商務(wù)系董治國1從三鹿事件談全面質(zhì)量管理三鹿的前身是1956年成立的幸福乳業(yè)合作社，當時只有32頭奶牛和170只奶羊，經(jīng)過了50年艱苦創(chuàng)業(yè)“三鹿”品牌蘊含深刻的寓意：逐鹿中原為一鹿，占領(lǐng)全國為二鹿，走向國際為三鹿。三鹿集團經(jīng)過五十年的滾動發(fā)展，三鹿發(fā)展成集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)于一體的大型企業(yè)集團,成為國內(nèi)乳品行業(yè)第一陣營企業(yè)。

三鹿集團中國食品工業(yè)百強農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)連續(xù)6年入選中國企業(yè)500強三鹿奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌實驗室評為中國500個最具價值品牌之一2006年位居國際知名雜志《福布斯》評選的“中國頂尖企業(yè)百強”乳品行業(yè)第一位。經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，三鹿品牌價值達149.07億元被授權(quán)的發(fā)明專利和外觀專利共78項?！靶乱淮鷭胗變号浞侥谭垩芯考捌渑涮准夹g(shù)的創(chuàng)新與集成項目”獲得了由國務(wù)院頒發(fā)的2007年度國家科學(xué)技術(shù)進步獎，三鹿成為國內(nèi)唯一登上國家最高科技領(lǐng)獎臺的乳品企業(yè)嬰幼兒配方奶粉的研究和生產(chǎn)達到國際先進水平。三鹿毒奶粉事件

2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒，據(jù)家長們反映，孩子從出生起就一直食用河北石家莊三鹿集團所產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。隨后短短兩個多月，該醫(yī)院收治的患嬰人數(shù)就迅速擴大到14名。

此后，全國陸續(xù)報道因食用三鹿乳制品而發(fā)生負反應(yīng)的病例達幾百例，又攀升為上千例……事態(tài)之嚴重，令人震懾！疼得哭不出聲音1扭曲的身心-小思瑤變得有些膽小和沉默，特別怕打針，更怕進手術(shù)室。在第三次進手術(shù)室的時候，她被嚇暈了。

賠錢有什么意義？

三鹿奶粉事件歌曲[奶粉門]2008年9月13日，黨中央、國務(wù)院對嚴肅處理三鹿牌嬰幼兒奶粉事件作出部署，立即啟動國家重大食品安全事故一級響應(yīng)，并成立應(yīng)急處置領(lǐng)導(dǎo)小組。隨著問題奶粉事件的調(diào)查不斷深入，奶源作為添加三聚氰胺最主要的環(huán)節(jié)越來越被各界所關(guān)注。為何加三聚氰胺？2004年初，阜陽爆發(fā)了震驚全國的“大頭娃娃”事件，13位嬌小的生命被剝奪，奶粉的黑幕。

其非法經(jīng)營行為為消費者帶來巨大損失，社會影響極大，中國的奶制品企業(yè)，面臨一場接近毀滅性的打擊全國嬰幼兒2000多萬人次的篩查費用約24億元由政府承擔，全國29萬多人的治療費用大致為11億元，其中三鹿將分攤其中9億元，余下的2億元將由另外的21家企業(yè)來承擔。

受“三鹿奶粉”事件影響，中國10月乳制品出口數(shù)量銳減9成多，其中奶粉更是下降了99.2%。三鹿冤枉！。。。。三鹿冤枉嗎？！

什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量（quality）？

一組固有特性滿足要求的程度

－GB/T19000-2000idtISO9000：2000

質(zhì)量的兩大要素

制造業(yè)服務(wù)業(yè)產(chǎn)品特性功能正確性可靠性適時性維修性完備性耐用性親切有禮方便性預(yù)期顧客需求美觀服務(wù)員的認知功能選擇性及擴充性美觀信譽信譽經(jīng)濟性經(jīng)濟性

質(zhì)量管理的演變192019401960至今20世紀初40~50年代60年代至今到30年代質(zhì)量檢驗階段SQC階段TQM階段發(fā)展過程基本特點一般質(zhì)量檢查統(tǒng)計質(zhì)量控制全面質(zhì)量管理事后把關(guān)，剔除不合格品預(yù)防為主，預(yù)防加把關(guān)在產(chǎn)品生命周期的全過程中進行全面、綜合質(zhì)量控制質(zhì)量檢驗階段1、操作者的質(zhì)量管理檢驗員的質(zhì)量管理2、檢驗職能的局限性（1）預(yù)防作用薄弱、事后（2）適宜性差全檢廢品檢查返修品成品庫廢品庫制造原材料、零部件信息反饋信息反饋古典質(zhì)量檢驗?zāi)Ｊ?、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段預(yù)防和把關(guān)相結(jié)合。對產(chǎn)品檢驗和驗收檢查采用了科學(xué)的統(tǒng)計抽樣方案可進行破壞性檢驗可檢驗生產(chǎn)批量大，節(jié)奏快的生產(chǎn)費用低工序1成品合格工序2工序n原料不合格抽樣抽樣抽樣檢查檢查檢查….終檢工序過程統(tǒng)計控制模式控制控制控制信息反饋3、全面質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement，稱TQM）是，在卓越領(lǐng)導(dǎo)的參與下，發(fā)揮全體員工的潛能，以富有競爭力的成本不斷滿足顧客的需求和期望。費根堡姆

第一次提出TQC

朱蘭(J.M.Juran)質(zhì)量螺旋（13個環(huán)節(jié)）研究開發(fā)設(shè)計制定規(guī)格制定制造計劃采購供應(yīng)商儀器設(shè)備配置生產(chǎn)工序控制檢驗研究服務(wù)銷售測試又一個新的循環(huán)開始質(zhì)量的構(gòu)成設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計是產(chǎn)品質(zhì)量的源頭引起用戶索賠的質(zhì)量問題中，屬于設(shè)計問題的約占70％采購物料質(zhì)量劣質(zhì)物料給企業(yè)帶來的成本，尤其是潛在成本十分昂貴加工制造質(zhì)量制造過程是產(chǎn)品質(zhì)量形成的重要基礎(chǔ)制造質(zhì)量是實現(xiàn)設(shè)計目標的保證服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品的知識、技術(shù)含量越高，所需的附加服務(wù)越多服務(wù)質(zhì)量越來越成為重要的競爭要素

全面質(zhì)量管理

從牧場到餐桌的質(zhì)量管理體系談起

——澳大利亞乳制品行業(yè)

從牧場到餐桌的質(zhì)量管理體系世界上最好的奶牛場管理體系工廠的創(chuàng)新和質(zhì)量管理新的和傳統(tǒng)的乳制品產(chǎn)品零售環(huán)節(jié)中的冷鏈管理對出口市場最終用戶的支持和承諾從健康的奶牛

到高質(zhì)量的乳制品對土地的管理登記和控制使用化學(xué)物質(zhì)和殺蟲劑對草場的管理針對草場的種類和新技術(shù)的研究開發(fā)對牛群的管理澳大利亞奶牛品種改良服務(wù)機構(gòu)疾病控制：澳大利亞動物疾病控制中心研究、開發(fā)和推廣從健康的奶牛

到高質(zhì)量的乳制品從高質(zhì)量的牛奶

到高質(zhì)量的乳制品在奶牛場上實行HACCP（危害分析和關(guān)鍵點控制系統(tǒng)）和其他質(zhì)量管理體系，確保擠奶過程的衛(wèi)生擠出后的牛奶馬上降溫到攝氏5度以下工廠每天至少收一次奶各州的食品安全部門執(zhí)行標準奶農(nóng)的收入由原奶的質(zhì)量（如細菌數(shù)、體細胞數(shù)等）來決定–質(zhì)量指數(shù)在奶牛場和工廠測試衛(wèi)生的擠奶過程：為生產(chǎn)高質(zhì)量的乳制品服務(wù)生產(chǎn)過程中的

質(zhì)量控制HACCP（危害分析和關(guān)鍵點控制系統(tǒng)）和ISO行業(yè)標準質(zhì)量控制體系由聯(lián)邦和州的有關(guān)主管部門審計世界一流的設(shè)備在技術(shù)和流程方面進行堅持不懈的研究和開發(fā)對顧客的極大重視生產(chǎn)過程中的

研究和開發(fā)通過澳大利亞乳業(yè)局實現(xiàn)全行業(yè)的研究開發(fā)活動乳品公司自己開展的研發(fā)項目利用傳統(tǒng)技術(shù)和新工藝共同提高質(zhì)量為滿足顧客要求的新產(chǎn)品食品生產(chǎn)商零售傳統(tǒng)乳制品

的質(zhì)量控制體系新型乳制品

的質(zhì)量控制體系冷鏈管理所有產(chǎn)品都貼有可以追溯到生產(chǎn)商、生產(chǎn)日期和生產(chǎn)批次的標識。溫度監(jiān)控在生產(chǎn)過程中在運輸過程中在倉庫里在商店里冷鏈管理：

從奶牛場到消費者對出口產(chǎn)品的

額外要求澳大利亞的乳制品產(chǎn)品一半以上用于出口我們需要保持出口市場對產(chǎn)品的滿意度所有的乳制品出口都必須得到澳大利亞檢疫檢疫局（AQIS）的認證：標簽的真實食品安全符合行業(yè)標準所有出口必須符合澳大利亞和進口國的有關(guān)法規(guī)澳大利亞乳業(yè)局

“關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈”的方式技術(shù)問題解決國際貿(mào)易發(fā)展奶牛場上的研究和創(chuàng)新加工方面的研究開發(fā)國內(nèi)市場營銷澳大利亞乳制品行業(yè)的質(zhì)量管理體系：

從牧場到餐桌組織的質(zhì)量主體（預(yù)防和控制的對象）三個核心：設(shè)計質(zhì)量制造（過程）質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量管理的寓言故事有一則這樣的小故事，是關(guān)于名醫(yī)扁鵲的。魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽何耐醴浅３泽@地問∶“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高?！比毡綤公司用戶索賠和意見統(tǒng)計比例制造30%設(shè)計70%。。明顯缺陷潛在缺陷風險意識和早期報警圖示質(zhì)量意識冰山圖預(yù)防性風險意識和早期報警圖示（BBC集團CCRP調(diào)查）客戶投訴“水下冰山”模型預(yù)防性60%—不表達，但放在心上5%—正式投訴35%—在不同場合表示不滿意兩種質(zhì)量標準符合性質(zhì)量固有性質(zhì)量第1代：符合性質(zhì)量（生產(chǎn)者立場的質(zhì)量)?致力于生產(chǎn)符合技術(shù)標準的質(zhì)量,進行質(zhì)量保證?注重于預(yù)防不良或缺陷等內(nèi)部活動,提高效率?追求利用高質(zhì)、低價來提高市場占有率第一層次的質(zhì)量

滿足顧客的基本需求（規(guī)格要求）顧客的基本需求（規(guī)格）QualityControl～1950年代～質(zhì)的控制，質(zhì)的監(jiān)理顧客需求識別與質(zhì)量感知

第2代：滿意性質(zhì)量（消費者立場的質(zhì)量）?以“顧客滿意”為目標，追求綜合質(zhì)量?力求識別顧客當前和未來的需求和期望第二層次的質(zhì)量

滿足特定的顧客需求特定的顧客需求QualityManagement～1970年代～質(zhì)量管理，品質(zhì)管理第三層次的質(zhì)量

實現(xiàn)超越顧客潛在需求的驚喜顧客的潛在需求QualityCreation～現(xiàn)在以至將來～質(zhì)的創(chuàng)新，質(zhì)量的創(chuàng)新，魅力質(zhì)量的創(chuàng)新

第3代：魅力性質(zhì)量?利用差別化的具有獨創(chuàng)性的、有魅力的質(zhì)量，確保市場上的競爭優(yōu)勢?發(fā)掘“通過質(zhì)量創(chuàng)造顧客價值”的核心潛力質(zhì)量控制符合規(guī)格質(zhì)量管理CS：顧客滿意質(zhì)量創(chuàng)新顧客驚喜理所當然質(zhì)量一維質(zhì)量魅力質(zhì)量顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客三層次質(zhì)量的感知日本TQC模式（60年代）產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量﹢工作質(zhì)量全過程的質(zhì)量管理要求全員參與以數(shù)據(jù)為客觀依據(jù)以顧客需求為核心一切按照PDCA循環(huán)辦事第一節(jié)質(zhì)量變異的統(tǒng)計觀點一質(zhì)量的變異性——波動性二質(zhì)量變異的原因1.質(zhì)量變異性質(zhì)的分類4M1E材料(materials)設(shè)備(machines)方法(methods)操作者(man)環(huán)境(environment)2.質(zhì)量變異性質(zhì)的分類偶然性原因:是一種不可避免的原因(質(zhì)量變異細微的作用隨機性測量難不易消除)系統(tǒng)性原因:一種可以避免的原因(相對偶然性原因而言)質(zhì)量變異性質(zhì)的分類偶然性原因：（正常原因）不可避免細微的作用具有隨機性測度困難不易消除系統(tǒng)性原因：（異常原因）可以避免影響程度大具有必然性容易識別可以消除因果圖古典方法？環(huán)境方法設(shè)備原材料人什么是PDCA循環(huán)？A處理C檢查P計劃D執(zhí)行PDCA循環(huán)四個階段八個步驟ACPDACPDACPDAPDC大環(huán)帶小環(huán)ACPDACPDACPD原有水平上升到新水平階梯式上升質(zhì)量持續(xù)改進哲理：任何一個組織，在任何環(huán)境下，都有改進的余地。改進的對象：產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)周期、庫存水平、工作效率、業(yè)務(wù)流程、…….貴在“持續(xù)”，貴在“全員參與”：一個絕妙的提議，一個天才一下子帶來10％的改進幾乎是不可能的；但是發(fā)動100個員工，每人取得0.1％的改進是可以做得到的。美國最新TQM概念

關(guān)注顧客持續(xù)改進全員參與TQM活動社會大網(wǎng)絡(luò)強調(diào)企業(yè)的社會責任強調(diào)顧客的全面滿意重視設(shè)計質(zhì)量重視質(zhì)量文化TQM比TQC的進步哈爾濱市知名企業(yè)“香香鳥食品有限公司”的一個加工廠因生產(chǎn)劣質(zhì)湯圓——把過期的月餅?zāi)胨楹笞龀蓽珗A餡。經(jīng)媒體暴光后。在一夜之間便停產(chǎn)倒閉。一個讓眾多消費者深信不疑的企業(yè)就這樣迅速倒下了。（2002年1月焦點訪談）該案例說明了什么？ISO9000：2000標準為企業(yè)明確了八項質(zhì)量管理原則1.以顧客為中心；2.領(lǐng)導(dǎo)作用；3.全員參與；4.過程方法；5.管理的體系方法；6.持續(xù)改進；7.基于事實的決策方法；8.互利的供方關(guān)系?！皯B(tài)度決定一切，思想決定行動”

品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用質(zhì)量文化建設(shè)1）企業(yè)家是質(zhì)量文化的創(chuàng)造者2）質(zhì)量戰(zhàn)略意識3）質(zhì)量競爭意識4）質(zhì)量參與意識某些企業(yè)的質(zhì)量文化管理層盲目以利潤為中心，嚴重缺乏對員工的教育培訓(xùn)，導(dǎo)致員工思想、技術(shù)素質(zhì)低；責任感不強；工作質(zhì)量差；整體質(zhì)量意識和敬業(yè)精神淡薄；嚴重的表現(xiàn)為有令不行，有禁不止，不負責任，敷衍塞責，蒙混欺騙，惟利是圖；甚至有法不依，發(fā)展到游離于質(zhì)量法規(guī)之外的假冒偽劣的肆意枉為。

為什么企業(yè)家是質(zhì)量文化的創(chuàng)造者？

海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的…

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。質(zhì)量戰(zhàn)略意識為什么周大虎曾被戲稱為“周大傻子”？南存輝的成功秘訣？質(zhì)量是權(quán)益之計嗎？95年為什么溫州政府提出了質(zhì)量立市？質(zhì)量競爭意識質(zhì)量的重要性質(zhì)量提高市場收益信譽提高銷量增加價格提高成本降低生產(chǎn)率提高返工及廢品成本降低產(chǎn)品擔保成本降低利潤增加質(zhì)量的高低決定一個國家的競爭力2、質(zhì)量成本為確保達到滿意質(zhì)量而導(dǎo)致的費用和沒有獲得滿意質(zhì)量而導(dǎo)致的損失預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本的構(gòu)成預(yù)防成本質(zhì)量改進、培訓(xùn)、評審、工藝過程改進、計劃、數(shù)據(jù)搜集和分析等費用鑒定成本材料檢驗、工序檢驗、成品檢驗等費用、試驗室運行費用內(nèi)部缺陷成本不合格品、返修、停工、材料、廢品等損失費用外部缺陷成本退貨、擔保、訴訟、索賠、折價等損失費用100%不合格預(yù)防和鑒定成本缺陷成本100%合格質(zhì)量成本中的悖論這種趨勢有無可能出現(xiàn)、如何才能做到？不同階段質(zhì)量問題引起的成本質(zhì)量成本最終檢驗生產(chǎn)中顧客￥￥￥￥￥￥獲取利潤降低成本—徹底排除浪費彈性作業(yè)人數(shù)適時適量質(zhì)量保證生產(chǎn)批量極小化JustInTime(JIT)少人化“自動化”設(shè)備布置多面手生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化標準作業(yè)目視控制后工序領(lǐng)取現(xiàn)場改善縮短作業(yè)更換時間看板方式JIT生產(chǎn)方式的構(gòu)造體系如何降低成本？徹底排除浪費浪費的含義“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”“不會帶來任何附加價值的諸因素”七種浪費

1）過量生產(chǎn)的浪費

2）等待的浪費(工件等待、人員等待、設(shè)備等待)

3）搬運的浪費

4）庫存的浪費

5）動作的浪費

6）工序安排中的浪費

7）不合格品的浪費1、質(zhì)量保證－“自動化”的含義融入生產(chǎn)組織中的兩種機制（1）設(shè)備運行機制：使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品即自動停止。（2）管理機制：生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備問題時有權(quán)自行停止生產(chǎn)。2、彈性作業(yè)人數(shù)－“少人化”根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性增減各生產(chǎn)線的人數(shù)；盡量用較少的人力完成較多的工作。如何實現(xiàn)彈性配置作業(yè)人數(shù)？獨特的設(shè)備布置－U型布置“多面手”“標準作業(yè)”的制定和組合入口出口761098154323、適時適量－JustInTime(JIT)“只在必要的時候，按必要的量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”（JustInTime）。如何實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)？推動生產(chǎn)系統(tǒng)

拉動生產(chǎn)系統(tǒng)看板控制方式生產(chǎn)批量極小化生產(chǎn)計劃工序A工序B工序C看板看板完成拉動生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃工序A工序B工序C庫存庫存完成推動生產(chǎn)系統(tǒng)精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）2、零部件供應(yīng)系統(tǒng)：“命運共同體”

JIT式的供應(yīng)供應(yīng)商改進能力和技術(shù)能力的提高精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）4、分銷系統(tǒng)與銷售管理：與顧客及零售商的長期關(guān)系分銷環(huán)節(jié)庫存的減少/迅速、周到的服務(wù)以銷售為生產(chǎn)活動的起點（顧客拉動）訂單處理流程的“精益化”精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）2、零部件供應(yīng)系統(tǒng)：“命運共同體”

JIT式的供應(yīng)供應(yīng)商改進能力和技術(shù)能力的提高精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）3、產(chǎn)品研究與開發(fā)：并行工程團隊工作供應(yīng)商的早期參加精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）4、分銷系統(tǒng)與銷售管理：與顧客及零售商的長期關(guān)系分銷環(huán)節(jié)庫存的減少/迅速、周到的服務(wù)以銷售為生產(chǎn)活動的起點（顧客拉動）訂單處理流程的“精益化”精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）5、人力資源管理：勞資互惠的管理體制團隊工作方式、目標管理多方面技能的培養(yǎng)和訓(xùn)練積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和調(diào)動精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容(續(xù)）6、管理理念：持續(xù)改進對極限目標的無窮逼近（Pursueperfection)不斷提高人對工作的熱情和興趣資源節(jié)約型的生產(chǎn)方式

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

所需人力資源11/2

在制品庫存11/10

工廠占用面積11/2

成品庫存11/4

產(chǎn)品質(zhì)量13精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式的比較質(zhì)量參與意識質(zhì)量文化的真正接受者和體現(xiàn)者是企業(yè)全體員工，沒有他們的參與，沒有他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，質(zhì)量目標是無法實現(xiàn)的。3E卡

3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡稱?！?E”是每天、每人、每個方面三個英文單詞的第一個字母。此卡由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的7個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律)量化為價值，每天下班時將結(jié)果與標準相對照，對完成情況進行落實記錄。工人先自我審核，然后報給上一級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進度、工作質(zhì)量與標準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結(jié)果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發(fā)放工資。質(zhì)量責任價值券。

質(zhì)量責任價值券的使用方法是，員工每人一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題，然后針對每一問題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責任價值及處罰金額。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收;工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場給發(fā)現(xiàn)人以獎勵，同時對漏檢的工人和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。OEC管理模式。O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天)，C代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海爾人將其提煉為“日事日畢，日清日高”八個字，可謂簡潔的語言，深刻的內(nèi)涵。戴明(WilliamEdwardsDeming)戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(SiouxCity,IA)，1921年從懷俄明大學(xué)(Univ.ofWyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。戴明14法第一條要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。第三條要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第四條要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。戴明14法第五條要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。第七條要有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個新風格。第八條要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。戴明14法第九條要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。第十一條要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。戴明14法第十二條要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條要有一個強而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。３．質(zhì)量無須驚人之舉

戴明博士有一句頗富哲理的名言：“質(zhì)量無須驚人之舉?！彼綄嵉囊娊夂万溔说某删椭允艿狡髽I(yè)界的重視和尊重，是因為任何一個組織如果能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定這樣的組織在全面質(zhì)量管理方面就能夠取得突破。朱蘭(JosephH.Juran)朱蘭博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，生于1904年，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的"質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進"被稱為"朱蘭三部曲"。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理。朱蘭的主要質(zhì)量管理論和言論：朱蘭的理論核心與質(zhì)量三元論：朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。質(zhì)量三元論

1）

質(zhì)量計劃--為建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序，質(zhì)量計劃是必要的。

2）

質(zhì)量控制--為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。

3）

質(zhì)量改進--質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。朱蘭理論的七個環(huán)節(jié)：1、突破的取態(tài)（決心）2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項目（善于抓重點）3、尋求知識上的突破（試點，克服阻力，追根問底）4、進行分析（操作人員明白在做什么、效果、工作表現(xiàn)）5、決定如何克服變革的抗拒（個人的、組織的）6、進行變革（各部門通力協(xié)作，制定方案，預(yù)計成本、效果，預(yù)計對個人的沖擊，對員工進行訓(xùn)練）7、建立監(jiān)督系統(tǒng)

克勞士比（PhilipB.Crosby）菲爾于1926年6月18日生于西弗吉尼亞的惠靈市。1949年，他從俄亥俄州足醫(yī)學(xué)院完成學(xué)業(yè)。從1952年到1955年間，他在克羅斯利公司的生產(chǎn)車間工作；在那里，他第一次解觸到質(zhì)量并開始加入了ASQ。隨后，他繼續(xù)升遷，成為馬丁-瑪瑞埃塔公司的質(zhì)量經(jīng)理；在那里，他繼續(xù)發(fā)展他的質(zhì)量理論，并在真實世界的環(huán)境里進行實踐?？藙谙．呑钤缭谌尜|(zhì)量管理中提出了質(zhì)量成本的定義。1.十四點真言：

1）管理層的決心（管理者認同）

2）質(zhì)量改進委員會（質(zhì)量改進團隊）3）質(zhì)量度量（各部門可度量的質(zhì)量標準）4）質(zhì)量成本評估5）質(zhì)量意識（所有員工的質(zhì)量意識）6）補救行動（從基層開始不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題）

7）“零缺點”計劃（追求完美，成立委員會實施）8）督導(dǎo)員訓(xùn)練（主管訓(xùn)練）9）“零缺點日”（讓所有員工知道公司的質(zhì)量標準）10）目標制定（每個部門、員工都要有質(zhì)量目標）11）消除導(dǎo)致錯誤的成因（員工必須在第一時間報告導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的成因，管理層在24小時內(nèi)作出反應(yīng)）12）表揚杰出貢獻（對員工要公開的非金錢的認可和表楊）13）質(zhì)量會議（定期召開質(zhì)量會議）14）重復(fù)進行以上13點石川馨石川馨、日本，QC小組之父

新老七種工具

石川馨質(zhì)量管理主要思想１．自上而下的QC（topdownQC）２．要開展全公司的質(zhì)量管理（company-widequalitycontrol，簡稱CWQC）３．質(zhì)量管理是經(jīng)營思想的革命（謀求長期利益，全員教育）４．要不斷完善和提高標準水平，力求用戶滿意５．給“質(zhì)量”和“質(zhì)量管理”下定義６．質(zhì)量管理小組活動７．營銷管理８．統(tǒng)計方法的應(yīng)用QC小組（QualityControl）（1）廣泛的群眾性（2）明顯的自覺性（3）明確的目的性（4）嚴密的科學(xué)性（5）高度的民主性

杰克·韋爾奇六西格瑪管理六西格瑪管理模式六西格瑪管理

——提升質(zhì)量的管理模式

——21世紀全球關(guān)注的管理模式6σ與正態(tài)分布99.999943%99.9999998%99.73%68.27%SixSigma

的統(tǒng)計學(xué)概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56工作是一項流程

正態(tài)分布:經(jīng)典分布圖流程將目標規(guī)格居中規(guī)格范圍(公差)sSIGMA(s)是測量距離目標的偏差缺陷落在規(guī)格范圍之外6Sigma是什么?---Dr.MikelJ.Harry6s哲學(xué)思考方式,工作方式的轉(zhuǎn)換統(tǒng)計性尺度認識比較的我們的位置和方向的尺度spec1/2+6s-6s-3s+3s企業(yè)的戰(zhàn)略通過提高品質(zhì)來滿足顧客 5.控制 4.改進 3.分析 2.測量4.優(yōu)化解決確定原因5.推行控制2.收集資料,1.定義1.提出問題,確定目標尋找原因3.研究資料,系統(tǒng)方案6σ突破策略99%與99.9997%的問題差異

99%6西格瑪郵局每寄出30萬封信

3000件寄錯1件寄錯每50萬次電腦啟動中

4100次死機<2次每周某一頻道的電視節(jié)目

1.68小時的播放故障1.8秒的播放故障產(chǎn)品（服務(wù)）（工作）（機會）3.4/1000000缺陷的管理是一種通過減少過程缺陷、降低成本、使顧客最大滿意、增加利潤的一套系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。是TQM進一步深化實施的一種管理方法管理學(xué)含義強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心流程（過程）的聚焦、管理和改進減少過程變異（缺陷）以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法有預(yù)見的積極管理無邊界的合作追求完美做到了99%還不行6s實施的資源和組織MasterBlackBelt黑帶大師全日的專家。充當黑帶的老師,教練,評審者和個人輔導(dǎo)BlackBelt黑帶6s項目組的領(lǐng)導(dǎo),接受了全面系統(tǒng)的DMAIC培訓(xùn)；全日GreenBelt綠帶6s項目組成員；接受了全面的DMAIC培訓(xùn)；半脫產(chǎn)Champion具有威望的高層管理者。為在部門或組織6s實施的成功負責6s指導(dǎo)委員會世界三大獎戴明獎（1951年）美國馬爾科姆·鮑得理奇獎（1987年）歐洲質(zhì)量獎（1992年）表9.4.12000年美國國家質(zhì)量獎評獎標準的主要條款及表9.3.12003年中國質(zhì)量管理獎評審標準質(zhì)量檢驗制度一、三檢制三檢制，就是實行操作者的自檢、操作者之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結(jié)合的一種檢驗制度。⒈自檢⒉互檢⒊專檢二、重點工序雙崗制重點工序是關(guān)鍵零部件或關(guān)鍵部位的工序，也可能是服務(wù)顧客的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三、留名制四、質(zhì)量復(fù)查制五、追溯制六、管理點檢驗制七、檢驗站檢驗制八、抽樣檢驗制九、不合格管理不合格品管理是質(zhì)量檢驗以致整個質(zhì)量管理過程中的重要環(huán)節(jié)。通常把不合格品管理稱為不良品管理。不合格品（或不良品），其中包括廢品、返修品和回用品三類。企業(yè)積累總結(jié)以下主要經(jīng)驗：⒈“三不放過”的原則一旦出現(xiàn)不合格品，則應(yīng)①不查清不合格的原因不放過②不查清責任不放過③不落實改進的措施不放過⒉兩種“判別”職能⑴符合性判別⑵適用性判別⒊分類處理①報廢②返工③返修④原樣使用⒋不合格品的現(xiàn)場管理不合格品的現(xiàn)場管理主要包括以下幾個方面：⑴不合格品的標記⑵不合格品的隔離

制造部門檢驗部門工藝部門設(shè)計部門總工程師

打上回用標記

必要時或產(chǎn)品零件自檢廢品合格品轉(zhuǎn)序、入庫報廢返修回用申請專檢合格品不合格品廢品返修品回用品會簽同意回用審批審批批準七種工具排列圖直方圖控制圖因果圖相關(guān)圖分層法分析表實驗設(shè)計田口方法可靠性工程統(tǒng)計抽樣方法古典方法七種工具之一：排列圖古典方法854100%50%79.86%ACB

編號項目缺陷數(shù)累計數(shù)比例%累計比例%A焊接27527532.2032.20B接點間隙25953430.3362.53C瑕疵14868217.3379.86D銹537356.2186.07E接點壓力447795.1591.22F其他758548.78100.00合計854100.00排列圖舉例CAB古典方法頻數(shù)組序6.36.46.56.66.7鋼板厚度(mm)七種工具之二:直方圖組號按厚度分組組中值頻數(shù)記號頻數(shù)16.275-6.3256.30326.325-6.3756.35336.375-6.4256.40946.425-6.4756.453256.475-6.5256.503866.525-6.5756.551076.575-6.6256.60386.625-6.6756.65196.675-6.7256.701直方圖頻數(shù)分布表舉例：鋼板厚度標準為6.28-6.60mm，測量軋制的100張鋼板厚度資料如下：6.566.466.486.506.426.436.526.496.446.506.486.566.506.526.476.486.466.506.566.386.416.376.476.496.456.446.506.496.466.466.556.526.446.506.456.446.486.466.526.466.486.486.326.406.526.346.466.436.306.466.596.636.596.476.386.526.456.486.316.466.406.546.466.516.486.506.686.606.466.526.486.506.566.506.526.466.486.466.526.566.526.486.466.456.466.546.546.486.496.406.416.456.346.446.476.476.416.516.546.47SL古典方法60.01460.01360.01260.01160.01060.00960.00860.00760.006R圖0.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.0020.001UCL=60.0124CL=60.010LCL=60.0076UCL=0.00879CL=0.004167X圖51015202530七種工具之三:控制圖(X—R)舉例：A型機軸軸徑的技術(shù)規(guī)格為59.995-60.015mm，為設(shè)計控制圖從生產(chǎn)過程中取得以下30組數(shù)據(jù)（實測軸徑-60mmx1000）：組號測定值統(tǒng)計量組號測定值統(tǒng)計量X1X2X3X4X5XR

X1X2X3X4X5XR

111108101210.241671110101210.05291081199.431711651298.673116910129.86188129121110.4449139101110.4419119108109.63512810879.05209129111210.43611111291211.032111101213911.047910101199.822291010989.228121314101212.242310687128.66981299119.8424710912119.85810811109.432581210989.4414813101111.262611914121311.85128128798.8527151214131313.4313121110101211.022810711121010.05149119788.842981214959.69151087788.0330119109109.82

=X=10.0133R=4.167舉例：A型機軸軸徑的技術(shù)規(guī)格為59.995-60.015mm，為設(shè)計控制圖從生產(chǎn)過程中取得以下30組數(shù)據(jù)（實測軸徑-60mmx1000）：

七種工具四：因果圖古典方法？環(huán)境方法設(shè)備原材料人七種工具之五：相關(guān)圖古典方法x（a）yx（d）yx（b）yx（e）yx（c）yx（f）y七種工具之六：分層法古典方法x（g）yx（h）y因素七種工具之七：分析表古典方法例如：缺陷位置分析圖，或統(tǒng)計分析表產(chǎn)品質(zhì)量特性、加工方法、操作者統(tǒng)計分析表不合格項目分類統(tǒng)計分析表七種工具之七：分析表古典方法例如：

汽車車身缺陷位置分析圖表車型檢查部位車身工序檢查人張浩年月日檢查目的噴漆缺陷檢查件數(shù)898

色斑流漆塵粒

實驗設(shè)計古典方法抗拉強度添加劑種類(A)添加量(B)質(zhì)量特性與因子

實驗設(shè)計

A（添加劑種類）：A1（甲）A2（乙）B（添加量）：B1（4%）

B2（6%）

B3（8%）

古典方法

實驗設(shè)計表1抗拉強度數(shù)據(jù)表2抗拉強度數(shù)據(jù)BB1B2B3BB1B2B3AAA1253530

A1253530A2304035

A2403020古典方法

實驗設(shè)計古典方法A1圖1沒有交互作用的情況B1B2B3B1B2B3203040403020A2A1A2圖2有交互作用的情況

實驗設(shè)計

重復(fù)實驗原則repetition,replication實驗順序隨機化原則randomization分塊實驗原則localcontrol古典方法

實驗設(shè)計古典方法列號實驗號12345671234567811112222112211221122221112121212121221211221122112212112二水平正交表L8（2）7

實驗設(shè)計古典方法列號實驗號A1B23C456D7水平組合實驗數(shù)據(jù)123456781111222211221122112222111212121212122121122112211A1B1C1D111.92A1B1C2D210.42A1B2C1D28.91A1B2C2D110.82A2B1C1D29.51A2B1C2D19.61A2B2C1D18.82