企業(yè)推行績效管理培訓教材

第一講

績效管理想說愛你不容易

都是績效管理惹的禍？每次績效評估過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估差的不高興，說是領導給小鞋穿，不公平！評估好的也不高興，“評估結果優(yōu)秀是我辛苦工作的結果，但有什么意義呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他為什么也能評為優(yōu)秀。”績效管理，就像捅了一個大大的馬蜂窩------

績效管理常見問題分析公司層面可能存在的問題人力資源部可能存在的問題直線經(jīng)理可能存在的問題員工可能存在的問題績效考核方式可能存在的問題

為什么企業(yè)導入績效管理像捅了馬蜂窩？一個重要的原因是企業(yè)沒有認清績效評估和績效管理的區(qū)別，誤把績效評估當成了績效管理。事實上，績效評估并不同于績效管理，要想真正起到績效評估的作用，就必須在企業(yè)內建立起一個績效管理的系統(tǒng)。員工的表現(xiàn)為什么不盡人意？績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率促進員工成長與發(fā)展做好人力資源規(guī)劃改善上級與員工溝通一個標準的績效管理流程圖第二講

霧里看花人們對績效的認識績效的定義績效，首先是結果的好壞，但常常向產(chǎn)生結果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應用環(huán)境

幫助達成需要結果或對結果優(yōu)劣有影響作用的因素

個人品性積極性、價值觀、主動性

促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標準達到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S部門績效個人績效績效管理（1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。（3）績效管理二十四字真經(jīng)以發(fā)展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱；以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓為跳板；績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀７0年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用并指導其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估

常用的績效考評方法1、排序法2、平行比較法3、硬性分布法4、尺度評價法5、行為觀察量表法6、關鍵事件法7、360度考核法8、目標管理法（MBO）9、關鍵業(yè)績指標法（KPI）10、平衡計分卡（BSC）績效目標管理定義目標管理，又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵?！?954年比德·得魯克《管理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調整”——自上而下制定管理目標；◆1961年喬治·奧迪奧恩《管理目標的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾淼奈鍌€步驟（1）設定目標（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（4）自我調節(jié)（5）評價(考核）

結合此流程，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？

目標管理的實質上司程序部下建議要求目標設定參加委托工作實現(xiàn)過程自我控制上司評價成果評價自我評價領導權交流促動因素

績效短板管理1、整體績效取決于系統(tǒng)最短的那塊板2、有效地解決系統(tǒng)短板，可以提高系統(tǒng)的績效3、隨著環(huán)境時間的不同，短板也在時刻發(fā)生變化4、注意別讓新的短板無法解決基于KPI指標的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度?？冃繕说脑O立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

設定KPI指標的原則（1）SMART原則S——Specific（明確、具體）M——Measurable（可量化）A——Attainable（現(xiàn)實的）R——Realistic（可達成的）T——Time—bound(有時間限制）

設定KPI指標的原則（2）FEW原則F——FocusonMainArea(指標集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6條）E——EmployeeJoinIn(必須有員工參與，雙向的）W——WeightTrade(不同指標之間，應該有不同權重）1、顯性業(yè)績部分，能夠讓人們覺得非常出色2、基礎工作，是支撐顯性業(yè)績產(chǎn)生的基礎員工的工作可以分成兩部分

主要業(yè)績指標獎賞不獎不罰區(qū)域懲罰基礎指標基礎指標管理措施要求不斷進步，不能墊底優(yōu)秀線基本要求線基礎指標處罰區(qū)主基二元法考核模型平衡計分卡式績效管理戰(zhàn)略BSC差距分析業(yè)務計劃個人計劃報酬程序活動評量組織績效的新渠道反饋戰(zhàn)略性的平衡記分卡戰(zhàn)略與設想內部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃遠景和策略財務目標評價指標為了使財務資本報酬率活動成功，收入增加率我們應該如現(xiàn)金流何向股東展示學習和成長目標評價指標我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性客戶目標評價指標為了實現(xiàn)我市場份額們的遠景，客戶滿意度我們應該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發(fā)客顧客排序內部經(jīng)營過程目標評價指標為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應該怎樣投標成功內部經(jīng)營次品率時間第五講

績效突圍員工績效輔導與反饋考核結果不應停留在紙面上合理的績效目標明確的績效標準績效輔導和客觀績效記錄員工績效改進和技能發(fā)展績效反饋目標導向及時、持續(xù)具體相關富有成效績效輔導的4個步驟觀察與反饋尋找問題與原因教導分析改善計劃如何進行績效反饋“批評”的第一個金點子：漢堡原理

BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）績效考評中常見的十大誤區(qū)像我暈輪較應政治壓力寬厚性與嚴厲性誤差馬太效應盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢第六講

共同進步績效結果運用與案例研討績效與薪資的關連周期周期長，操作起來相對比較簡單，對員工的激勵作用降低，尤其在人員流動大的地區(qū)。周期短，操作不容易，對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要求很高！根據(jù)季度的考核成績，評價每個人的下個季度的績效工資的等級，在評定等級的時候，可以弱化員工對考核分數(shù)的關注，將注意力集中在對績效本身的關注上！我們的建議如何評價等級在組織層級內綜合所有員工排序，員工雖然知道每個月的考核成績，但不會知道這樣的成績能夠排到什么樣的位置上！就可以將重點從關注考核分數(shù)轉移到關注績效本身一個是說明被考核者的成績，一個說明管理者的成績。被考核者的成績