)酬率資產(chǎn)的效率現(xiàn)金流量企業(yè)機(jī)體的血液戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理6、企業(yè)目標(biāo)的制訂程序步驟三步驟五步驟二步驟一步驟四步驟九步驟八步驟七步驟六步驟十客戶與銷(xiāo)售渠道競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)宗旨企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃主要產(chǎn)品和服務(wù)研究開(kāi)發(fā)及實(shí)施計(jì)劃可行性研究潛在問(wèn)題解決方案第一年的全面預(yù)算管理與實(shí)施步驟戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理

實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的主線——全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是一門(mén)管理技術(shù)，一種系統(tǒng)化的綱舉目張的管理思想。全面預(yù)算管理打破傳統(tǒng)職能管理的界線，將企業(yè)視為一個(gè)整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，從事內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理全面預(yù)算管理強(qiáng)化計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)職能，讓所有業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)的子目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)相趨同，從而提高企業(yè)整體的管理效率戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)/業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理是一種管理模式，一種系統(tǒng)化的管理思想全面預(yù)算管理打破傳統(tǒng)職能管理的界線，將企業(yè)視為一個(gè)整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理；讓所有業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)和子公司的目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)趨同，提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率。全面預(yù)算管理是在預(yù)算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)。是一種與市場(chǎng)相銜接，與公司的內(nèi)部管理、內(nèi)部組織和運(yùn)行機(jī)制相銜接的管理機(jī)制。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理（一）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境與解決思路

（二）全面預(yù)算管理的理論與方法

（三）全面預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)

（四）國(guó)內(nèi)外全面預(yù)算管理的案例介紹戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理

公司在預(yù)算期間的經(jīng)營(yíng)思想的具體體現(xiàn)。公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)。公司在預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定量解釋與分解，是一種以財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示公司在預(yù)算期間內(nèi)有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件公司在預(yù)算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理的主要任務(wù)

統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)的目標(biāo)和活動(dòng)；預(yù)計(jì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響；優(yōu)化資源配置；確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任；為控制各部門(mén)的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門(mén)的績(jī)效提供依據(jù)；戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的功能

規(guī)劃功能——經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)具體化；控制功能——預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；溝通功能——減少各單位操作中的隔閡協(xié)調(diào)功能——最優(yōu)化化配置企業(yè)資源激勵(lì)功能——通過(guò)依據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工。全面預(yù)算管理的原則反映和適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)流程具有客觀性具有靈活性“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理整體性將企業(yè)內(nèi)部各種計(jì)劃結(jié)為一體；參與性全員參與、全面覆蓋和全面跟蹤與控制責(zé)任性每一成員的責(zé)任范圍及相互關(guān)系都要有明確的規(guī)定，并按可控原則劃分責(zé)任中心導(dǎo)向性預(yù)算作為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的導(dǎo)向，與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相結(jié)合適時(shí)性適應(yīng)動(dòng)態(tài)管理環(huán)境，柔性控制與剛性控制相結(jié)合全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全面預(yù)算管理的意義

促使管理人員更有效、更準(zhǔn)確地編制計(jì)劃，對(duì)企業(yè)資源可以作最經(jīng)濟(jì)的配置，降低成本。促使管理人員對(duì)業(yè)績(jī)定期作自我分析及研究對(duì)策。促使各部門(mén)保持協(xié)調(diào)、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通、增進(jìn)了解。促使全體管理人員都參與企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的建立與實(shí)施。促使全體管理人員和全體員工更多注重企業(yè)整體發(fā)展、未來(lái)趨勢(shì)和相應(yīng)的對(duì)策。促使債權(quán)人和投資者了解公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金需求，便于企業(yè)獲得資金。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理屬于管理控制的范疇全面預(yù)算管理幫助經(jīng)理人員協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)，并促進(jìn)相關(guān)部門(mén)互相更好地溝通和合作，全面預(yù)算管理是在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及其活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行的調(diào)節(jié)和控制全面預(yù)算管理的本質(zhì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理怎樣理解全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的過(guò)程，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。全面預(yù)算不同于預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷；預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提出的對(duì)策性方案全面預(yù)算不同于財(cái)務(wù)計(jì)劃全面預(yù)算是企業(yè)預(yù)算，集生產(chǎn)預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等于一身;銷(xiāo)售預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的前提和基礎(chǔ)；預(yù)算包括計(jì)劃。全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制體系預(yù)算管理與市場(chǎng)機(jī)制相銜接，與企業(yè)內(nèi)部組織及運(yùn)行機(jī)制相銜接。全面預(yù)算是圍繞市場(chǎng)展開(kāi)的內(nèi)部計(jì)劃管理的一種全新的自平衡系統(tǒng)，是一種機(jī)制。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理的主體預(yù)算管理活動(dòng)中起主導(dǎo)作用的集合體接受預(yù)算管理的具體對(duì)象。包括財(cái)和物預(yù)算管理的客體預(yù)算管理體制的主體和客體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算管理主體具有管理知識(shí)和技能、擁有權(quán)威和權(quán)力、直接從事管理活動(dòng)。對(duì)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的綜合反應(yīng)和把握能力；對(duì)企業(yè)各種資源、尤其是不同層面的主體之間的協(xié)調(diào)能力；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)能力等。管理主體責(zé)任預(yù)算主體

執(zhí)行主體預(yù)算管理主體的分類戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理組織預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算執(zhí)行的主體——責(zé)任單位預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的組織體系預(yù)算管理的決策部門(mén)預(yù)算管理體制職能部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行組織的生成預(yù)算執(zhí)行組織生成具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主體——責(zé)任人具有確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的客體——資金運(yùn)動(dòng)具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本條件——職權(quán)具有考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)濟(jì)績(jī)效組織結(jié)構(gòu)分析崗位作業(yè)分析生產(chǎn)布局分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程責(zé)任中心條件戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心的確立需對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，最終對(duì)利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。判斷標(biāo)準(zhǔn)：該責(zé)任中心是否有收入。僅具有一定的成本費(fèi)用控制權(quán)，只能對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位可控成本：能夠預(yù)知其發(fā)生，且能控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。不具備上述條件的是不可控成本。利潤(rùn)中心“自然”利潤(rùn)中心自主對(duì)外銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)，形成銷(xiāo)售收入“人為”利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算形成銷(xiāo)售收入利潤(rùn)中心分類成本費(fèi)用中心能否通過(guò)自己的行為有效影響該成本的數(shù)額；是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項(xiàng)資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；是否該成本責(zé)任人的直接管理者。判斷可控成本戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理注：銷(xiāo)售部門(mén)稱為收入中心是指其收入遠(yuǎn)大于其費(fèi)用，很多公司不視為一種獨(dú)立的責(zé)任中心，把它們看作成本中心（財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理）或利潤(rùn)中心（人為設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格）。責(zé)任中心的確定責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例）

類型部門(mén)類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2、成本中心

a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門(mén)成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門(mén)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較

b)費(fèi)用中心管理部門(mén)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤(rùn)中心產(chǎn)品部門(mén)利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報(bào)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理管理部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)科研中心管理費(fèi)用管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用增長(zhǎng)率定單銷(xiāo)售費(fèi)用人數(shù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用增長(zhǎng)率科研項(xiàng)目成果鑒定及發(fā)布時(shí)間科研費(fèi)用人數(shù)增長(zhǎng)率生產(chǎn)部門(mén)單位成本直接原材料成本直接人工制造費(fèi)用成本中心的目標(biāo)預(yù)算成本中心的目標(biāo)預(yù)算（示例）戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)（示例）在經(jīng)營(yíng)和管理中落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；提供各種實(shí)績(jī)的反饋，提供預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

各經(jīng)濟(jì)實(shí)體、業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)

預(yù)算管理執(zhí)行單位

預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)編制預(yù)算原則；分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件；組織預(yù)算編制、執(zhí)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟蹤、考核及調(diào)整工作

對(duì)預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門(mén)

公司預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理職能部門(mén)及管理辦公室確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審定、簽發(fā)制度；審批年度預(yù)算；提出改進(jìn)要求；仲裁預(yù)算沖突有執(zhí)行董事、專家、部分高層管理人員組成

公司全面預(yù)算委員會(huì)

預(yù)算管理決策層職能成員機(jī)構(gòu)名稱戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算的編制程序預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，下達(dá)預(yù)算目標(biāo)各基層預(yù)算部門(mén)自行草擬預(yù)算預(yù)算管理部門(mén)匯總并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)匯總并協(xié)調(diào)成本費(fèi)用預(yù)算預(yù)算委員會(huì)審批、討論通過(guò)或駁回重編報(bào)經(jīng)最高決策層審批、通過(guò)或駁回將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)各單位和部門(mén)執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的十二個(gè)步驟6、競(jìng)爭(zhēng)力分析7、主要策略4、客戶需求分析8、推進(jìn)計(jì)劃9、組織保障及資源需求組織結(jié)構(gòu)人員編制組織建設(shè)業(yè)務(wù)核心流程資源需求10、財(cái)務(wù)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算稅收預(yù)算1、宗旨2、職責(zé)3、目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模和潛力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析目標(biāo)客戶需求分析針對(duì)目標(biāo)客戶的價(jià)值定位爭(zhēng)奪市場(chǎng)的目的SWOT分析圖面對(duì)挑戰(zhàn)的對(duì)策注：（1）從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)推出加強(qiáng)核心能力的策略；從面對(duì)劣勢(shì)與威脅的對(duì)策中得出補(bǔ)短板的策略。所有策略都應(yīng)是基于公司年度規(guī)劃指導(dǎo)思想、部門(mén)目標(biāo)及前面的分析（針對(duì)目標(biāo)客戶群的定位和SWOT分析）歸納形成的。（2）為戰(zhàn)略舉措綜述，用精煉的語(yǔ)言概括主要策略；（3）所有的策略舉措需加以闡釋。1.針對(duì)××市場(chǎng)……

(根據(jù)S1,W1,O2,T3)2.……

(根據(jù)……

)3..列出半年、月度的計(jì)劃及關(guān)鍵里程碑

1、X月完成…2、X月完成…5、產(chǎn)品/服務(wù)11、信息反饋和指標(biāo)調(diào)整信息采集、傳遞和處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道信息反饋周期及形式。主要以表格、輔以圖表和必要的文字說(shuō)明。差異、差異產(chǎn)生的原因、改進(jìn)的措施。預(yù)算調(diào)整。12、述職、考評(píng)和獎(jiǎng)懲戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算編制流程（1）公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算辦公室歸口管理部門(mén)預(yù)算責(zé)任部門(mén)部門(mén)責(zé)任預(yù)算分預(yù)算總預(yù)算執(zhí)行預(yù)算（編制）綱要審定匯報(bào)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理年度預(yù)算框架年度預(yù)算年度總預(yù)算年度預(yù)算分冊(cè)預(yù)算說(shuō)明各專項(xiàng)/單位（部門(mén)）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資本性支出預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算損益預(yù)算市場(chǎng)用戶產(chǎn)品服務(wù)員工效益等成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算的分類預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算單位成本預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算籌資預(yù)算等資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p效益表現(xiàn)金流量表預(yù)算具有系統(tǒng)性特征，各項(xiàng)預(yù)算之間有密切的聯(lián)系。通常預(yù)算以限制性因素的業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，并結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，如銷(xiāo)售預(yù)算。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算的相互關(guān)系銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)測(cè)直接材料預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算資本支出預(yù)算單位成本及存貨預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表現(xiàn)金流量預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算編制流程（2）---預(yù)算綱要總綱實(shí)績(jī)回顧宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)形勢(shì)分析內(nèi)部條件分析生產(chǎn)規(guī)模/組織計(jì)劃效益測(cè)算內(nèi)容編制過(guò)程市場(chǎng)分析外部環(huán)境內(nèi)部條件各事業(yè)部門(mén)生產(chǎn)規(guī)模效益分析資源分配基準(zhǔn)方案公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算編制大綱預(yù)算布置戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算的編制時(shí)間預(yù)算的編制時(shí)間可因預(yù)算的內(nèi)容和實(shí)際情況而定一般情況下，正常的業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算以一年為期，年內(nèi)按月、季、半年細(xì)分預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間保持一致預(yù)算編制的基本方法固定預(yù)算彈性預(yù)算定期預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理固定預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行固定預(yù)算指預(yù)算期某一固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)所編制的預(yù)算。缺點(diǎn):業(yè)務(wù)量偏離時(shí)，預(yù)算的控制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)失效。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理彈性預(yù)算彈性預(yù)算指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)量水平所編制的，能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。這種預(yù)算是針對(duì)固定預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是一個(gè)固定的量，而是一個(gè)業(yè)務(wù)范圍。理論上講，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。實(shí)際工作中，從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，彈性預(yù)算常用于成本、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算的編制。彈性預(yù)算的基本運(yùn)作方式有列表法和公式法。列表法：在可預(yù)見(jiàn)的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，根據(jù)各項(xiàng)成本費(fèi)用的不同習(xí)性，近照一定的業(yè)務(wù)量間隔，分別進(jìn)行其費(fèi)用額預(yù)算，并將結(jié)果匯總列入一個(gè)預(yù)算表格中。業(yè)務(wù)量間隔通常為5%-10%公式法：在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，按成本費(fèi)用的線性公式：Y=A+BX來(lái)代表一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)的預(yù)算方法。公式法的關(guān)鍵在于：對(duì)各項(xiàng)成本、費(fèi)用的習(xí)性分析，找出各項(xiàng)成本費(fèi)用的A、B值。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理零基預(yù)算零基預(yù)算——ZERO-BASEBUDGETING，即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。一切從零開(kāi)始，對(duì)所有業(yè)務(wù)都重新開(kāi)始進(jìn)行詳盡的審查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。零基預(yù)算的基本操作步驟：確定決策單位。即零基預(yù)算的基本組成成份。將整個(gè)企業(yè)按照部門(mén)、業(yè)務(wù)或作業(yè)中心劃分為若干決策單元，它是零基預(yù)算的基礎(chǔ)。制定一攬子決策。即對(duì)決策單元的活動(dòng)進(jìn)行分析和描述。包括：本單位所從事業(yè)務(wù)的目的；不從事此業(yè)務(wù)產(chǎn)生的后果；此項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本與效益完成該項(xiàng)業(yè)務(wù)有無(wú)可供選擇的途徑獲得不同程度的資金滿足時(shí)所取得的不同效果進(jìn)行成本效益分析，排列優(yōu)先順序分配資金落實(shí)預(yù)算。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算，是將預(yù)算期始終保持一個(gè)固定期間、連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期為一年為固定長(zhǎng)度，每過(guò)去一個(gè)月或季度，便補(bǔ)充下一個(gè)月或季度。滾動(dòng)預(yù)算的依據(jù)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是永續(xù)不斷的，作為控制的依據(jù)的預(yù)算應(yīng)與其相符，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理程序（1）總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）各部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃（3）匯總/質(zhì)詢/談判/修正各部門(mén)計(jì)劃（4）批準(zhǔn)各部門(mén)/單位計(jì)劃（5）日/周/月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和計(jì)劃修訂根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃，最高領(lǐng)導(dǎo)層制定業(yè)績(jī)期望目標(biāo)預(yù)算部門(mén)計(jì)劃部門(mén)分解、初定各職能部門(mén)和各項(xiàng)目的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求各部門(mén)或項(xiàng)目設(shè)立自己的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)，據(jù)此制定自己的計(jì)劃計(jì)劃處匯總各部門(mén)和各項(xiàng)目的計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門(mén)/項(xiàng)目計(jì)劃逐一質(zhì)詢計(jì)劃處參與質(zhì)詢，向總公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持各部門(mén)和各項(xiàng)目陳述各自的預(yù)算計(jì)劃各部門(mén)/各項(xiàng)目根據(jù)質(zhì)詢要求，適當(dāng)修正預(yù)算計(jì)劃處匯總修正后的計(jì)劃最終確定成文，經(jīng)總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各部門(mén)和各項(xiàng)目的逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)每月就各單位計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向總公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異參與考核會(huì)，匯報(bào)本單位業(yè)績(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理運(yùn)行流程預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行結(jié)果檢查分析預(yù)算修正改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算控制匯報(bào)流程各事業(yè)單位管理部門(mén)財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)分析、控制報(bào)告預(yù)算管理部門(mén)管理部門(mén)執(zhí)行情況分析及建議各事業(yè)單位執(zhí)行情況分析及建議公司總的預(yù)算執(zhí)行情況分析事業(yè)單位預(yù)算執(zhí)行情況分析管理部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況分析年度預(yù)算執(zhí)行情況分析概算（每年10月前）預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算管理的考評(píng)預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)。預(yù)算孝評(píng)的基本內(nèi)容以預(yù)算主體為考評(píng)對(duì)象以預(yù)算目標(biāo)為核心通過(guò)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定其差異，并分析差異的原因，據(jù)此評(píng)價(jià)各責(zé)任主體的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算調(diào)整流程董事會(huì)事業(yè)單位或部門(mén)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)部發(fā)展部計(jì)劃部調(diào)查分析

提出

修改審核批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)偏差原因確系外部條件發(fā)生變化偏差分析中的重大差異偏差分析中的重大差異（偏差率在10%以上）修改預(yù)算方案審核預(yù)算修改方案、審批偏差在10-20%的修改方案審批偏差在20%以上的預(yù)算修改方案戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算差異分析圖總差異利潤(rùn)中心利潤(rùn)差異銷(xiāo)售收入差異售價(jià)差異售量差異銷(xiāo)售費(fèi)用差異成本費(fèi)用差異直接原材料差異價(jià)格差異數(shù)量差異直接人工差異工資率差異效率差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異支出差異效率差異生產(chǎn)能力利用差異管理費(fèi)用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算的編制；預(yù)算的執(zhí)行；預(yù)算的控制；預(yù)算的調(diào)整和追加；預(yù)算的考核等工作進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。全面預(yù)算管理的實(shí)施細(xì)則

為保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，要根據(jù)不同專業(yè)預(yù)算性質(zhì)，制訂相關(guān)的管理辦法和操作辦法。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理各預(yù)算單位預(yù)算的主要內(nèi)容（1）本部門(mén)或本項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)（2）主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃（3）為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)所應(yīng)實(shí)施的經(jīng)營(yíng)舉措及其時(shí)間表、負(fù)責(zé)人和資源需求（4）影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措（5）詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃（6）所做經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃與集團(tuán)所定目標(biāo)要求之間的差距和填補(bǔ)舉措戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理文件：全面預(yù)算管理辦法計(jì)劃說(shuō)明書(shū)綜合計(jì)劃說(shuō)明書(shū)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃說(shuō)明書(shū)管理計(jì)劃說(shuō)明書(shū)科研計(jì)劃說(shuō)明書(shū)財(cái)務(wù)計(jì)劃說(shuō)明書(shū)全面預(yù)算管理表樣全面預(yù)算管理內(nèi)部報(bào)告格式戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理詳細(xì)的全面預(yù)算計(jì)劃之主要內(nèi)容

（各種經(jīng)營(yíng)、管理業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)及貨幣表達(dá)的表格）資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入99年實(shí)際2000預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)收入。。。。。。利潤(rùn)總額-所得稅凈利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額預(yù)算表收入項(xiàng)目99實(shí)際2000年預(yù)算重要項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額預(yù)算表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表折舊攤銷(xiāo)預(yù)覽表戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)會(huì)議目的對(duì)各單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見(jiàn)，以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證總公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參加人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門(mén)主管、各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)間十月底，一天到兩天會(huì)議議程總經(jīng)理介紹總公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹總公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)則各單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間表總經(jīng)理宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料財(cái)務(wù)總監(jiān)提前3周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)提前4-5周下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表計(jì)劃處跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與總公司要求達(dá)成一致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)會(huì)議目的對(duì)前一季度各單位的計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在的問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化參加人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門(mén)主管、各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)間季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到兩天會(huì)議議程財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度總公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距來(lái)源逐一對(duì)各單位上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則考核不是為了揭示和解釋問(wèn)題，而是旨在共同解決問(wèn)題各單位對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表需提前準(zhǔn)備的材料計(jì)劃處在每月初完成月度/季度計(jì)劃完成情況表計(jì)劃處在會(huì)前1周對(duì)本季度計(jì)劃完成情況做差距分析并找出主要疑點(diǎn)各單位提前3天作出對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人計(jì)劃處跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理內(nèi)部管理層決策用報(bào)告系統(tǒng)定單成本費(fèi)用報(bào)告產(chǎn)品部門(mén)利潤(rùn)報(bào)告技術(shù)服務(wù)部門(mén)報(bào)告資產(chǎn)項(xiàng)目及狀態(tài)報(bào)告各部門(mén)成本費(fèi)用報(bào)告企業(yè)管理者按照管理方針制訂的一整套標(biāo)準(zhǔn)及方法戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理企業(yè)管理報(bào)告系統(tǒng)的作用發(fā)布成功，鼓勵(lì)主動(dòng)與創(chuàng)造的成績(jī)單四大要素：

落實(shí)責(zé)任人落實(shí)分解后的企業(yè)目標(biāo)；目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)；賦予責(zé)任人的權(quán)利；戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理建立職位評(píng)估及薪酬管理系統(tǒng)使員工明確自己的努力方向，員工的努力得到認(rèn)同和回報(bào)；薪酬的基本原則根據(jù)客觀市場(chǎng)調(diào)查，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；根據(jù)崗位工作業(yè)績(jī)和員工本人形象（考評(píng)）支付薪酬；為保證公平性，必須根據(jù)公司制訂的管理程序支付或調(diào)整薪酬；薪酬原則與管理程序權(quán)要與員工做充分的溝通。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理能力文化親和力二八法則（20%的員工做出80%的貢獻(xiàn)）AB防用加棄用重用CD棄用幫用能力文化親和力用人原則能力文化親和力員工的三個(gè)層次ABC企業(yè)員工能力分析戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理職位評(píng)估的權(quán)重內(nèi)外部人際關(guān)系知識(shí)與技巧工作經(jīng)驗(yàn)公司大小解決疑難問(wèn)題程度決策影響管理人數(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理職位評(píng)估的應(yīng)用職位評(píng)估員工招聘員工培訓(xùn)績(jī)效管理薪酬管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理建立完善的激勵(lì)與約束機(jī)制建立以素質(zhì)模型為核心的員工潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職位評(píng)估體系。建立以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為核心的績(jī)效考核體系。建立提高管理為核心的績(jī)效管理循環(huán)體系。建立以經(jīng)營(yíng)檢討和中期述職報(bào)告核心的績(jī)效改革體系。建立信息管理系統(tǒng)，推行信息化管理模式將IT作為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的平臺(tái)。公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織和人力資源等管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)管理為主線，采用信息化的管理手段，建立ERP管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理信息反饋與指標(biāo)調(diào)整從經(jīng)驗(yàn)式、個(gè)人化靠“感覺(jué)”和“感悟”管理向數(shù)據(jù)、數(shù)量化管理轉(zhuǎn)變。依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)幫助提高計(jì)劃預(yù)算水準(zhǔn)。通過(guò)數(shù)據(jù)信息的收集、反饋、處理和應(yīng)用，把不確定的市場(chǎng)變數(shù)轉(zhuǎn)化成相對(duì)平穩(wěn)、可控的計(jì)劃和預(yù)算。當(dāng)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生差異時(shí)，分公司、子公司和管理部門(mén)可以申請(qǐng)調(diào)整。11、信息反饋和指標(biāo)調(diào)整信息管理建立信息傳遞和反饋的通道。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。根據(jù)各單位現(xiàn)有可能獲得的信息與經(jīng)營(yíng)管理的要求，確定數(shù)據(jù)收集的方式、統(tǒng)計(jì)分析方法和結(jié)果的應(yīng)用。信息反饋向責(zé)任人反饋和向上一責(zé)任層次反饋。信息的形式根據(jù)各公司行業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)信息反饋表格的形式，按日、周、月、季、半年、全年的周期反饋信息。信息主要以表格、文字形式，輔以圖表和必要的文字說(shuō)明。差異、差異產(chǎn)生的原因、改進(jìn)的措施。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理述職、考評(píng)和獎(jiǎng)懲述職的基本要求是，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)糾偏。述職的意義在于強(qiáng)化各部門(mén)分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的系統(tǒng)思考能力，以及強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，使各部門(mén)形成一個(gè)整體，在知識(shí)與信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，群策群力、克服障礙。期末應(yīng)對(duì)各個(gè)單位、部門(mén)依據(jù)其預(yù)算完成的狀況進(jìn)行考評(píng)，并據(jù)此及期初的目標(biāo)任務(wù)承諾進(jìn)行獎(jiǎng)懲。12、述職、考評(píng)和獎(jiǎng)懲各單位及職能管理部，分季度、半年和全年向高層管理者作“述職報(bào)告”。述職基本原則：述職報(bào)告組成：述職“博弈”獎(jiǎng)懲戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)控制制度全面預(yù)算管理制度人力資源開(kāi)發(fā)制度生產(chǎn)管理制度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)制度銷(xiāo)售管理制度行政管理制度研究與開(kāi)發(fā)管理制度各管理層級(jí)議事規(guī)則決策程序和流程企業(yè)信息系統(tǒng)管理建立和完善管理制度體系和操作流程戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)部為主體的全面預(yù)算管理舉例

財(cái)務(wù)制度的制定并指導(dǎo)實(shí)施全面預(yù)算及預(yù)算調(diào)整預(yù)算控制，財(cái)務(wù)報(bào)告的匯集、分析及偏差分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)現(xiàn)金流量的監(jiān)控與協(xié)調(diào)資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估本部的財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算合并會(huì)計(jì)報(bào)表的編制融資稅務(wù)管理及咨詢總公司財(cái)務(wù)部的主要職能（發(fā)展部和綜合計(jì)劃部門(mén)配合）戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)部的崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)部崗位結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理財(cái)務(wù)分析預(yù)算監(jiān)控會(huì)計(jì)融資資產(chǎn)管理稅務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理全面預(yù)算的編制流程（例）董事會(huì)批準(zhǔn)的戰(zhàn)略計(jì)劃各事業(yè)單位和部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)框架各事業(yè)單位和部門(mén)依據(jù)年度目標(biāo)和企業(yè)實(shí)際編制年度預(yù)算草案預(yù)算管理部門(mén)按各事業(yè)單位和部門(mén)進(jìn)行整理和匯總預(yù)算管理部門(mén)對(duì)各預(yù)算草案進(jìn)行初步審核出具初審意見(jiàn)書(shū)匯總報(bào)預(yù)算統(tǒng)一格式表預(yù)算草案（含月度）反饋調(diào)整后的預(yù)算匯總為公司總的年度預(yù)算草案預(yù)算委員會(huì)審核出具審核審意見(jiàn)書(shū)年度預(yù)算草案年度預(yù)算提案董事會(huì)審批預(yù)算提案年度預(yù)算方案戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編制年度預(yù)算的時(shí)間和進(jìn)度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理各公司部門(mén)預(yù)算的構(gòu)成年度目標(biāo)擴(kuò)張和發(fā)展計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)/銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)劃管理費(fèi)用計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃損益預(yù)算庫(kù)存調(diào)整投資預(yù)算融資預(yù)算直接人工直接原材料制造費(fèi)用戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理預(yù)算樣表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表——舉例編制單位：?jiǎn)挝唬海ǎ┙?jīng)理經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表說(shuō)明：產(chǎn)品銷(xiāo)售凈收入產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減銷(xiāo)售退回、折讓及折扣銷(xiāo)售貢獻(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售凈收入減材料成本凈利潤(rùn)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入扣除各種成本、費(fèi)用及稅收凈現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)及籌資活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量之和貨幣資金包括庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款、外幣存款、銀行匯票存款、在途資金等產(chǎn)成品庫(kù)存金額產(chǎn)成品庫(kù)存成本金額應(yīng)收帳款企業(yè)應(yīng)收而未收到的銷(xiāo)售貨款擔(dān)保貨款額度企業(yè)為其他公司貸款擔(dān)保的金額戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編制單位：?jiǎn)挝唬海ǎ┤谫Y計(jì)劃預(yù)算報(bào)表說(shuō)明：各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表——舉例戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編制單位：?jiǎn)挝唬海ǎ┊a(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量月度計(jì)劃表說(shuō)明：各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表——舉例戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編制單位：?jiǎn)挝唬海ǎ┊a(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用月度計(jì)劃表說(shuō)明：各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表——舉例戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編制單位：?jiǎn)挝唬海ǎ┴?cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃說(shuō)明：各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表——舉例戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編制單位：?jiǎn)挝唬海ǎ┕芾碣M(fèi)用月度計(jì)劃表說(shuō)明：各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表——舉例戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析控制報(bào)告經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表三張財(cái)務(wù)報(bào)表總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表統(tǒng)計(jì)重要的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并對(duì)照預(yù)算進(jìn)行總結(jié)分析資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表經(jīng)營(yíng)分析表由各事業(yè)單位和部門(mén)提交重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)分析收入、凈利潤(rùn)等資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益現(xiàn)金流入、流出舉例：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)各產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量控制等等便于有關(guān)管理了各公司的預(yù)算執(zhí)行情況及主要營(yíng)運(yùn)狀況作為評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的依據(jù)了解公司資產(chǎn)的來(lái)源及其流動(dòng)性了解現(xiàn)金的收支渠道及資金需求就產(chǎn)品銷(xiāo)售情況、生產(chǎn)情況及管理控制等方面進(jìn)行分析，并作為評(píng)判與核實(shí)財(cái)務(wù)分析報(bào)告的基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析控制報(bào)告——樣表資產(chǎn)負(fù)債表單位：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理編