SCM供應(yīng)鏈管理SCM重要思想第1頁/共77頁流程觀點與推/拉觀點1第2頁/共77頁流程觀點分析供應(yīng)鏈顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商每個循環(huán)中，均包含信息流資金流產(chǎn)品流決策的關(guān)鍵在于：確定流向、流速、流量，而且不能僅考慮某個局部環(huán)節(jié)。第3頁/共77頁1.顧客訂購環(huán)節(jié)顧客抵達顧客訂單遞交顧客訂貨接收顧客訂單完成第4頁/共77頁2.補充庫存環(huán)節(jié)零售訂貨發(fā)起零售訂單遞交零售訂貨接收零售訂單完成第5頁/共77頁3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)訂單到達生產(chǎn)安排訂貨接收生產(chǎn)和運輸?shù)?頁/共77頁4.原料獲取環(huán)節(jié)基于制造商生產(chǎn)計劃或供應(yīng)商庫存需要的訂貨供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃制造商接收原材料零部件的生產(chǎn)和運輸?shù)?頁/共77頁推動流程和拉動流程

依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反映啟動拉動流程；對顧客訂購預(yù)期的反映啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，必須進行預(yù)測。

第8頁/共77頁推/拉觀點分析供應(yīng)鏈需求是已知的還是估計出來的推動(Push)過程拉動(Pull)過程分析：決策的驅(qū)動力產(chǎn)品的供應(yīng)鏈是由推過程與拉過程共同組成的，不同之處在于推、拉過程的長短。第9頁/共77頁牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)2第10頁/共77頁牛鞭效應(yīng)：產(chǎn)生及定義產(chǎn)生：Forrester—Sterman—P&G—Lee定義：牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)是指市場需求信息從供應(yīng)鏈下游向上游傳遞的過程中，需求波動被不斷放大的一種現(xiàn)象。第11頁/共77頁牛鞭效應(yīng)：信息失真Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity客戶需求信息逐級放大第12頁/共77頁牛鞭效應(yīng)：訂貨≠需求實際需求量與訂貨量的差異0102030405060TimeQuantity第13頁/共77頁牛鞭效應(yīng)的成因1234訂貨批量決策需求預(yù)測修正價格波動短缺博弈BullwhipEffect多次重復(fù)預(yù)測導(dǎo)致需求變化的放大效應(yīng)提前期越長，放大效應(yīng)越明顯訂單成本運輸經(jīng)濟性MRP“過敏癥”激勵措施高低變化的價格引發(fā)前向購買行為資源短缺引發(fā)屯貨，造成幻象訂單第14頁/共77頁牛鞭效應(yīng)的對策戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)合作合理幅度的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)合理的利益分配機制加強庫存管理牛鞭效應(yīng)的對策加強信息共享供應(yīng)商管理庫存(VMI)聯(lián)合管理庫存第15頁/共77頁業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)3第16頁/共77頁企業(yè)競爭力

企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和勞務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性，比競爭對手的產(chǎn)品具有更大的市場吸引力。第17頁/共77頁企業(yè)競爭力顧客為本：具有最佳客戶關(guān)系（忠誠）轉(zhuǎn)變成本高擁有需求信息擁有優(yōu)勢店面渠道為本：占具主要渠道與主要渠道建立緊密合作占據(jù)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)產(chǎn)品/能力為本：低成本具有獨特的能力擁有新產(chǎn)品擁有專利權(quán)擁有秘方資金為本：擁有充足的收購資本擁有充足的投資資本第18頁/共77頁核心競爭力：定義

核心競爭力是一個企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。第19頁/共77頁核心競爭力：特征延展性為企業(yè)提供了一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑有用性為顧客帶來較大的最終用戶價值獨特性不易被競爭對手模仿疊加性兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的核心能力，具不只是核心能力的簡單相加第20頁/共77頁核心競爭力：構(gòu)建標桿競爭構(gòu)建核心競爭力差異化競爭競爭對手分析資源競爭分析人力資源的競爭市場競爭分析無差異競爭企業(yè)的規(guī)范化管理第21頁/共77頁增強競爭力的手段聯(lián)盟或并購?fù)馄割檰枀f(xié)助發(fā)展自建外包可選擇外包能力的獨特性企業(yè)的內(nèi)部能力高高低低第22頁/共77頁業(yè)務(wù)外包：定義

外包(Outsourcing)是指企業(yè)將原來應(yīng)在內(nèi)部完成的一些非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給外部其它專業(yè)化的企業(yè)去完成，以整合利用其他外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而做到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。第23頁/共77頁外包與傳統(tǒng)外購

傳統(tǒng)外購概念偏重于零部件、產(chǎn)品的外購。

外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強調(diào)企業(yè)次要業(yè)務(wù)、服務(wù)、原材料、零部件等資源的外向配置。第24頁/共77頁適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查最不適宜最適宜12進口報關(guān)業(yè)務(wù)流程流入物流的運輸信息系統(tǒng)模式選擇流出物流的運輸交通管理包裝/物料處理承運人選擇原材料庫存?zhèn)}儲庫存管理產(chǎn)成品庫存采購2.52.362.091.901.831.821.821.821.801.731.731.361.09第25頁/共77頁業(yè)務(wù)外包的原因長期原因：釋放企業(yè)資源分擔(dān)風(fēng)險加速重構(gòu)優(yōu)勢短期原因：企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)沒有的資源降低和控制成本節(jié)約資本資金第26頁/共77頁業(yè)務(wù)外包結(jié)構(gòu)模型外包目標外包合作者（供應(yīng)商）第27頁/共77頁業(yè)務(wù)外包的方式生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、物流外包、人力資源外包、公關(guān)外包、非核心業(yè)務(wù)完全外包……整體外包、部分外包

……第28頁/共77頁業(yè)務(wù)外包應(yīng)注意的問題增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定要選擇將合適的業(yè)務(wù)外包要選擇合適的合作伙伴第29頁/共77頁延遲制造(Postponement)4第30頁/共77頁延遲制造的概念

延遲制造(Postponement)是指事先只進行產(chǎn)品通用部分的生產(chǎn)，推遲定制生產(chǎn)開始的時間，在接到具體的定貨要求之后，再安裝體現(xiàn)個性化需求的零部件。成型延遲：按單后安排最終產(chǎn)品的處理活動。物料延遲：按單后安排最終產(chǎn)品所需物料的加工和流動。地點延遲：按單后安排最終產(chǎn)品成型的地點。第31頁/共77頁延遲的類型234延遲制造(Postponement)后勤延遲(LogisticPostponement)拉動式延遲(PullPostponement)類型延遲(FormPostponement)產(chǎn)品多樣化的點盡量后延為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工通過標準化延遲（減少）多樣化1第32頁/共77頁一般的流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配第33頁/共77頁基于延遲制造的供應(yīng)鏈

制造顧客化包裝

第34頁/共77頁例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

1.HP公司及臺式打印機概況HP公司成立于1939年，臺式打印機1988年進入市場，是該公司主要成功產(chǎn)品之一。隨著銷售量的穩(wěn)步上升（1990年40萬臺，銷售額4億美元），庫存隨即增長。為保證供貨使客戶滿意，必須提高庫存水平。成品廠裝配好通用打印機后，直接進行客戶化（加入不同的電源線、變壓器和說明書等）包裝。為保證顧客訂單98％的及時滿足率，各成品中心必須保證大量的安全庫存（7周的庫存量），產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。第35頁/共77頁例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

2.存在的問題打印機生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售服務(wù)節(jié)點110個國家，總產(chǎn)品超過22000類。其中歐、亞地區(qū)對臺式打印機電源供應(yīng)（110伏、220伏及不同插件）、語言（操作手冊）等有不同要求?？蛻艋b全部在溫哥華工廠完成，北美、歐洲、亞太有三個分銷中心。分銷商希望降低庫存，快速滿足客戶需求，給惠普帶來保證供貨及時性的壓力。結(jié)果：備貨生產(chǎn)模式（Make-To-Stock)，加大成品、零部件和原材料庫存。最終產(chǎn)品抵達分銷商處需1個月時間，分銷商對市場需求反應(yīng)遲鈍，同時，分銷商處需加大庫存，占用大量流動資金。若某地區(qū)缺貨，可能會將其他地區(qū)備用產(chǎn)品拆開重新包裝，造成浪費。第36頁/共77頁HP供應(yīng)鏈系統(tǒng)原方案

分銷中心(歐洲代理商)整機包裝(22000類)本土化生產(chǎn)印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成第37頁/共77頁例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

3.需要解決的問題減少庫存，提升快速反應(yīng)能力。

4.解決方案：延遲戰(zhàn)略總廠通用設(shè)備組裝，分銷商處“成型”，即分銷中心“本地化”(Localization)。第38頁/共77頁HP供應(yīng)鏈系統(tǒng)延遲方案

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成整機包裝分銷中心本地化整機包裝分銷中心本地化第39頁/共77頁例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

5.效果原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周，減少庫存總投資18％，年節(jié)省3000萬美元儲存費用，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標庫存量（預(yù)測銷售量+安全庫存量）。通用打印機價格低于同類客戶化產(chǎn)品價格，運費、關(guān)稅降低，從而總成本降低。客戶化延遲，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短。第40頁/共77頁例：服裝生產(chǎn)的延遲定制染色染色的毛線織衣成品毛衣消費者原先設(shè)計的加工工藝第41頁/共77頁例：服裝生產(chǎn)的延遲定制采用延遲定制設(shè)計的加工工藝織衣白色毛衣成品毛衣消費者染色第42頁/共77頁例：服裝生產(chǎn)的延遲定制延遲制造之前延遲制造示意圖染色劑,著色,包裝零售消費者染色劑著色,包裝,零售消費者延遲制造之后第43頁/共77頁業(yè)務(wù)流程重組(BPR)5第44頁/共77頁BPR的概念

業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering):

強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，以關(guān)心客戶需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計。利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績效指標上取得顯著改善。第45頁/共77頁流程流程：就是做事情的順序，有輸入、輸出，是一個增值的過程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程管理流程：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制經(jīng)營流程作業(yè)流程：訂單完成、產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理、原料采購支持流程：研究發(fā)展、資金籌措、人事考評第46頁/共77頁BPR的類型1功能內(nèi)BPR指對職能內(nèi)部的流程進行重組3組織間BPR指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組2功能間BPR指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組第47頁/共77頁BPR的內(nèi)涵承運方調(diào)度、查詢發(fā)貨方查詢收貨方查詢服務(wù)器GPS基站GPS車載器GPS車載器數(shù)據(jù)通信網(wǎng)GPS衛(wèi)星GPS衛(wèi)星第48頁/共77頁BPR的內(nèi)涵

信息技術(shù)的真正價值不僅在于它能使傳統(tǒng)的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了傳統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)則，創(chuàng)造了新的工作方式，從而給企業(yè)帶來了新的生機，這正是BPR的核心內(nèi)容。第49頁/共77頁BPR的對象對全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程高附加值的業(yè)務(wù)流程不完整的業(yè)務(wù)流程提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程跨職能的業(yè)務(wù)流程瓶勁業(yè)務(wù)流程跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重組的對象第50頁/共77頁關(guān)鍵流程的選擇徹底再造全盤拋棄，重新導(dǎo)入新的流程流程再造有選擇再造找出關(guān)鍵性流程進行再造第51頁/共77頁關(guān)鍵流程的選擇原則1.績效是否低下2.重要性3.實施的可行性流程的范圍再造的成本第52頁/共77頁BPR簡圖流程設(shè)計機構(gòu)配置信息系統(tǒng)進行流程再造是因為企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化。流程再造需要一定的軟件和硬件以及人力資源的支持。第53頁/共77頁福特汽車應(yīng)付賬款流程再造原流程：新流程：采購部財會部供應(yīng)商驗收部門訂單副本訂單發(fā)票貨款驗收單原材料、零部件采購部數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商驗收部門訂單副本訂單訂單信息貨款確認原材料、零部件財會部第54頁/共77頁DELL的供應(yīng)鏈流程再造零部件供應(yīng)商生產(chǎn)裝配部門生產(chǎn)計劃部門銷售部門零售商消費者傳統(tǒng)的銷售方式DELL的銷售方式(3)送貨零部件供應(yīng)商生產(chǎn)裝配部門(2)生產(chǎn)請求銷售部門消費者(1)在線訂購第55頁/共77頁BPR實施步驟流程分析流程設(shè)計再造實施識別并描繪流程尋找關(guān)鍵流程尋找流程關(guān)鍵點確定流程再造目標確定新的流程模型新流程試運行新流程切換運行新流程評估清除(Eliminate)簡化(Simply)整合(Integrate)自動化(Automate)第56頁/共77頁供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)6第57頁/共77頁SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperationsReference-modelSCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一個參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型——SCOR。SCC將供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）看作描述和改進運作過程效率的工業(yè)標準。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標準模式。第58頁/共77頁SCOR的作用有效地評價企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較某企業(yè)與行業(yè)內(nèi)外其它企業(yè)的績效差別促進特定競爭優(yōu)勢的發(fā)展通過標桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理水平量化改革后帶來的效益幫助辨別最能適應(yīng)特定業(yè)務(wù)流程需要的軟件第59頁/共77頁SCOR的流程要素SCOR建立在四個不同的流程環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上資源運作資源交貨運作交貨交貨資源運作資源交貨交貨運作資源資源運作資源交貨運作交貨交貨運作資源供應(yīng)商的供應(yīng)商內(nèi)部或外部供應(yīng)商目標企業(yè)內(nèi)部或外部客戶客戶的客戶企業(yè)邊界企業(yè)邊界企業(yè)邊界企業(yè)邊界計劃第60頁/共77頁SCOR的四層結(jié)構(gòu)：各層定義描述示意圖含義層次定義層(流程類型)配置層(流程目錄)計劃制造配送采購將整個供應(yīng)鏈分為5個主要管理流程。定義SCOR的范圍和內(nèi)容。是一個企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標的起點。一個企業(yè)可以從26種流程類型中選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實施運作戰(zhàn)略流程要素層(流程分解)定義企業(yè)的在選定市場上成功競爭的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出流程性能指標最佳實施方案支持實施方案的系統(tǒng)能力實施層(流程要素分解)定義具體的運作方式，實施特定的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。1234項目范圍供應(yīng)鏈參考模型不在項目范圍退貨第61頁/共77頁SCOR四層結(jié)構(gòu)的特征第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發(fā)送過程類型的定義，是一個企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標的起點。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構(gòu)造實際的或理想的供應(yīng)鏈。第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績效所需要的計劃和設(shè)置目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強調(diào)實施。因為每一個企業(yè)的個按都是不同的，所以沒有固定的要素。第62頁/共77頁SCOR的流程要素計劃、采購、制造、配送是供應(yīng)鏈的四個基本過程要素計劃需求/供應(yīng)計劃：評估供應(yīng)鏈資源、匯總和安排滿足需求的次序、庫存計劃、評價分銷需求、確定生產(chǎn)、物料和關(guān)鍵能力。計劃基礎(chǔ)問題：自制/外購決策、供應(yīng)鏈構(gòu)建、長期能力和資源計劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品輸入/輸出、產(chǎn)品線管理等。采購采購件/原材料的獲取：接收、檢驗、存儲。采購的基礎(chǔ)問題：供應(yīng)商認證、外購件的質(zhì)量、內(nèi)部運輸、供應(yīng)商合同管理、貨款支付等。制造生產(chǎn)作業(yè)：要求與接收物料、制造和測試產(chǎn)品、包裝、儲存與發(fā)貨管理。制造的基礎(chǔ)問題：工程變化、設(shè)施與設(shè)備、生產(chǎn)狀態(tài)、車間作業(yè)計劃、短期的生產(chǎn)能力第63頁/共77頁SCOR的流程要素配送需求管理：組織預(yù)測、計劃促銷、銷售計劃、銷售數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)品定價、顧客滿意度測量、有效顧客響應(yīng)（ECR）訂單管理：訂單輸入與維護、產(chǎn)品配置、建立和維護顧客數(shù)據(jù)庫、維護產(chǎn)品價格數(shù)據(jù)、管理應(yīng)收應(yīng)付款、收據(jù)與發(fā)票管理等。倉儲管理：接收和維護產(chǎn)成品、收貨與包裝、產(chǎn)品運輸、標簽管理等運輸管理：交通問題、車輛調(diào)度、產(chǎn)品入庫與出庫等。安裝管理：安排安裝活動、調(diào)試、檢驗等配送的基礎(chǔ)問題：流通渠道的商業(yè)規(guī)則、訂貨規(guī)則、庫存管理、交貨數(shù)量管理等。第64頁/共77頁SCOR第二層標準流程模塊代號名稱代號名稱計劃(P)配送(D)P1計劃供應(yīng)鏈D1配送庫存產(chǎn)品P2計劃采購D2配送按訂單制造的產(chǎn)品P3計劃制造D3配送按訂單定制的產(chǎn)品P4計劃配送D4配送零售商品P5計劃退貨ED配送支持EP計劃支持第65頁/共77頁SCOR第二層標準流程模塊代號名稱代號名稱采購(S)退貨(R)S1采購庫存產(chǎn)品原料退貨(SR)S2采購按訂單制造的產(chǎn)品SR1有缺陷產(chǎn)品退貨S3采購按訂單定制的產(chǎn)品SR2保修品退貨ES采購支持SR3多余產(chǎn)品退貨制造(M)產(chǎn)品退貨(DR)M1按庫存制造DR1有缺陷產(chǎn)品退貨M2按訂單制造DR2保修品退貨M3按訂單定制DR3多余產(chǎn)品退貨EM制造支持ER退貨支持第66頁/共77頁