人力資源管理系列講座

工作分析、人力資源規(guī)劃與招聘綱要工作分析人力資源規(guī)劃招聘案例討論工作分析

對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過程。你該怎么辦？

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜物的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。問題：（1）對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？（2）如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？（3）你認(rèn)為該公司在管理上有何需要改進(jìn)之處？

我覺得應(yīng)該是操作工的原因，如果他能在操作中為企業(yè)著想，不浪費(fèi)資源就一切都不會(huì)發(fā)生，即然發(fā)生了，就自己去處理，這是他的工作職責(zé)范圍內(nèi)，有責(zé)任保持自己機(jī)床的清潔，如果什么事情都留給服務(wù)工去做的話，我想廠房就不算是廠房了，會(huì)是垃圾場，每個(gè)人都這么做的話，那豈不是垃圾場！對(duì)于服務(wù)工的工作職責(zé)，他也有一定的義務(wù)，在操作工不愿去做的話，應(yīng)該主動(dòng)去清潔，這樣的話就不會(huì)影響工作了，當(dāng)然最大的原因是操作工的事情！我覺得公司在管理上要讓大家團(tuán)結(jié)一致，把公司當(dāng)成自己的家，我們多么希望看到這個(gè)場面：操作工不小心將機(jī)油撒了一地，正準(zhǔn)備清潔的進(jìn)修，服務(wù)工主動(dòng)走過來清理，這是一個(gè)多么溫馨的場面??！我覺得這是傳統(tǒng)中國式管理與現(xiàn)代西方式管理的沖突。

中國的管理講究模糊管理，講究主人翁精神等等，不會(huì)講的很清楚的，以為誰都會(huì)看到的或者想到的。但是西方管理講究規(guī)章制度，或者說依法治廠，而且往往都規(guī)定的很細(xì)。比如清掃的問題，在5s管理中肯定會(huì)有明確描述的。這種矛盾是必然的。因此，我建議馬上搞5s管理，明確工作職責(zé)，進(jìn)行詳盡的工作分析。就象美國的法律一樣。我想首先是該公司的制度有問題，可能的是公司太“本本主義”或“教條主義”才導(dǎo)致的這種局面。1、我認(rèn)為應(yīng)該對(duì)該操作工批評(píng)教育，首先是他違規(guī)操作在先才造成的，他就應(yīng)對(duì)此事負(fù)責(zé)到底，2、關(guān)鍵是從制度入手，公司鼓勵(lì)什么，員工就會(huì)做什么，應(yīng)鼓勵(lì)大家在公司制度下靈活的做事情。首先應(yīng)該對(duì)服務(wù)工進(jìn)行安撫，畢竟車間主任的作法有些不妥(竟然公然威脅，太沒水平了吧？)。然后對(duì)服務(wù)工進(jìn)行中國傳統(tǒng)的“主人翁”精神教育。說白一些，就是要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化教育，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。從本案例可以看出，該公司的凝聚力不是很強(qiáng)，員工對(duì)公司缺乏應(yīng)有的主人翁責(zé)任感，因而在這一方面該公司要加強(qiáng)一些。而操作工呢，除了沒有相應(yīng)責(zé)任心外還可能操作不熟練，所以公司還要對(duì)各種員工的任職資格做一次普查，必要時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。公司編寫工作說明書的目的就是要便于關(guān)管理員工，以免工作中出現(xiàn)工作交叉和工作遺漏，責(zé)任到人，但任何事物都不是絕對(duì)的，問題的處理是要靈活的，公司會(huì)在工作中不斷完善各種制度，在各種制度還沒有完善之前，肯定會(huì)有像案例中出現(xiàn)的這種現(xiàn)象。我個(gè)人認(rèn)為：讓每個(gè)員工明白他的直接上級(jí)是誰很重要，盡量不要出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)，我想如果是他的直接主管給他分配任務(wù)，他是不會(huì)不去完成的，即使工作說明書中沒有出現(xiàn)，上級(jí)也有給下級(jí)不知臨時(shí)任務(wù)的權(quán)力吧！工作分析的歷史1公元前六世紀(jì)SOCRATES218世紀(jì)DenisDiderot320世紀(jì)Taylor4第一次世界大戰(zhàn)“職位分析”51920年美國國家人事協(xié)會(huì)正式引入“職位分析”6四五十年代定量管理7七八十年代結(jié)構(gòu)化、定量化的職位分析方法8工作消逝(dejobbing)

所在本部:系統(tǒng)集成本部二級(jí)部門:技術(shù)中心

職位序列技術(shù)職務(wù)：工程師職位名稱：技服工程師

職責(zé)范圍和工作結(jié)果工作內(nèi)容

標(biāo)題主要工作行為順序排列所要達(dá)到的結(jié)果責(zé)任范圍

獨(dú)立負(fù)責(zé)/與人合作/協(xié)助衡量標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、滿意度等

1、

實(shí)施項(xiàng)目中設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試按照項(xiàng)目實(shí)施方案和規(guī)范化的技術(shù)文檔要求，完成較復(fù)雜設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試，提交相應(yīng)的工程實(shí)施文檔。獨(dú)立或與人合作工作量、滿意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例

2、

對(duì)用戶系統(tǒng)在使用過程中的問題給予解決解決用戶系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題，提交技術(shù)服務(wù)單及其他規(guī)定的服務(wù)文檔獨(dú)立工作量滿意度

知識(shí)與能力描述

1、職業(yè)禮儀l

職業(yè)化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l

表現(xiàn)愿意幫助客戶的態(tài)度l

能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶感到講信用、可信賴和有責(zé)任心

2、客戶意識(shí)l

理解助理工程師在客戶滿意中的作用l

能對(duì)客戶的要求做出迅速有效的反應(yīng)l

快速、禮貌地解決服務(wù)中的問題和失誤l

信守對(duì)客戶的承諾，采取相應(yīng)的行動(dòng)以滿足客戶的需要l

能讓客戶積極參與到與他們項(xiàng)目有關(guān)的決策中來

干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗工作說明書定義哪些內(nèi)容？工作分析模式圖工作說明書工作分析組織結(jié)構(gòu)工作流程組織結(jié)構(gòu)圖工作流程圖收集本部門的圖書需求信息將信息進(jìn)行匯總審批購買歸檔保管借閱各部門負(fù)責(zé)人圖書資料室行政副總工作分析七問活動(dòng)VS品質(zhì)（activitiesvsattributes)通用VS特殊（generalvsspecific)定性VS定量(qualitativevsquatitative)觀察者VS員工和管理者(observersvsincumbentsandsupervisors)知識(shí)技能性向VS知識(shí)技能性向其它(KSAVSKSAOs)單一工作VS多個(gè)工作的對(duì)比(singlejobvsmultiplejobcomparison)描述性VS指定性（descriptivevsprescriptive)職位分析的內(nèi)容–6個(gè)WWHY:為什么做即該職位的主要目的和價(jià)值的是什么。

WHOM:為誰做客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）是誰，該職位在整個(gè)企業(yè)中處于什么樣的位置，與公司內(nèi)部哪些職位有經(jīng)常性的業(yè)務(wù)往來，與公司外部哪些單位有經(jīng)常性的合作關(guān)系。

職位分析的內(nèi)容–6個(gè)W

WHAT:做什么？即該職位的主要工作活動(dòng)內(nèi)容是什么，應(yīng)達(dá)到什么樣的成果，任職者對(duì)其工作成果承擔(dān)多大程度的責(zé)任，對(duì)其工作成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

WHEN:何時(shí)做？指在時(shí)間方面的工作要求，即該工作應(yīng)在什么時(shí)候完成。

職位分析的內(nèi)容–6個(gè)W

WHO:誰去做？從事此項(xiàng)工作，承擔(dān)多大程度的責(zé)任。對(duì)任職者在學(xué)歷、知識(shí)、技能、

能力、態(tài)度、品質(zhì)和價(jià)值觀方面有什么具體要求。

WHERE:在哪里？工作的地點(diǎn)、環(huán)境等，一般在什么樣環(huán)境下完成工作。

專業(yè)職位設(shè)置舉例職位層級(jí)銷售系列產(chǎn)品系列設(shè)置依據(jù)規(guī)劃控制層高級(jí)銷售總監(jiān)高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)獨(dú)立管理一個(gè)業(yè)務(wù)群，負(fù)責(zé)一個(gè)完整專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃、實(shí)施。銷售總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)獨(dú)立管理多個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)一個(gè)完整專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃、實(shí)施。組織實(shí)施層高級(jí)銷售經(jīng)理高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理獨(dú)立管理一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)一個(gè)完整的、重要的專業(yè)領(lǐng)域銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理獨(dú)立管理一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)一個(gè)完整的專業(yè)領(lǐng)域操作層銷售主管產(chǎn)品主管獨(dú)立負(fù)責(zé)寬泛或高難度的操作流程，且能夠指導(dǎo)初入者。高級(jí)銷售代表高級(jí)產(chǎn)品代表能獨(dú)立負(fù)責(zé)整個(gè)操作流程，掌控范圍和難度一般。銷售代表產(chǎn)品代表具備本專業(yè)職位系列的發(fā)展?jié)摿Φ某跞胝?，從事基礎(chǔ)操作層面的工作。技術(shù)族職位評(píng)定結(jié)果營銷族職位評(píng)定結(jié)果職能族職位評(píng)定結(jié)果工作分析的產(chǎn)品——工作說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級(jí)職位； （3）所屬部門；（4）工資等級(jí)；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明 任職資格說明

最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。一般能力興趣愛好個(gè)性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢(shì) 對(duì)視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性職業(yè)病 工作時(shí)間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作分析的工具——工作說明書工作分析的目的促使工作的名稱與含義在整個(gè)組織中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派。獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時(shí)采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作分析方法

觀察法面談法寫實(shí)法（職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法、核對(duì)法）工作實(shí)踐法典型事例法逐步核對(duì)，在符合本職任務(wù)的項(xiàng)目上劃“√”，并說明它對(duì)工作的重要性代號(hào)N12345重要性無關(guān)很低低一般高很高1.保護(hù)交通事故現(xiàn)場證據(jù)______2.在經(jīng)常發(fā)生事故的地段注意防止新事故______3.使用閃光信號(hào)燈指揮交通______4.使用交通燈指揮交通______5.捕捉違章駕駛員并填寫情況表______6.估計(jì)駕駛員的駕駛能力______7.對(duì)違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)則和法律知識(shí)______8.跟蹤可疑車輛，觀察違章情況______9.簽發(fā)交通傳票______10.對(duì)違反交通規(guī)則的人發(fā)出警告______11.監(jiān)視交通情況，搜尋違章車輛和人員______12.檢查駕駛執(zhí)照或通行證______13.護(hù)送老人、兒童、殘疾人過馬路______14.參加在職培訓(xùn)______15.參加射擊訓(xùn)練______16.操作電話交換機(jī)______17.擦洗和檢查裝備______18.維修本部門的交通工具_(dá)_____民警任務(wù)調(diào)查表工作分析方法觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時(shí)長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對(duì)象可能持懷疑、保留態(tài)度；對(duì)提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法費(fèi)用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進(jìn)行；易于量化；可對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析對(duì)問卷設(shè)計(jì)要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實(shí)踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進(jìn)行大量訓(xùn)練或危險(xiǎn)的工作典型事例法可揭示工作的動(dòng)態(tài)性，生動(dòng)具體費(fèi)時(shí)；難以形成對(duì)一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定分析階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析程序員工上司顧客專家小組……數(shù)據(jù)來源重“硬”工作，輕軟工作重“份內(nèi)”工作，輕協(xié)調(diào)合作重“硬”技能，輕軟技能創(chuàng)造性溝通人際技能團(tuán)隊(duì)精神與合作能力顧客至上情緒穩(wěn)定常見問題工作分析的具體步驟：

以問卷法、訪談法結(jié)合為例工作分析收集人員工作分析專家部門主管工作任職者清崗各崗位代表填寫問卷問卷整理與分類編寫職位說明書職位說明書的檢驗(yàn)職位說明書的定稿職務(wù)信息的初步調(diào)查第一次工作現(xiàn)場考察談話第二次工作現(xiàn)場考察信息的綜合處理職位說明書的檢驗(yàn)職位說明書的定稿步驟(1):

職務(wù)信息的初步調(diào)查1．瀏覽已有的文件，對(duì)此項(xiàng)工作的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程有大致的了解；2．準(zhǔn)備最初的提綱，作為面談的參考；3．列出此項(xiàng)工作的主要任務(wù)與職責(zé)。步驟(2):

第一次工作現(xiàn)場考察1．目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境，了解任職人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器、一般的工作條件及主要的職責(zé)。2．對(duì)復(fù)雜或不熟悉的設(shè)備親自直接觀察。3．最好由任職人員的上級(jí)陪同做向?qū)?，進(jìn)行現(xiàn)場觀察。步驟(3):

談話1．同該職務(wù)的實(shí)際擔(dān)任者談話，了解此工作所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)。2．同基層的管理者談話，進(jìn)一步了解有關(guān)工作的情況。3．每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人，每人不超過三個(gè)小時(shí)。步驟(4):

第二次工作現(xiàn)場考察1．澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過談話獲得的信息；2．最好仍是由首次觀察與訪談時(shí)的那同一位基層管理者陪同去進(jìn)行。步驟(5):

信息的綜合處理1．對(duì)從書面材料、現(xiàn)場觀察、與基層管理者及任職人員的談話中獲得的信息進(jìn)行分析、歸類，寫出一份工作說明書；2．工作分析者在遇到問題時(shí)，還需隨時(shí)得到基層管理者的幫助；3．再查看一下最初列出的“主要任務(wù)與職責(zé)單”，確保所有的任務(wù)都能得到體現(xiàn)。步驟(6):

職位說明書的檢驗(yàn)1．召集整個(gè)調(diào)查中所涉及的基層管理者及任職人員，討論由工作分析制定的職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。2．討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個(gè)詞語，由工作分析者記下大家的意見。步驟(7):

職位說明書的定稿1．根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的工作說明書；2．最后的工作說明書應(yīng)清楚、明了。選擇一個(gè)同伴。確定你的工作。如果你是學(xué)生，就把學(xué)生作為你的工作。就你的同伴的工作對(duì)他（她）進(jìn)行采訪。你可以問以下問題：請(qǐng)描述您的一個(gè)典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動(dòng)？您在每項(xiàng)活動(dòng)中都投入多少比例的時(shí)間？您的工作對(duì)腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識(shí)、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯(cuò)了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。練習(xí)工作特性模型技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性工作自主性工作反饋對(duì)工作意義的體驗(yàn)對(duì)工作結(jié)果責(zé)任的體驗(yàn)對(duì)工作活動(dòng)實(shí)際結(jié)果的了解員工積極性高高質(zhì)量的工作績效工作滿意度高低缺勤率和流動(dòng)率核心工作維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個(gè)人與工作結(jié)果員工成長需要強(qiáng)度“50%的成功取決于入職人員原來的素質(zhì)?！薄拔覀儶?dú)有的最大優(yōu)勢(shì)就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”招聘是人力資源管理中極為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)招聘人力資源計(jì)劃職務(wù)說明書招聘計(jì)劃時(shí)間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請(qǐng)選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評(píng)價(jià)程序技能效率招聘的程序人員資源規(guī)劃

一個(gè)組織科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面）并使組織和個(gè)體得到長期利益的過程。內(nèi)部一致性：人員計(jì)劃應(yīng)該與其它人事功能如招募、培訓(xùn)、工作分析等計(jì)劃相一致。外部一致性：人員計(jì)劃應(yīng)該與企業(yè)的整體計(jì)劃相配合。各組管理人數(shù)設(shè)定施行程序總?cè)藬?shù)設(shè)定全公司計(jì)劃編制總?cè)藬?shù)（上下限）計(jì)算方法明年總業(yè)務(wù)收入預(yù)估總收入與總?cè)藬?shù)之回歸平均每人生產(chǎn)力與時(shí)間之回歸每年平均人數(shù)各部室人數(shù)設(shè)定各部室人數(shù)計(jì)劃編制（上下限）直線部門總收入與部室人數(shù)之回歸每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸各年各部室平均人數(shù)部室人數(shù)與時(shí)間之回歸職能部門部室每年平均人數(shù)部室人數(shù)與時(shí)間之回歸（部室人數(shù)與人數(shù)）比例之平均各組人數(shù)設(shè)定各組人數(shù)只計(jì)劃編制（上下限）每年平均組內(nèi)人數(shù)組人數(shù)與時(shí)間之回歸組管理人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下限除以各組合理之SOC

編制完成各組合理之SOC各單位人數(shù)可調(diào)整因素1.所謂控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同?？刂品鹊脑u(píng)估量表即是用來評(píng)估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。

2．影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性部屬工作位置的緊密性部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度部屬所需指導(dǎo)與控制之程度部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。影響控制幅度的因素

1.部屬職位功能是否一致? (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)

(1)完全一致(2)相當(dāng)一致

(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無一致性

2.部屬工作場所的緊密性

(1)幾乎均同處工作(2)大半時(shí)間在同處工作(3)部分時(shí)間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復(fù)雜 4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程度(部屬可自行處理及決定事務(wù)之程度)

(1)極不需要控制(2)須少數(shù)控制(3)需中度控制(4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度(承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他人溝通,取得共識(shí)或了解后始可順利執(zhí)行?)

(1)及少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻率略低(3)協(xié)調(diào)頻率中等(4)需較常協(xié)調(diào)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度(承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及深度)(1)及少需規(guī)劃之事務(wù)(2)規(guī)劃之范圍窄且不深(3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等(4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃(5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 人力資源規(guī)劃社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)雇主的影響1對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求產(chǎn)生影響的消費(fèi)品市場2對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響的勞動(dòng)力市場。人力資源規(guī)劃要想獲得競爭優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該注意三點(diǎn)：

1）企業(yè)對(duì)自己現(xiàn)有的人力資源狀況有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，尤其是目前已有員工存量的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

2）公司對(duì)自己未來發(fā)展方向有一個(gè)規(guī)劃，并且對(duì)目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展之間是什么關(guān)系有認(rèn)識(shí)。

3）如果兩者有差距，需要制定一系列的計(jì)劃來設(shè)法彌補(bǔ)這個(gè)差距。人員預(yù)測1可能的雇員流動(dòng)比率2雇員的質(zhì)量與性質(zhì)3與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定4導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化5本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源人力資源規(guī)劃兩種方法：統(tǒng)計(jì)學(xué)方法主觀判斷方法確定勞動(dòng)力需求勞動(dòng)力需求預(yù)測是圍繞與組織當(dāng)前的以及未來某種狀態(tài)有關(guān)的具體工作類型和技能領(lǐng)域來進(jìn)行的。先行指標(biāo)：能夠準(zhǔn)確的預(yù)測未來勞動(dòng)力需求的一種客觀衡量手段。銷售量庫存雇傭人數(shù)利潤對(duì)生產(chǎn)線上的操作工人的勞動(dòng)力需求確定勞動(dòng)力供給1勞動(dòng)力來源：內(nèi)部招募和外部招募

2轉(zhuǎn)移矩陣：能夠顯示在不同的時(shí)間里，處于不同工作類型的雇員的比例。汽車零部件生產(chǎn)商的一個(gè)虛擬的員工流動(dòng)情況矩陣

19981995（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）(1)銷售管理人員0.95

0.05（2）銷售代表0.050.60

0.35（3）實(shí)習(xí)銷售員

0.200.50

0.30（4）工廠助理管理人員

0.900.05

0.05（5）生產(chǎn)管理人員

0.100.75

0.15（6）生產(chǎn)操作人員

0.100.80

0.10（7）事務(wù)性工作人員

0.700.30（8）不在企業(yè)中0.000.200.500.000.100.200.30

有關(guān)技術(shù)趨勢(shì)分析:首先通過分析企業(yè)在過去五年中的雇傭趨勢(shì)，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。比率分析：假定生產(chǎn)率不變。散點(diǎn)分析：通過對(duì)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。過去兩年10人的銷售額為500萬每人平均銷售額為50萬

計(jì)劃銷售800萬

必須增加（800—500）/50=？趨勢(shì)分析醫(yī)院規(guī)模注冊(cè)護(hù)士數(shù)量2002403002604004705005006006207006608008209008601200？比率分析200400600800100012001400140012001000800600400200散點(diǎn)分析招聘1，招聘的前期工作2，招聘成本的控制3，人力資源部和部門經(jīng)理在招聘中的分工4，招聘前必要的溝通內(nèi)容5，招聘過程6，招聘的后期工作課前測試：檢測自己掌握多少招聘和面試的知識(shí)問題判斷1工作空缺由一線經(jīng)理來判斷是否2招人時(shí)要把工作環(huán)境描述得好一點(diǎn)，以吸引人是否3職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作是否4職位評(píng)估要請(qǐng)專業(yè)公司來做是否5職位說明書由人力資源部來制作是否6對(duì)機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁的公司，可以不制作職位說明書是否7招聘管理人員適合使用小組面試的方式是否8所有職位的候選人都要進(jìn)行面試是否9人力資源經(jīng)理和銷售人員的勝任力一致是否10面試的問題一旦確定不能更改是否11了解行為表現(xiàn)應(yīng)直截了當(dāng)?shù)卦儐栭_放性問題是否12對(duì)所有應(yīng)聘人員都要進(jìn)行心理測評(píng)是否案例一般人認(rèn)為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認(rèn)為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險(xiǎn)、一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評(píng)、取證，完成整個(gè)流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。所以，整個(gè)招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學(xué)一點(diǎn)技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。案例（續(xù)）某甲到一家外國公司面試。面試的主面試者是一個(gè)外國人，進(jìn)去之后主面試者就對(duì)他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你１０個(gè)問題，請(qǐng)您如實(shí)回答?！?0個(gè)問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那個(gè)外國的主面試者就對(duì)他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個(gè)人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進(jìn)這個(gè)公司。招聘前的準(zhǔn)備工作1，應(yīng)聘者關(guān)心什么樣的問題？2，招聘前期流程圖招聘前期流程圖NO1識(shí)別工作空缺NO2確定如何彌補(bǔ)空缺NO3不新招人加班工作重新設(shè)計(jì)防止跳槽NO4通知目標(biāo)群體招聘應(yīng)急核心內(nèi)/外臨時(shí)/租用/承包NO3辨認(rèn)目標(biāo)群體NO5會(huì)見候選人發(fā)布信息校園招聘職業(yè)介紹中心獵頭網(wǎng)絡(luò)廣告員工推薦

內(nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司時(shí)，只是一個(gè)銷售員；5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。例2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教，3年前被B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔(dān)任總裁。問題：為什么A公司采取內(nèi)部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進(jìn)入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性招聘途徑內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調(diào)動(dòng)輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報(bào)人才儲(chǔ)備

來源

方法

招聘途徑外部招聘推薦未經(jīng)預(yù)約而來的人就業(yè)機(jī)構(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)和聯(lián)合會(huì)學(xué)校其他公司廣告（媒體選擇與設(shè)計(jì)）

AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動(dòng)借助中介機(jī)構(gòu)上門招聘來源

方法

招聘途徑把工作和組織的信息完整、準(zhǔn)確、真實(shí)地傳達(dá)給求職者擴(kuò)大組織內(nèi)的職業(yè)機(jī)會(huì)公司能提供可供選擇的工作安排提供就業(yè)安全感有效的同化如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員招聘途徑招聘分工人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作規(guī)范招聘過程實(shí)施招聘過程評(píng)價(jià)招聘過程辨認(rèn)招聘需要向人力資源部傳達(dá)招聘需要參與向應(yīng)聘者傳達(dá)信息招聘前溝通的內(nèi)容如何描述公司的主營業(yè)務(wù)提供有關(guān)數(shù)據(jù)與事實(shí)實(shí)事求是描述公司情況描述空缺職位如實(shí)告知工作環(huán)境如實(shí)描述職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)招聘中常見的問題問題是否存在產(chǎn)生原因控制方法刻板印象相信介紹信非結(jié)構(gòu)化面談尋找超人忽視情商因素反應(yīng)性方法三種常見面試類型的優(yōu)缺點(diǎn)及使用場合比較順序型系列型小組面試型篩選簡歷的注意事項(xiàng)

學(xué)歷要求（內(nèi)松外緊）基礎(chǔ)崗位的經(jīng)驗(yàn)要求（外松內(nèi)緊）職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢(shì)閱歷的事實(shí)依據(jù)（行為描述特征）自我評(píng)價(jià)的適度性推薦人的資格審定及內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)書寫格式的規(guī)范化及英文水平聯(lián)系方式及求職者的自由度

作用：初始階段篩選工具。內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、要求：只能要求申請(qǐng)人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況問題：精確性注意：避免非法的或不適宜的問題申請(qǐng)表信息收集技術(shù)申請(qǐng)表和個(gè)人簡歷的優(yōu)缺點(diǎn)申請(qǐng)表直接了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易于評(píng)估 封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費(fèi)用較貴個(gè)人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請(qǐng)人強(qiáng)調(diào)他認(rèn)為重要的東西允許申請(qǐng)人點(diǎn)綴自己費(fèi)用較小，容易做到允許申請(qǐng)人略去某些東西可以添油加醋難以評(píng)估申請(qǐng)表實(shí)例你認(rèn)為你最適合的職業(yè)道路是怎樣的？為什么？你認(rèn)為你目前最理想的工作是什么？為什么？請(qǐng)按自己的喜好程度給下列各事業(yè)發(fā)展途徑打分（1代表最喜歡的途徑）：市場和銷售/配送和供給/信息處理和計(jì)算機(jī)/財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/人力資源……你是否原意去國內(nèi)的任何地方工作？如果不能，請(qǐng)寫出你不愿意