第一部分第一部分績效管理綜述績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個(gè)問題： (1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。(2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。(3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績是一種結(jié)果，核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：☆計(jì)劃式而非判斷式——著重于過程而非評(píng)價(jià)——尋求對問題的解決而非尋找錯(cuò)處——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序——是推動(dòng)性的而非威脅性☆績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)——績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中——績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力——績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)——績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。(一)績效管理中的計(jì)劃1.制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種(1)結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的工個(gè)人目標(biāo)等。(2)行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)明智的目標(biāo)(SMART)原則是指：S：具體的(反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo))M：可衡量的(量化的)A：可達(dá)到的(可以實(shí)現(xiàn)的)R：相關(guān)的(與公司、部門目標(biāo)的一致性)T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的(階段時(shí)間內(nèi))2.對目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3.確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。(二)績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：(1)會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程(2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的為目標(biāo))過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。求員工能夠：(1)描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績)(2)對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估(1)隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；(2)不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；(3)明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；(4)激勵(lì)員工，對員工施加推動(dòng)力(推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的(5)從員工獲得反饋并直接參與；(6)針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。(三)績效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評(píng)價(jià)，包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：(1)量度：量度原則與方法(2)評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源(3)反饋：反饋的形式和方法(4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI(定量和定性的指標(biāo))來評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行(四)以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI(員工的業(yè)績衡量指標(biāo))的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。(二)工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考(三)KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系PI1.共同點(diǎn)在于：都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵部工作。KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念KPIKeyPerformanceIndicators，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：(一)來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不(三)KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。(四)KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。(1)根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)(2)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程(3)及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。(4)KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。I(1)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；(2)對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確(3)集中測量公司所需要的行為；(4)定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)的基本方法”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作決主要矛盾。“魚骨圖”分析的主要步驟：(1)確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；(2)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。(3)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次指標(biāo)確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚骨圖方式)；2.由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚骨圖方式)3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。(二)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子維分解內(nèi)容。流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)(三)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術(shù)測試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研(四)部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品(開發(fā))上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入(五)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI無效勞動(dòng)。(一)KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個(gè)部門業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。(二)績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。(三)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)(四)評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)(五)定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程(以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定)：1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的)，并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序)，明確相應(yīng)的權(quán)重。2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同4.在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工。6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。(六)考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的第三部分第三部分工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。(一)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則2.可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過定性的等級(jí)劃3.相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4.可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5.與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。(二)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)1.職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間2.背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。(三)設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題域。2.職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。基層員工的工作目標(biāo)是全年的3.只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4.選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè)。5.不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。(四)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多)：鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。(1)工作效率：工作的時(shí)效性等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作；等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作；等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。(2)熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言的程度。等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作；級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；等級(jí)五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。(五)工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計(jì)劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：-本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置-部門的主要經(jīng)營活動(dòng)及產(chǎn)出是什么-通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)-在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何2.進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。-本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么-應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績效目標(biāo)或下道工序或客戶(內(nèi)，外部)期望-目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的-分析客戶(內(nèi)，外部)對該職位的主要期望-除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項(xiàng)目來幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程3.歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)互支持性。(六)工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。(七)設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1.上級(jí)部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級(jí)部門績效指標(biāo)或目標(biāo)2.培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。3.員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)-首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。績效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣-逐條討論每項(xiàng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。-雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會(huì)后他/她對目標(biāo)的投入。-表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及諾。-征求員工的意見，在整個(gè)討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完-工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。-討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。-確認(rèn)最后的目標(biāo)。-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。第四部分第四部分績效計(jì)劃績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的劃制定的原則不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃，在制定績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4.突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)工作目標(biāo)不能超過5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5.可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6.全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績效鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績效審核應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9.綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司(集團(tuán))經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司(集團(tuán))之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成(一)經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面：1.績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。體績效的影響程度。指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。(二)公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟1.集團(tuán)(總公司)下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。3.集團(tuán)(總公司)經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。4.各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。三、員工績效計(jì)劃的制定員工績效計(jì)劃過程即評(píng)估者和被評(píng)估者(各級(jí)員工和直接上級(jí))之間進(jìn)行充分溝通，明(一)員工績效計(jì)劃要素員工績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素如下：1.被評(píng)估者信息：通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對職級(jí)及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力2.評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職(或正職授權(quán)的副職)。3.關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評(píng)估的基本參照信息。效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6.指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。(二)員工績效計(jì)劃的制定流程對于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們在已分別作了詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來具體闡述員工個(gè)人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。 (詳細(xì)的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評(píng)估)職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。2.設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡總的來說，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績效水平。標(biāo)設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對被評(píng)目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮以下問題：-與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。-作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對-只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。-不宜過多，一般不超過5個(gè)。-不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。配權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配一般來講，對一定層級(jí)以上的管理人員，績效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)(3)工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3~5項(xiàng)指標(biāo)，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表考核對象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)完成情況及以上管理者100％執(zhí)行員工100％5.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對績效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。引用多家公司經(jīng)驗(yàn)，我們將關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑(1)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)標(biāo)，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。(2)挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本B利潤。這樣的情況下，只設(shè)定目00萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。標(biāo)值為準(zhǔn)。在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。7.制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。第五部分第五部分績效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。(一)常用的輔導(dǎo)類型1.具體指示：對于那些對完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2.方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。3.鼓勵(lì)：對那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更(二)選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)巧工過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。2.當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。3.當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。4.當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。(三)輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)(四)輔導(dǎo)步驟1.強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性5.設(shè)定下次討論時(shí)間用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。.詢問具體情況利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。的理解以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解。3.商議期望達(dá)成的結(jié)果到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4.討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面二、中期回顧(一)中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟年初計(jì)劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評(píng)估考核。有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對績效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日報(bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。(二)中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)2.數(shù)據(jù)收集的角色分配人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成-財(cái)務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。-內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評(píng)等隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4.工作目標(biāo)完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材面的信息，判斷年終完成績效計(jì)劃的可能性。5.數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。(三)個(gè)人績效反饋績效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對每個(gè)員工的績效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃，并與績效計(jì)劃管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟??？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職(或正職授權(quán)的分管副職)反饋，副職由正職反饋。最有效的績效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。(四)績效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下，員工個(gè)人的績效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以第第六部分績效評(píng)估與績效應(yīng)用真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一在績效年度內(nèi)不斷努力，定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)績效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。一、績效評(píng)估(一)目的(五)個(gè)人績效反饋對過去的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(二)評(píng)估與考核內(nèi)容1.對過去一年實(shí)際績效的回顧及評(píng)估，其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。2.為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。3.確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。(三)收集執(zhí)行結(jié)果1.由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。2.對于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時(shí)的觀察。對員工實(shí)際績效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較3.讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評(píng)估會(huì)議前知道會(huì)議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解行自我評(píng)估。(四)個(gè)人績效分值的計(jì)算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績效分值計(jì)算法，為：個(gè)人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重)×工作目標(biāo)總權(quán)重4.商討改進(jìn)計(jì)劃年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將績效結(jié)果反饋給被評(píng)估人，在被評(píng)估人沒有異議的情況下，再與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。被評(píng)估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。象中期回顧一樣，可采用績效評(píng)估討論會(huì)議來進(jìn)行績效反饋。(六)績效評(píng)估討論1.強(qiáng)調(diào)績效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總2.逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績效事實(shí)，注重績效事實(shí)而非人員本身，獲得對分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟結(jié)果感到特別的驚訝。效診斷在評(píng)估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績效評(píng)估得分。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可.上級(jí)經(jīng)理審閱各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級(jí)經(jīng)理提供自己對于績效評(píng)估的意見并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定二、績效結(jié)果應(yīng)用績效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果系的同時(shí)，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績效掛鉤的薪酬體系。通?？冃ЫY(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：1.工資晉升(具體晉升情況因企業(yè)情況而定)2.績效獎(jiǎng)金的確定(具體確定辦法因企業(yè)情況而定)3.職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)，在出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。能力和潛力高中低不合格合格中等優(yōu)秀勵(lì)實(shí)行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)作用。在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。面對其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對自己的獎(jiǎng)勵(lì)(如成就感)，福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選要把認(rèn)識(shí)局限于績效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。三、績效計(jì)劃修訂由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級(jí)部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊螅趶V泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾1.績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定)果區(qū)域，也可以因?yàn)橥瓿稍摻Y(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。2.績效計(jì)劃目標(biāo)值(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成)根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對下一年績效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。3.績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報(bào)方法。世界名企KPI績效管理操作手冊第一部分績效管理綜述績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個(gè)問題： (1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。(2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。(3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：☆計(jì)劃式而非判斷式——著重于過程而非評(píng)價(jià)——尋求對問題的解決而非尋找錯(cuò)處——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序——是推動(dòng)性的而非威脅性☆績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)——改進(jìn)與提高績效水平——績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中3.確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果——績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力——績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)——績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。(一)績效管理中的計(jì)劃1.制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種(1)結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的工個(gè)人目標(biāo)等。(2)行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)明智的目標(biāo)(SMART)原則是指：S：具體的(反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo))M：可衡量的(量化的)A：可達(dá)到的(可以實(shí)現(xiàn)的)R：相關(guān)的(與公司、部門目標(biāo)的一致性)T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的(階段時(shí)間內(nèi))2.對目標(biāo)計(jì)劃的討論與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。(二)績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：(1)會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程(2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的為目標(biāo))過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：(1)描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績)(2)對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估(1)隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；(2)不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；(3)明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；(4)激勵(lì)員工，對員工施加推動(dòng)力(推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的(5)從員工獲得反饋并直接參與；(6)針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。(三)績效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：(1)量度：量度原則與方法(2)評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源(3)反饋：反饋的形式和方法(4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI(定量和定性的指標(biāo))來評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行(四)以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI(員工的業(yè)績衡量指標(biāo))的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)結(jié)果為導(dǎo)向的績效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。(二)工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成(三)KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系PI都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵而非全部工作。KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念s指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：(一)來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不(三)KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。(四)KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPIKPI為上下級(jí)對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。(1)根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)(2)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程(3)及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。(4)KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。(1)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；(2)對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確(3)集中測量公司所需要的行為；(4)定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)的基本方法以幫助我們在實(shí)“魚骨圖”分析的主要步驟：(1)確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；(2)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。(3)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次標(biāo)確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為I門/公司貢獻(xiàn)的大小。要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚骨圖方式)；2.由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚骨圖方式)3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。(二)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子維分解內(nèi)容。流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)(三)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術(shù)測試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研(四)部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品(開發(fā))上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入(五)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI無效勞動(dòng)。IKPI(一)KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個(gè)部門2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性KPI。員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。(二)績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。(三)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。(四)評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)(五)定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程(以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定)：1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的)，并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序)，明確相應(yīng)的權(quán)重。2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4.在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。(六)考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的第三部分工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能