/緒論主要內(nèi)容：（一）管理思想史的研究對象管理思想史的研究對象，既包括管理實踐，又包括管理思想、管理理論，以及管理實踐與管理思想、管理理論之間的辨證關(guān)系，社會生產(chǎn)方式的變革與管理思想演變的相互關(guān)系等。1．研究不斷發(fā)展的管理實踐。管理實踐是人們在社會組織中為實現(xiàn)一定目的，而進行的各種實際管理活動。管理實踐具有很強的社會性、組織性，具有明確的目的性，產(chǎn)生著廣泛的影響與作用。管理實踐體現(xiàn)著管理思想，是管理思想的表現(xiàn)形式，因而是管理思想史研究的主要對象。2．研究管理思想的演進規(guī)律。管理思想是人們在社會實踐中對管理活動的思維所形成的觀點、想法和見解的總稱，它是人們對社會生活里各種管理實踐中種種社會關(guān)系及其矛盾運動的自覺的和系統(tǒng)的反映。管理思想是在管理實踐基礎(chǔ)上逐漸形成發(fā)展起來的，它經(jīng)歷了從思想萌芽、思想形成到不斷系統(tǒng)與深化的發(fā)展過程。管理思想史正是以不同社會階段管理思想的演進過程作為自己的研究對象，探索其發(fā)展規(guī)律。3．研究社會生產(chǎn)方式與管理思想的關(guān)系。社會生產(chǎn)方式，是管理思想產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ)。研究管理思想的發(fā)展，必須了解當(dāng)時社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和生產(chǎn)關(guān)系狀況。管理思想是人們在總結(jié)、研究一定的生產(chǎn)方式下的管理實踐的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。而生產(chǎn)方式的變革，管理實踐的發(fā)展，管理中出現(xiàn)的現(xiàn)實問題又必然促使人們?nèi)ミM行理論的思考與探索，從而使新的管理思想不斷產(chǎn)生出來。（二）管理思想史的學(xué)科發(fā)展人類管理思想的發(fā)展歷程是悠久的。然而，管理思想史作為一門獨立的學(xué)科出現(xiàn)，不過是20世紀(jì)中后期的事情。對管理思想史的研究總體上可分為兩個階段。1．零散研究階段。在管理科學(xué)作為一門獨立學(xué)科產(chǎn)生之前，管理只是作為哲學(xué)、政治、經(jīng)濟、軍事、教育等學(xué)科的部分內(nèi)容分散地存在著。2．專門研究階段。到了近現(xiàn)代，發(fā)展經(jīng)濟、富國強兵成為各國的普遍追求。美國企業(yè)界的精英們最先看到管理對經(jīng)濟發(fā)展的突出作用。1911年，被西方管理學(xué)界公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”—泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）的《科學(xué)管理原理》出版，標(biāo)志著管理作為一門獨立科學(xué)的誕生。哈佛大學(xué)較早的開設(shè)了管理學(xué)課程。第二次世界大戰(zhàn)之后，西歐各國和美國人普遍對管理給予高度的重視，一時間，管理思潮迅速席卷了整個西方，隨后又蔓延到世界各地，人們對管理研究的領(lǐng)域也越來越廣泛，管理思想史作為一門獨立學(xué)科逐步引起了人們的關(guān)注與研究。進入20世紀(jì)中葉以來，管理思想史的著作相繼誕生，標(biāo)志著管理思想史作為一門獨立學(xué)科已經(jīng)進入獨立發(fā)展階段。由美國的管理思想史學(xué)家克勞德?小喬治（ClaudeS.George）撰寫的《管理思想史》于1972年正式出版,這本書篇幅不大，寫作簡明扼要，條理清楚，全面地介紹了外國管理思想（主要是西歐和美國的管理思想）發(fā)展的過程；美國管理思想史學(xué)家丹尼爾?A?雷恩博士(DanielAWren)所著的《管理思想的演變》也于1979年出版，該書比較詳細(xì)地介紹了管理思想發(fā)展演變的歷程，到目前以四次再版，其影響非常廣泛；我國學(xué)者李明新、孫耀君、郭咸綱等先后撰寫出了管理思想史方面的多部專著，在管理思想史的研究上取得了重大成果。（三）管理思想史的學(xué)科特點了解管理思想史的學(xué)科特點，有助于我們加深對這一學(xué)科的認(rèn)識，選擇正確的學(xué)習(xí)方法，提高學(xué)習(xí)效率，增進學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)效果。1．管理思想史是一門邊緣學(xué)科。所謂邊緣學(xué)科是指一門學(xué)科與另外一些學(xué)科有交叉關(guān)系，同時屬于兩個以上不同學(xué)科的研究范疇。顯而易見，管理思想史既是管理科學(xué)的組成部分，又是歷史學(xué)科的一個分支。2．管理思想史在研究方法上具有突出的史學(xué)特點。管理思想史展示的是管理理論、管理思想發(fā)展的歷史。研究管理思想史，一個最重要的原則，就是堅持以馬克思主義唯物史觀為指導(dǎo)，對管理學(xué)科豐富的歷史遺產(chǎn)，用馬克思主義的方法給以批判的總結(jié)。研究歷史問題要堅持從客觀實際出發(fā)，堅持科學(xué)地總結(jié)、辯證地否定、批判地吸收，在分析的基礎(chǔ)上借鑒，在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。正如毛澤東同志所說：“學(xué)習(xí)我們的歷史遺產(chǎn)，用馬克思主義方法給以批判的總結(jié)，是我們學(xué)習(xí)的另一任務(wù)?！?．管理思想史的研究內(nèi)容體現(xiàn)了理論了解實際。為了反映人類管理思想發(fā)展的歷史過程，我們不僅突出地介紹了管理思想演變的來龍去脈，同時也介紹了與之相對應(yīng)的管理實踐發(fā)展水平，通過對當(dāng)時重大而典型的社會管理、政治管理、工程管理實踐的介紹，來折射和揭示管理思想的發(fā)展水平，從而加深對當(dāng)時管理思想的認(rèn)識和理解。（四）學(xué)習(xí)管理思想史的意義1．學(xué)習(xí)管理思想史對各個行業(yè)的管理者都有意義。管理思想史所反映的內(nèi)容最具一般性，對各個行業(yè)的管理者都有意義。它集管理科學(xué)基本原理于一身，通過深刻分析這些基本原理、基本思想產(chǎn)生、發(fā)展、演變的過程及其應(yīng)用條件，最便于我們掌握管理的靈魂，便于我們吸收管理思想的精華，便于我們在總結(jié)和發(fā)展的基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)管理創(chuàng)新。2．學(xué)習(xí)管理思想史是我們吸收國外管理科學(xué)成果的有效途徑。我們在管理的某些方面同國外先進水平還存在著一定的差距。所以，我們在總結(jié)和創(chuàng)造自己的經(jīng)驗的同時，還必須借鑒國外先進的管理經(jīng)驗。全面借鑒國外先進管理經(jīng)驗，必須學(xué)習(xí)國外的管理思想史。3．學(xué)習(xí)管理思想史有助于提高我們的全面素質(zhì)。管理思想史是從管理的角度了解人類文明史的窗口。通過這個窗口，我們可以更加清楚地看到生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟基礎(chǔ)與上層建筑的矛盾運動是人類社會發(fā)展的根本動力，從而進一步強化馬克思主義唯物史觀，在思想理論上更加成熟；通過這個窗口，我們可以開闊視野，增強對外開放積極性和主動性，使我們站得更高看得更遠(yuǎn)；通過這個窗口，我們可以學(xué)到古今中外的管理經(jīng)驗和管理知識，進而提高我們的管理水平和管理能力。（五）學(xué)習(xí)管理思想史的基本要求1．在探索共性規(guī)律的同時推進管理創(chuàng)新。2．從國情出發(fā)學(xué)習(xí)和理解管理思想史。3．積極挖掘和發(fā)展中國的管理思想。第一章（一）古希臘人的管理思想古希臘文明是歐洲最早、影響最為深遠(yuǎn)的古代文明。古希臘人崇尚民主管理。希臘人發(fā)展出了一種新型的城市政府——城邦。城邦鼓勵自由交換意見，提供了自由討論的實踐經(jīng)驗。伯里克利（公元前461—前429）時代，是雅典民主政制的全盛時期。公民大會享有立法權(quán)以及批準(zhǔn)新會議提議等權(quán)利；組建公民陪審團，每一個陪審團都有一個法庭，有法官的權(quán)利，對它的判決不能上訴?？茖W(xué)和思維的發(fā)展促進了管理思想的發(fā)展。希臘人探尋所有各種知識和思想，他們在哲學(xué)、政治、經(jīng)濟、文學(xué)、藝術(shù)、體育運動、數(shù)學(xué)、生物學(xué)、醫(yī)學(xué)等許多領(lǐng)域中推進了學(xué)術(shù)和科學(xué)。科學(xué)方法對管理的影響是十分明顯的。這種探究精神后來成為泰勒和其他許多著名管理學(xué)者的榜樣。希臘人早就認(rèn)識到按規(guī)定速度應(yīng)用統(tǒng)一的方法能使產(chǎn)量最大化這一原則。他們用音樂來規(guī)定時間，用笛子和管樂器來規(guī)定動作。這樣，他們配合著音樂來工作，引進了節(jié)奏、標(biāo)準(zhǔn)動作和工作速度。其結(jié)果會是產(chǎn)量增加而浪費和疲勞卻減少。蘇格拉底提出了管理具有普遍性，認(rèn)為一個好商人的職責(zé)和一個好將軍的職責(zé)事實上是相同的。柏拉圖在其《理想國》一書中首先提出了經(jīng)濟科學(xué)中的專業(yè)化或勞動分工原理。在《理想國》中他把人分為三等：第一等是治國賢哲。第二等人是衛(wèi)國的武士。第三等人是民間藝工。色諾芬提出了管理的對象、目標(biāo)和中心。他認(rèn)為“家庭管理”研究的是優(yōu)秀的主人如何管理好自己的財產(chǎn)。這里的“家庭管理”應(yīng)該是囊括了奴隸主階級對生產(chǎn)資料和勞動力（奴隸）的各種組織與管理問題。檢驗管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)是財富是否得到增加。認(rèn)識到了管理的中心任務(wù)是加強人的管理。他認(rèn)為分工可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量。因為一個人不可能精通一切技藝，所以勞動分工是必要的。認(rèn)為管理是一種獨特的技藝,有相同的規(guī)律。（二）馬基雅維利的管理思想馬基雅弗利被稱為“政治學(xué)之父”。他主張結(jié)束當(dāng)時意大利的政治分裂，建立一個統(tǒng)一而強大的君主國。他提出的與管理有關(guān)的原則：1．必須依靠群眾的同意。馬基雅弗利經(jīng)常重申這樣的觀點，所有的政府，不論是君主制、貴族制或民主制的，其持續(xù)存在都依賴于群眾的支持。君主可能通過武力或繼承而登上王位，但要牢固地控制國家，還必須得到群眾的支持。他的這種主張事實上是權(quán)力接受論，即權(quán)力的根源是自下而上的，而不是自上而下的。他還指出，如果一位君王既可以通過貴族獲得權(quán)力也可以通過人民獲得權(quán)力，那他就應(yīng)該明確地選擇后者。2．組織要有內(nèi)聚力。馬基雅維利認(rèn)為，組織中內(nèi)聚性的原則也在于能使國家持續(xù)存在。一個君主能維持組織統(tǒng)一的最有效的方法就是緊緊地抓住自己的朋友。組織內(nèi)聚力的一個關(guān)鍵因素是使人民確實知道他們可以指望自己的君主，以及君主期望于他們的是什么——責(zé)任明確性原則。一個君主如果沒有法律而只有多變的政策，很快就會使整個國家陷入混亂。3．領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)技藝。馬基雅維利認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為人民的榜樣并鼓舞他的人民從事偉大的事業(yè)。要注意所有的集團，時時同他們打成一片，以自己的博愛和仁慈為他們樹立榜樣，但始終要維持他的尊嚴(yán)，在任何事情上都不能喪失。應(yīng)該獎賞那些有益于城市和國家的人，保證他的公民不至于不公平地被剝奪自己的物品，以此來鼓勵他們從事于自己的職業(yè)和使命。要善于對事件和人民進行觀察，識別忠誠于他的貴族和只是追求自己利益的貴族。他必須能夠認(rèn)識這兩種人并使他們有利于自己。當(dāng)機會來到時，要善于利用，但并不是以一種欺詐的方式。4．領(lǐng)導(dǎo)者一定要有使組織存在下去的意志。馬基雅維利認(rèn)為，任何組織的主要目標(biāo)之一是使自己存在下去。政府機構(gòu)、宗教團體、公司等，全都努力使自己永遠(yuǎn)存在下去。因而他提出這樣的建議，一個君主應(yīng)該象羅馬人那樣經(jīng)常警惕著混亂狀態(tài)，以便及時予以撲滅。當(dāng)他的王國處于存亡關(guān)頭時，君王有權(quán)采取嚴(yán)酷的措施。在必要時，拋開所有道德上的借口，背棄任何已不再有用的誓言。馬基雅弗利所提出的管理原則是為了君王能夠成功地管理一個國家，但同樣也適用于管理其他組織，因此對以后的管理思想發(fā)展有相當(dāng)大的影響。（三）威尼斯兵工廠的管理經(jīng)驗威尼斯在1436年建立了政府的造船廠，即兵工廠。威尼斯的兵工廠后來成為當(dāng)時世界上最大的工廠，占有陸地和水面面積60英畝，雇用一兩千個工人。許多由于規(guī)模龐大而產(chǎn)生的問題（會計、材料排列、工人的紀(jì)律等）都有效率地解決了。政府與工廠的關(guān)系是控制與授權(quán)經(jīng)營的關(guān)系。兵工廠的管理體現(xiàn)了互相制約和平衡。兵工廠雖然由三位正副廠長正式負(fù)責(zé)，但作為威尼斯元老院同兵工廠之間的了解環(huán)節(jié)的特派員也有很大的影響。元老院本身也常常直接管理或干預(yù)兵工廠的事務(wù)。特派員和廠長們主要從事于財務(wù)管理、采購和類似的職能，以致無法指揮實際的造船工作。造船廠中各個巨大的作業(yè)部門由工長和技術(shù)顧問來領(lǐng)導(dǎo)。政府給工廠下達明確的生產(chǎn)任務(wù)。工廠內(nèi)部的管理已具有相當(dāng)?shù)乃?。兵工廠在成品部件的編號和儲存、安裝艦只的裝配線、人事管理、部件的標(biāo)準(zhǔn)化、會計控制、存貨控制、成本控制等方面積累了成型的管理經(jīng)驗。倉庫中經(jīng)常備有應(yīng)急物資、配件和裝備，所有的裝備都編上號碼并儲存在指定的地方。工人按照其工作而分別付給計件工資和計時工資。在造船廠的某些行業(yè)、特別是木工行業(yè)，工人要通過考試才能被雇用。在生產(chǎn)部件和裝配中實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。實行會計控制，認(rèn)識到并應(yīng)用會計作為一種管理控制的技術(shù)，在用料等方面實行成本控制。1．合伙企業(yè)。合伙企業(yè)是十五世紀(jì)威尼斯企業(yè)組織的一種主要類型。合伙企業(yè)主要是為工商業(yè)公司設(shè)計和使用的，許多大公司是一種組織緊密的合伙企業(yè)。在這種合伙企業(yè)中，一個有著大量資本的人同一個或幾個力量和資本較小的人合伙。合伙契約詳細(xì)說明了一個合伙企業(yè)會維持多久。威尼斯的家族式合伙企業(yè)有時成為一種聯(lián)合投資信托公司和控股公司。他所擁有的財物包括不動產(chǎn)、政府債券、商品和商業(yè)應(yīng)收賬款。擁有巨大權(quán)力和財富的家族式合伙企業(yè)常常能施加強大的經(jīng)濟和政治壓力。2．行會。行會最早在10世紀(jì)的意大利出現(xiàn)，后來相繼出現(xiàn)于法國、英國和德國。行會是城市手工業(yè)者為保障自身利益而成立的行業(yè)內(nèi)部組織，它具有現(xiàn)代管理的某些雛形：首先行會規(guī)定了一套等級制度，并與此相適應(yīng)產(chǎn)生了一套人事等級，即“行東一幫工一學(xué)徒”；其次，行會對產(chǎn)品質(zhì)量做了規(guī)定；第三，限制外來同行的競爭。3．“10人編隊制”。這是羅馬帝國的皇帝邁克利先在軍隊中實行的一種組織制度。羅馬軍隊實行“10人編隊制”，騎兵有“10人組”，即由10名騎兵組成一個小組，3個“10人組”組成一個騎兵隊，10個騎兵隊（300名騎兵）組成一個騎兵團。這種組織制度體現(xiàn)了管理幅度的思想。第二章（一）有代表性的管理實踐活動1．商鞅變法中的管理措施。戰(zhàn)國時期著名的“商鞅變法”是商鞅（約前390—338，戰(zhàn)國時期杰出的政治家）在秦國進行的一場政治經(jīng)濟改革。商鞅變法，⑴在法律上承認(rèn)井田制的崩潰和土地私有的合法化，促進了封建地主土地所有制的形成，解放了生產(chǎn)力；⑵按軍功授爵，取消舊貴族世襲的政治特權(quán)；⑶廢除分封制，建立縣制，實行中央集權(quán)；⑷重農(nóng)抑商，獎勵耕織,禁止棄農(nóng)從商，鼓勵開荒，任其所耕，不限多少，以增加封建國家收人，促進小農(nóng)經(jīng)濟的發(fā)展，對從事工商或閑懶貧困之人收入官府為奴；⑸統(tǒng)一秦國度量衡，統(tǒng)一賦稅。變法加強了中央管理，使秦國的奴隸制廢除了，封建經(jīng)濟得到了發(fā)展，軍隊的戰(zhàn)斗力不斷加強,逐漸成為七國中實力最強的國家，為秦統(tǒng)一六國創(chuàng)造了條件，是通過變法提高國家管理水平的一個范例。2．文景之治。西漢文、景二帝時期，出現(xiàn)政治安定，國家繁榮的局面，史稱文景之治。文帝名劉恒（前202—157），為劉邦之子。景帝名劉啟（前188—141），為文帝之子。文景兩帝在位期間推行漢高祖劉邦制定的休養(yǎng)生息政策。漢文帝重視發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，減輕人民的負(fù)擔(dān)，把原來的十五稅一減成三十而稅一。景帝時繼續(xù)實行“輕徭薄賦”政策，把三十稅一正式定為制度。人頭稅、徭役都有所減輕。同時獎勵興修水利，發(fā)展生產(chǎn)。削弱諸侯王勢力，加強中央集權(quán)。在刑罰方面，文帝作了兩點改變：1．廢除連坐法，對犯人全家不再一同問罪，對犯人妻、子不再罰作奴婢．2．廢除肉刑。景帝時又減輕了刑罰。此即所謂“刑罰大省”。文景政策的實施，體現(xiàn)了以民為本、繁榮經(jīng)濟的管理思想，合乎封建經(jīng)濟發(fā)展的方向，對恢復(fù)和發(fā)展生產(chǎn)，安定人民生活，穩(wěn)定封建統(tǒng)治秩序起到一定的作用，國家逐漸走向富強道路。3．萬里長城工程建設(shè)中體現(xiàn)的管理特點。萬里長城是秦始皇于公元前214年，命令大將蒙恬率兵30萬北擊匈奴時，役使40多萬人把原來燕、趙、秦等國修筑的長城連接并加以擴建而成的。萬里長城總長6000多公里，氣勢雄偉。長城建筑在地勢險峻的山巔，工程復(fù)雜而浩大，而當(dāng)時施工僅憑肩挑手抬，其困難可想而知。長城的建設(shè)，第一是有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ逃媱潯こ趟柰潦叭肆Α⑿罅?、材料、?lián)絡(luò)都安排得井井有條，一環(huán)扣一環(huán)，使工期不至于延誤。第二，嚴(yán)格的工程質(zhì)量管理。主要是工程驗收制度，如規(guī)定在一定距離內(nèi)用箭射墻，箭頭碰墻而落，工程才算合格。否則返工重建。第三，有效的分工制。長城建設(shè)在事先確立走向前提下，分區(qū)、分段、分片同時展開，保證工程進度的同步性，體現(xiàn)了有效的分工。4．北宋丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案。我國古人管理策略。丁謂的“一舉三得”方案表明了這一點。宋真宗時期，大臣丁謂用“一舉三得”方案重建皇宮，是一次典型的系統(tǒng)管理實踐。當(dāng)時，由于皇城失火，皇宮被焚，宋真宗命丁謂重修皇宮。這是一個復(fù)雜的工程，不僅要設(shè)計施工，運輸材料，還要清理廢墟，任務(wù)十分艱巨。丁謂首先在皇宮前開溝渠，然后利用開溝取出的土燒磚，再把京城附近的汴水引人溝中，使船只運送建筑材料直達工地。工程完工后，又將廢棄物填人溝中，復(fù)原大街，這就很好地解決了取土燒磚、材料運輸、清理廢墟三個難題，使工程如期完成。工程建設(shè)的過程，同現(xiàn)代系統(tǒng)管理思想何其吻合。丁謂主持的皇宮修建工程體現(xiàn)了中國古人高超智慧的管理實踐。（二）孔子管理思想的主要內(nèi)容：1．“為政以德”的治國思想。即用道德和禮教來治理國家，實行“禮治”或“德治”，把德、禮施之于民，是治國的理想方案。在具體方法上，他提出要重教化，“富而后教”，輕刑罰，在教與刑上寬猛相濟，并反對對民眾的過度榨取，要把人當(dāng)作人，給以起碼的生活條件。他還提出正名的學(xué)說，要求鞏固等級名分和社會秩序，樹立君主權(quán)威。2．舉賢才的用人之道?？鬃邮种匾暼瞬旁诠芾韲抑械淖饔谩Ｋf：“其人存，則其政舉，其人亡，則其政息”，“故為政在人”?？鬃拥牡茏又俟蛩埥淘鯓庸芾碚聲r，孔子回答說：“舉賢才”（《子路》）。對賢才的標(biāo)準(zhǔn)，一是要“學(xué)而優(yōu)”，學(xué)識出眾；二是善于通達權(quán)變，在內(nèi)政外交方面能獨立行事；三是不求全責(zé)備。3．和與中庸的管理哲學(xué)。孔子繼承了前人關(guān)于“和同之辨”的正確觀點，明確提出“君子和而不同，小人同而不和”。他提出“和為貴”，主張“君子群而不黨”。在“和”的方法論上，便是“中庸之道”。中庸就是達到“和”的方法。這個方法，通俗地說，就是正確掌握事物發(fā)展的“度”?？鬃诱f：“過猶不及”（《先進》），過頭與不足同樣不好，只有“中行”，即合乎中庸之道，才是理想的人格。4．以信為本的生存法則。信是孔子倫理思想中的一個重要范疇，是組成他的仁學(xué)倫理的基本德目之一。他認(rèn)為：如能把恭、寬、信、敏、惠這五種品德推行于天下，便是仁了。他把信作為“四教”（文、行、忠、信）的內(nèi)容之一?？鬃诱J(rèn)為，從管理國家政事的角度說，“民信”比“足兵”、“足食”更重要。沒有了民眾的信任，國家就難以存在了?？鬃诱J(rèn)為，講信用要符合于義，用義來對信加以規(guī)范，是孔子塑造“信”的人格形象的一個重要原則，也是孔子管理思想中的重要內(nèi)涵。所以孔子說：“言必信，行必果，徑徑然小人哉”（《子路》）。如果不分是非曲直，一概守信，那樣的人，不過是固執(zhí)而不明事理的小人罷了。（三）商鞅的管理思想商鞅（公元前390—338）衛(wèi)國國君的后裔，本名公孫鞅，又稱衛(wèi)鞅，后因封地商，故而世稱商鞅。在主持變法的過程中，制定的一些具體政策措施，全面貫徹了“治世不一道，便國不必法古”這一總的管理思想。1．“教民耕戰(zhàn)”的基本國策。商鞅說：“國之所以興者，農(nóng)戰(zhàn)也。”“國待農(nóng)戰(zhàn)而安，主待農(nóng)戰(zhàn)而尊。”只有農(nóng)民由于樸實可信，安土重遷，故而最便于聽從朝廷的驅(qū)使，平日在家務(wù)農(nóng)，戰(zhàn)時應(yīng)征人伍。他們既是糧襪、戰(zhàn)馬和運輸工具的可靠供應(yīng)者，又是兵力持續(xù)補充的重要來源，從而，以農(nóng)養(yǎng)戰(zhàn)，平戰(zhàn)結(jié)合，“富強之功可坐而致也?！?．依法治國的治國方略。商鞅對于如何管理國家這個問題，堅持不法古，不循禮，反對以“仁義”說教的儒家思想。他說，惟有“以刑治，民則樂用；以賞戰(zhàn)，民則輕死?！保ā度趺瘛罚┻@樣，才能達到“以刑去刑”，“以戰(zhàn)去戰(zhàn)”（《畫策》），因此，非以“法治”無以治國平天下。3．論功封爵的吏治準(zhǔn)則。廢除世卿世祿舊制，除了從事農(nóng)戰(zhàn)以外，不得授予官爵?！笆枪什灰赞r(nóng)戰(zhàn)，則無官爵?！保ā掇r(nóng)戰(zhàn)》）商鞅明令獎勵耕織，獎勵軍功，規(guī)定“粟爵粟任”。“武爵武任”（《去強》），即允許人們納粟換爵，按軍功大小授予二十級的不同爵位。此項改革，是與當(dāng)時普遍推行的縣制結(jié)合在一起進行的，旨在加強中央集權(quán)。4．綜合治理的管理手段。為了強化國家統(tǒng)治，商鞅善于運用行政、法律、稅收、價格等多重管理手段。為了控制商業(yè)人口，運用行政、法律手段做出了一些相應(yīng)規(guī)定：根據(jù)商人家庭的人口，攤派搖役。他們的一切大小奴仆，均須在官府中注冊登記，由官府輪番安排，承擔(dān)搖役；通過管制糧食貿(mào)易，不讓商人買賣糧食，他們無利可圖，就會想著要棄商務(wù)農(nóng)。為了促使農(nóng)民安心從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，他還運用稅收、價格等經(jīng)濟手段進行調(diào)控管理：諸如根據(jù)單位面積的實際糧食產(chǎn)量，按畝納稅，國家對任何人一視同仁，以示負(fù)擔(dān)公平；通過提高糧食價格，鼓勵務(wù)農(nóng)；統(tǒng)一度量衡制，為國家賦稅征收提供基礎(chǔ)。（四）孫子的管理思想孫子的管理思想主要體現(xiàn)在他的傳世之作《孫子兵法》中。1．“不戰(zhàn)而屈人之兵”的最高境界。即不用流血犧牲而使敵人屈服。這包括采取政治斗爭、外交斗爭等手段。但歸根到底是以謀略、以智慧去戰(zhàn)勝敵人?！吧媳ブ\”，第一流的將帥是勝人以謀略，而不是單靠攻城掠地的武力，強調(diào)斗智勝于斗力。強調(diào)“必以全爭于天下”，力求以最小的損失獲取最大的戰(zhàn)果。2．預(yù)測與決策關(guān)系全局。強調(diào)“廟算”作為軍事決策的重要性，以及戰(zhàn)爭與政治、經(jīng)濟、外交、天文、地理等各種因素的關(guān)系，指出將帥指揮戰(zhàn)爭要審時度勢，因時因地制宜，決不可憑主觀意愿行事。必須實事求是，摸清一切情況，以敵我雙方的實際情況來部署和指揮每一場戰(zhàn)役，“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆”、“知天知地，勝乃不窮”。3．靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。實際情況總處于動態(tài)變化之中，因此不能墨守成規(guī)陷入經(jīng)驗主義?！氨鵁o常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”?！斑\用之妙，存乎一心”，要根據(jù)不同的敵情、我情、天時地利等各種條件，靈活用兵。只要有這“一心”，運用各種不同戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的方案就會“無窮如天地，不竭如江河”?！俺銎洳灰猓テ洳粋洹?、“避實就虛”、速戰(zhàn)速決。要把奇和正、虛和實巧妙地運用，欺騙敵人，調(diào)動敵人。準(zhǔn)確選擇好主攻方向和主攻目標(biāo)，以壓倒敵人的優(yōu)勢和迅雷不及掩耳之勢去展開進攻，打擊敵人，贏得勝利。4．人的因素決定勝負(fù)。在決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的各種因素中，孫子突出強調(diào)人的因素的重要性?！吧舷峦邉佟?，有了共同目標(biāo)，官兵團結(jié)一致就能同心協(xié)力去取得勝利。重視軍隊建設(shè)，對將帥提出了嚴(yán)格要求，認(rèn)為必須以“智、信、仁、勇、嚴(yán)”作為衡量將帥的標(biāo)準(zhǔn)。了解士兵的將帥所起到的關(guān)鍵作用：“故知兵之將，民之司命，國家安危之主也?！睂浽谥卫碥婈?、領(lǐng)導(dǎo)部屬時要賞罰分明，軍法如山，恩威并重，“視卒為愛子”，才能訓(xùn)練出一支戰(zhàn)斗力強的軍隊。5．唯民是保的戰(zhàn)爭基點。孫子說：“故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主，國之寶也?！奔纫Ｃ?，又要利主，把對民眾負(fù)責(zé)與對君主負(fù)責(zé)統(tǒng)一起來。這是戰(zhàn)爭決策的基點，充分體現(xiàn)了重民思想。（五）管子管理思想的主要內(nèi)容：1．“天地為心”的心術(shù)論。管子提出，人君應(yīng)以天地為楷模，“以天地為心”，無私無欲。天道產(chǎn)生權(quán)，權(quán)產(chǎn)生法，以法治國；地德產(chǎn)生義，義產(chǎn)生禮，以德治人。管子的心術(shù)論還衍生了寬猛相濟、剛?cè)岵⑴e等有效的管理原則。2．“自利”的人性觀。在人性論上，管子的主張是人性“自利”，認(rèn)為“自利”是人所共有的情結(jié)?！懊瘢畡t來，害之則去。民之從利也，如水走下，于四方無擇也”。然而，管子并未走向極端，他認(rèn)為“自利”與“利人”不僅可以調(diào)和，甚至“自利”本身就是一種內(nèi)在的善。既有“自利”之德，又有“利人”之德，唯其如此，事君才不至于有二心。3．民富與國富相同一論。強調(diào)國富絲毫不否定民富的重要性。正是因為有了民富，才有國富的可能，民富是必要的條件。從經(jīng)濟方面來看，民富可以多收稅，稅收增加國家就會富裕。國家要興盛，一定要國富。國富兵強，諸侯就服從他的政令，“藏富于民”并不是說以犧牲“國富”為條件。從政治方面看，民富就會安鄉(xiāng)重家，安鄉(xiāng)重家必尊上畏刑，尊上畏刑就易治理。反之，民貧就會離鄉(xiāng)輕家，離鄉(xiāng)輕家就敢于犯上、敢于違法，犯上違法就難以治理。4．“以人為本”的管理思想。管仲與齊桓公的對話說：“君若將欲霸王舉大事乎？則必從其本事矣?！薄褒R國百姓，公之本也?！薄豆茏印氛J(rèn)為，務(wù)本之道在于經(jīng)營民心，爭取百姓。達人民之所愿，予百姓之所需。盡量做到“民惡憂勞，我佚樂之；民惡貧賤，我富貴之；民惡危墜，我存安之；民惡滅絕，我生育之”。即“從其四欲”、“去民四惡”。要求齊桓公竭誠聽取民眾的意見。5．“與時變”的創(chuàng)新精神。管子非常強調(diào)管理者的創(chuàng)新精神，“不慕古、不留今，與時變，與俗化”是對其創(chuàng)新思想的高度概括?！安荒焦拧狈磳Φ氖且蜓嘏f、抱殘守缺；“不留今”是提示人們不要受現(xiàn)實所惑，陶醉于今日的成就中；“與時變”倡導(dǎo)的是因時而變，順應(yīng)潮流；“與俗化”即隨著習(xí)俗一起發(fā)展。所謂“俗”，是指民間自然形成的事物，而非因循守舊制度之規(guī)定，這其實就是一種制度創(chuàng)新。6．誠信者獲益的管理思想。管子把誠信之德與物質(zhì)利益掛起鉤來，認(rèn)為誠信之人必得利益；只有讓誠信之人富足，人們才會去履行誠信之德。管仲認(rèn)為，“天下賓服，有海內(nèi)，以富誠信仁義之士，故民高辭讓，無為奇怪者”。在這里，管仲主張推行的是讓誠信之人獲得利益的政策或營造誠信致富環(huán)境。7．德能兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)。管子認(rèn)為，國君選賢任能，要舉拔有德者給子爵位，舉拔有才者就任為官。把德行置于功勞之上，不因年齡而埋沒人才。選賢的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?、德能并舉，“德”與“能”不可偏廢。選賢還應(yīng)做到“不以年傷”，即選用人才不應(yīng)受年齡的限制，從而否定了資歷主義。管子強調(diào)考核官員的內(nèi)容主要有三：一是德望與其地位是否相稱；二是功績與其俸祿是否相稱；三是能力與其官職是否相稱。中國是歷史悠久的文明古國，有5000多年的文字記載歷史。中國歷代都有著至今看來仍不失其價值的管理實踐，長期的管理實踐產(chǎn)生了豐富的管理思想。第三章（一）亞當(dāng)·斯密關(guān)于分工對提高勞動生產(chǎn)率的好處的論述亞當(dāng)·斯密的著作涉及到許多現(xiàn)代管理的核心問題。他以大頭針的制造為例，論述了勞動分工及其經(jīng)濟效果，認(rèn)為分工在管理上對于提高勞動生產(chǎn)率有三個好處：第一，分工可以使勞動者技術(shù)熟練程度很快地提高；第二，分工可以使某個人專門從事某種作業(yè)，可以減少從一項工種轉(zhuǎn)到另一項工種所失去的時間；第三，分工可以使專門從事某項作業(yè)的勞動者經(jīng)常改革勞動工具和發(fā)明機器。（二）查爾斯·巴比奇的管理思想可以歸納為幾個方面：1．巴比奇制定了一種“觀察制造業(yè)的方法”，這與對作業(yè)的科學(xué)而系統(tǒng)的研究方法很類似。觀察者用利用一種事先印好的標(biāo)準(zhǔn)提問表，表中的內(nèi)容包括：生產(chǎn)所用的材料，正常的耗費，工具，價格，最終市場，工人工資，工作周期等。經(jīng)過嚴(yán)密調(diào)查而獲得數(shù)據(jù)，并用來管理企業(yè)。2．他進一步發(fā)展了亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動分工的思想，分析了分工能提高效率的原因，即：節(jié)省了學(xué)習(xí)所需要的時間；節(jié)省了學(xué)習(xí)中所耗費的材料；節(jié)省了一道工序轉(zhuǎn)變到另一道工序所耗費的時間，肌肉得到了鍛煉就更不容易疲勞；節(jié)省了改變工具所耗費的時間；由于經(jīng)常重復(fù)同一操作，技術(shù)熟練工人工作速度加快；促進了工具和機器的改進，從而提高了勞動生產(chǎn)率。他還指出腦力勞動和體力勞動一樣可以進行勞動分工。3．在勞資關(guān)系方面，巴比奇是工廠制度的保護者，強調(diào)工人要認(rèn)識到工廠制度對他們有利的地方，提出了一種固定工資和利潤分享的制度。他認(rèn)為這種制度有以下好處：每個工人的利益同工廠的發(fā)展和利潤的多少直接掛鉤；每個工人都會關(guān)心浪費和管理不善的問題；促使每個部門改進工作；鼓勵工人提高技術(shù)和品德，表現(xiàn)不好者減少分享的利潤；由于工人和雇主的利益是一致的，能夠消除隔閡共同繁榮。巴比奇在對制造業(yè)的研究中采取了科學(xué)分析的方法，認(rèn)識到為爭取工人的合作必須提供新的刺激，他努力尋求在管理人員和工人之間建立新的和諧關(guān)系，所有這些使他在管理方面成為一個具有遠(yuǎn)見卓識的人。（三）美國工業(yè)革命時期制造系統(tǒng)的發(fā)展19世紀(jì)初，在美國工業(yè)革命初期，美國的蒸汽機、機車等主要機器，全靠從英國進口。美國是英國機器出口的主要市場，但是美國在引進英國先進技術(shù)和設(shè)備時，不是簡單地照搬和模仿，而是加以創(chuàng)造性的改進，從而能迅速研制出更為先進的機器，很快建立了自己的機器制造業(yè)，這成為美國工業(yè)革命的一大特點。美國政府還較早地實行了專利制度（1790年，美國第一屆國會就通過了“專利法案”），所以各項發(fā)明不斷涌現(xiàn)，像軋棉機、縫紉機、收割機、電報機等發(fā)明都是出自美國人之手。美國的農(nóng)業(yè)機器是世界上效率最高的，19世紀(jì)30年代出現(xiàn)了研制新式農(nóng)業(yè)機械的高潮。1855年，美國已擁有1萬臺當(dāng)時世界上最好的收割機。，1859年，美國造船、機車、農(nóng)機三項產(chǎn)值達3600萬美元。美國的產(chǎn)品不僅比其他國家的性能優(yōu)越，而且是按照一種獨一無二的方式制造的：其各個部件都有精確標(biāo)準(zhǔn)，同一種產(chǎn)品的部件可以互換。美國最先采用和推廣了機器零部件的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方法，使一些機器零件可以通用互換，從而降低了機器的生產(chǎn)成本，這是推動美國機器制造業(yè)迅速發(fā)展的有利因素。制造業(yè)的發(fā)展同工廠制度的建立密不可分。到19世紀(jì)50年代末，資本主義工廠制度在美國主要工業(yè)部門中都已占主導(dǎo)地位，要求管理與之適應(yīng)。（四）麥卡勒姆的管理經(jīng)驗主要體現(xiàn)在以下兩個方面：1．制定了嚴(yán)密的管理制度。這種管理制度的原則是：（1）適當(dāng)?shù)貏澐致氊?zé)，實行明確的分工負(fù)責(zé)制。（2）授予充分的權(quán)力以便能夠充分地執(zhí)行責(zé)任。（3）要有能夠了解是否切實承擔(dān)起責(zé)任的手段。（4）極其快捷的報告制度，對于一切情況能夠及時反饋，如果出現(xiàn)疏忽和偏差，能及時得到糾正。（5）通過每日的檢查和報告來反映上述各種情況。這種制度的一個前提條件是不應(yīng)給主要負(fù)責(zé)人增加麻煩，也不應(yīng)該減少主要負(fù)責(zé)人對下屬的影響力，而要使他不僅能及時發(fā)現(xiàn)情況，又能找出失職者。2．制定了十分嚴(yán)密的組織細(xì)則來貫徹這些原則。（1）把職工按其職務(wù)要求分為各個等級，并要求職工穿上表示其等級的制服。（2）為職工擬訂了職務(wù)說明書，并規(guī)定職工必須按職務(wù)說明書工作，不得自行其是。（3）制定了一種表示各部門之間的分工和報告控制系統(tǒng)的組織圖，這是最早的組織圖，是一種樹狀結(jié)構(gòu)圖。樹根代表董事會，樹枝代表5個業(yè)務(wù)部門，以次來表示組織內(nèi)部的相互關(guān)系。（五）亨利·普爾在管理方面的主張是：1．建立一種管理體系來管理企業(yè)，這種體系不能依靠企業(yè)的創(chuàng)辦人和資助者來管理，而是通過培養(yǎng)專業(yè)管理人員來進行。普爾從麥卡勒姆的成果中發(fā)現(xiàn)了建立健全的管理體系的三個原則：第一，組織原則。這是一切管理的基礎(chǔ)，從總經(jīng)理到普通工人都必須有細(xì)致的勞動分工，每個人都有具體的職責(zé)和責(zé)任，并直接對他的上司負(fù)責(zé)。第二，溝通交往的原則。這是在組織中設(shè)計出的一種報告制度，使企業(yè)的最高管理層能不斷地和準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)的進展情況。第三，信息原則。信息就是“溝通交往的記錄”，普爾認(rèn)為必須編制和保存一套有關(guān)成本、收入、定額測定等方面的系統(tǒng)資料，并對這些資料進行分析，以便改進業(yè)務(wù)。這實際上就是管理文獻中“數(shù)據(jù)庫”概念的雛形。2．普爾注意到企業(yè)中人的因素，提出改變僵化的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。普爾在英國和伊利鐵路公司都曾看到，工人對系統(tǒng)管理所要求的紀(jì)律的抵觸情緒在加劇，他開始尋求一些更廣泛的原則來消除“把人看成僅僅是機器”的危險，“如果把人看成是機器，那么只要支付工資就能使一個人具有做一名聽話的仆人所需要的全部品德。但是，對任務(wù)不能總是做出硬性規(guī)定，最寶貴的東西常常是自覺自愿”。[1]普爾提出要用集體精神來克服只強調(diào)嚴(yán)格管理的官僚化作風(fēng)，要在不影響個人激勵和尊嚴(yán)的情況下，從混亂中尋求秩序。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因有二：第一，不是根據(jù)能力和教育情況而是根據(jù)其他因素來挑選人才；第二，未能建立一個可以查明管理人員情況的系統(tǒng)。普爾呼吁要培養(yǎng)有能力妥善管理別人財產(chǎn)的職業(yè)管理人員。（六）亨利·湯在管理方面的主要貢獻有：1．湯首先強調(diào)的是管理的重要性，認(rèn)為管理是一門獨立的學(xué)科。當(dāng)時美國的企業(yè)界不重視管理，否認(rèn)管理是一門獨立的學(xué)科，工程師一般局限于自己的專業(yè)領(lǐng)域，只用純技術(shù)的觀點來考察問題，不關(guān)心企業(yè)的管理方面。1886年，湯發(fā)表了《作為經(jīng)濟學(xué)家的工程師》一文，強調(diào)指出管理的重要性，大聲疾呼他的工程師同事們承認(rèn)并努力來發(fā)展管理的科學(xué)。他認(rèn)為“為了高效率地指揮一個企業(yè)，工廠管理與工程技術(shù)有著同樣的重要性”。2．支持并推廣科學(xué)管理運動。湯于1870年就開始系統(tǒng)地應(yīng)用高效率的管理方法。1884年—1890年，他先后擔(dān)任過美國機械工程師學(xué)會的副會長和會長，此外還有相當(dāng)長的時間是學(xué)會的領(lǐng)導(dǎo)成員之一。他運用自己的影響力支持科學(xué)管理運動，提供宣傳陣地，促進了該學(xué)會成員對科學(xué)管理運動的興趣和支持。湯是科學(xué)管理運動的重要先驅(qū)者之一。3．湯在著名論文《利益分享》中提出了一種激勵職工的收益分享制度。在他之前也有人提出用利潤分享的辦法來緩和勞資矛盾，但他認(rèn)為利潤分享既不是一種公正的措施，也不是一種正確解決問題的方法。因為一個部門職工努力節(jié)省下來的利潤，會被另一些部門職工的失誤所抵消，使得整個企業(yè)的利潤減少或沒有利潤。他提議，為每一個工作單元或部門確定生產(chǎn)成本和定額，然后根據(jù)他們自己的表現(xiàn)，把贏利返還給他們。具體做法是：職工有一個最低保證工資，其定額由科學(xué)方法測定，每一部門超過定額而生產(chǎn)出來的收益，由職工和雇主各得一半。定額應(yīng)保持三五年不變，以免降低工資，挫傷職工的積極性。湯的收益分享制度，實際上是對作為刺激生產(chǎn)的手段（工資問題）這個重要課題進行了開創(chuàng)性實驗，其重要性不亞于泰勒的時間和動作研究及成本分析等課題。第四章的基本內(nèi)容：（一）科學(xué)管理理論產(chǎn)生的條件1．美國的工業(yè)化進程對管理提出了新的要求。19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，美國完成了從農(nóng)業(yè)國向工業(yè)國的轉(zhuǎn)變，許多工廠發(fā)展成為生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大企業(yè)，出現(xiàn)了巨型企業(yè)—鐵路公司。在當(dāng)時，這些大企業(yè)的管理還相當(dāng)落后，美國的經(jīng)濟發(fā)展速度和企業(yè)中勞動生產(chǎn)率的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于科學(xué)技術(shù)成就和經(jīng)濟條件所提供的可能性。為了繼續(xù)發(fā)展生產(chǎn)力，就必須在管理方面有一個較大的突破。2．經(jīng)濟危機的出現(xiàn)引發(fā)了一系列的矛盾。從1873年到1907年，主要資本主義國家經(jīng)歷了5次世界性的經(jīng)濟危機，3次都是從美國開始爆發(fā)的，每次危機都使資本主義國家的生產(chǎn)急劇下降，大批企業(yè)破產(chǎn)，失業(yè)人數(shù)猛增，勞資矛盾激化。為了提高抗危機的能力，大企業(yè)不斷出現(xiàn)，逐漸形成了壟斷組織，管理職能的專門化的需求變得非常迫切。為此，需要建立有效的管理體制，來維護資本主義的社會關(guān)系。3．大量外來移民的涌入，既為美國提供了勞動力，也使培訓(xùn)和管理企業(yè)的員工成為人們必須面對的問題。隨著美國經(jīng)濟的快速發(fā)展，來自世界各地的大批移民紛紛涌入美國，他們大多集中在沿海的工業(yè)城市，為美國的企業(yè)提供了勞動力來源。但這些移民大多來自農(nóng)村，只會干體力活，無法適應(yīng)大機器生產(chǎn)的要求。因此迫切需要一種新的管理方法，能在較短的時間內(nèi)，把這些勞動力培養(yǎng)成適應(yīng)工業(yè)生產(chǎn)需要的熟練工人。4．工業(yè)革命以來管理思想的積累為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生提供了思想基礎(chǔ)。阿克萊特等人發(fā)明和使用了一些在當(dāng)時是先進的機器，并采用科學(xué)的方法進行管理；亞當(dāng)?斯密在有關(guān)工作時間和工作方法問題上已經(jīng)做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了進一步的探討，巴比奇還提出了進行作業(yè)研究的“觀察制造業(yè)的方法”；麥卡勒姆和普爾對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能控制進行了研究。湯和哈爾西對工資及收益的分配做了分析和實驗。這樣“孕育著科學(xué)管理誕生的客觀環(huán)境和物質(zhì)條件都已具備，在社會需要和學(xué)科成熟的交叉點上泰勒站了出來，科學(xué)管理的時代到來了?！保ǘ┛茖W(xué)管理理論的內(nèi)容1．科學(xué)管理的目的。泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理的根本目的是提高勞動生產(chǎn)率。2．科學(xué)管理的原則。對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗的辦法。（以便于制定合理的工作定額；）第二，科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據(jù)其各自的可能進行自我培訓(xùn)。（提高工人素質(zhì)）第三，與工人們親密協(xié)作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦。（管理者與管理對象高度統(tǒng)一起來）第四，資方和工人們之間在工作和職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責(zé)都推到了工人們身上。（職能區(qū)分開）3．作業(yè)管理。這是科學(xué)管理理論的一個重要的內(nèi)容。它可分為：（1）為作業(yè)挑選“第一流的工人”。在泰勒看來，每一個人都具有不同的天賦和才能，只要工作適合于他，就都能成為第一流的工人。他經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，人與人之間的主要差別不是在智能，而是在意志上的差異。第一流的工人是適合于其作業(yè)而又努力工作的人，不是像有些人所理解的是一些體力和智力超過常人的“超人”。（2）制定科學(xué)的工作方法。采用科學(xué)的方法能夠?qū)と说牟僮鞣椒?、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理的搭配，同時對機器安排和作業(yè)環(huán)境等進行改進，消除各種不合理的因素，把最好的因素結(jié)合起來，從而形成一種標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件。（3）實行激勵性的工資制度。它包括三部分：①通過工時研究進行觀察和分析，以確定“工資率”即工資標(biāo)準(zhǔn)。②差別計件工資制，即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率，如果工人達到或超過定額，就按高的工資率付給報酬，通常是正常工資的125%，以表示鼓勵；如果工人的生產(chǎn)沒有達到定額，就將全部工作量按低的工資率付給，為正常工資的80%，并發(fā)給一張黃色的工票以示警告，如不改進就將被解雇。③“把錢給人而不是職位”，即工資是根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)，而不是根據(jù)工人的工作類別支付。這樣做的目的是克服工人磨洋工的現(xiàn)象，調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性。4．組織管理。（1）把計劃職能與執(zhí)行職能分開，用科學(xué)的工作方法取代傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗工作的方法。泰勒認(rèn)為，勞動生產(chǎn)率不僅受工人的勞動態(tài)度、工作定額、作業(yè)方法和工資制度等因素的影響，同時還受管理人員組織、指揮的影響。為此，泰勒主張明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。計劃職能歸管理當(dāng)局，設(shè)立專門的計劃部門。其主要任務(wù)是：①進行調(diào)查研究，以便為制定定額和操作方法提供依據(jù)。②制定有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具。③擬訂計劃、發(fā)布指示和命令。④把標(biāo)準(zhǔn)和實際情況進行比較，以便進行有效的控制。執(zhí)行的職能由工作現(xiàn)場的工人和工長從事，他們按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實際的操作。泰勒把這種職能的分工作為科學(xué)管理的基本原則，使分工理論進一步拓展到管理領(lǐng)域。（2）職能工長制。這是根據(jù)工人的具體操作過程，進一步對分工進行細(xì)化而形成的。在泰勒看來，一位“全面”的工長應(yīng)該具備九種品質(zhì)：智能；教育；專門的或者技術(shù)的知識，手腳靈巧和有力氣；機智老練；有干勁；剛毅不屈；忠誠老實；判斷力和一般常識；身體健康。要找到一個具備上述三種品質(zhì)的人并不太困難，但要找到一個能具備上述七或八種品質(zhì)的人，幾乎是不可能的。所以為了使工長能有效地履行自己的職責(zé)，還必須把管理的工作再加以細(xì)化，使一個工長只承擔(dān)一種管理職能。泰勒設(shè)計出8個職能工長，來代替原來的一個職能工長。這8個工長，4個（工作命令工長、工時成本工長、工作程序工長、紀(jì)律工長）在計劃部門，4個（工作分派工長、速度工長、修理工長、檢驗工長）在車間。在實際工作中，由于一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂，所以沒有得到推廣。但是泰勒的職能管理思想，是把總經(jīng)理的權(quán)力交給低一級的專業(yè)管理人員承擔(dān)的一種分權(quán)的嘗試，為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了啟發(fā)和思路。（3）例外原則。指企業(yè)的高級管理人員把一般的日常事物授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項也就是重要事項的決策權(quán)和控制權(quán)，比如有關(guān)重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要人事的任免等。例外原則是泰勒做出的重要貢獻之一，它至今仍是管理中極為重要的原則。5．心理革命。泰勒認(rèn)為，真正的科學(xué)管理和只追求效率的一陣風(fēng)式的做法是完全不同的，這種不同就在于雇主和工人之間都必須進行一場“心理革命”。這場偉大的革命就是雙方把注意力從分配剩余的問題上移開，轉(zhuǎn)向增加剩余上，以友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭，共同使剩余額猛增，以致工人工資和制造商的利潤都大大增加。（三）甘特對科學(xué)管理理論的重要貢獻是：（1）提出了任務(wù)和獎金制度。該制度規(guī)定，工人如果在規(guī)定的時間內(nèi)或在少于規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，除了可以得到規(guī)定時間內(nèi)的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬。這樣，一個工人在3小時內(nèi)或不到3小時做了3小時的工作，他就可以得到4小時的工資。此外他還規(guī)定，一個工人達到標(biāo)準(zhǔn)，工長就可以得到一筆獎金，如果所有的工人都達到標(biāo)準(zhǔn)，他還會得到額外的獎金?！斑@是第一次有記載的試圖把教工人們學(xué)會最正確的方法同工長的經(jīng)濟利益結(jié)合起來的行動”。（2）強調(diào)對工人進行教育的重要性，重視人的因素在科學(xué)管理中的作用。甘特認(rèn)為，任務(wù)和獎金制度可以使工長成為其下屬的教師和幫助者，把關(guān)心生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心工人。甘特說：“我們做任何事情都必須符合人性。我們不能強迫人們干活；我們必須指導(dǎo)他們的發(fā)展?！边@是早期關(guān)于人類行為認(rèn)識的里程碑，使甘特成為科學(xué)管理運動先驅(qū)中最早注意到人的因素的管理大師之一。（3）制定了甘特圖。甘特特別出名的原因是他發(fā)明了甘特圖，最早他繪制了一種日平衡圖，在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展成為甘特圖，即生產(chǎn)計劃進度圖。在圖中，平面圖的橫軸按比例劃分為小時數(shù)、天數(shù)、周數(shù)，先把工作任務(wù)的計劃完成時間用橫線或橫條畫出，再把工作任務(wù)的實際完成情況用橫線或橫條畫在計劃完成情況線之下。甘特圖有的按機器分，有的按工序分，有的還用作比較費用預(yù)算和實際支出。圖表內(nèi)用線條、數(shù)字、文字、代號等來表示所需的時間、實際產(chǎn)量、計劃開工和完成的時間等不同的內(nèi)容。甘特用圖表幫助管理進行計劃和控制的做法是當(dāng)時管理思想的一次革命，在世界各地被廣泛推廣應(yīng)用，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展成為計劃評審法、關(guān)鍵線路法等。（四）福特制及其對科學(xué)管理的貢獻：1．制造方式標(biāo)準(zhǔn)化。實行另部件標(biāo)準(zhǔn)化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了制造的精密性，另部件的互換性，提高了汽車的性能和質(zhì)量，延長了汽車的壽命。2．流水式裝配線。為縮短生產(chǎn)作業(yè)途中搬運材料和部件的時間，福特公司發(fā)明了用自動搬運材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線，并于1913年在海蘭特?派克工廠建成使用。生產(chǎn)率大為提高。3．把服務(wù)大眾作為宗旨。福特經(jīng)常說，他辦汽車工廠不是以賺錢，而是以服務(wù)大眾為宗旨。由于福特公司采用標(biāo)準(zhǔn)化和流水式裝配線等先進措施，汽車的價格逐年下降。1910年T型車的售價為950美元，1924年已降為290美元。他采取措施大幅度地提高工人的工資，將每天的工作時間縮短為8小時。福特認(rèn)為這樣做的好處是，既能吸引和留住最優(yōu)秀的工人，又能使工人有錢購買包括汽車在內(nèi)的工業(yè)品，從而擴大了汽車銷量。福特還在工人中實行利潤分享計劃，大大促進了生產(chǎn)率的提高。4．建立人事部門，關(guān)心員工生活?！耙源_保他們的家是整齊干凈的，他們飲酒不過量，他們的性生活沒有不清白之處，并確保他們的空閑時間用在有益的事情上?！备Ｌ剡€設(shè)立了設(shè)備完善的擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門，為工人開辦職業(yè)學(xué)校，從1926年開始實行每周5天的工作制度。（五）拔佳制是由拔佳（Bata.Tomas）在學(xué)習(xí)福特管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種符合科學(xué)管理精神的管理制度。拔佳出生于奧匈帝國捷克茲林地區(qū)的摩拉維亞，1904年他創(chuàng)建了制造鞋子的拔佳企業(yè)。他多次去美國接受培訓(xùn)和工作，并學(xué)習(xí)了福特的管理思想。從而形成了具有自己特點的管理思想，這就是：依靠自己、全面質(zhì)量管理、彈性戰(zhàn)略、高度工藝技術(shù)、工人參與、把知識用做資本等。拔佳制的主要特點是：不強調(diào)勞動分工而重視勞動整體化，不斷創(chuàng)新和提高質(zhì)量，工作小組和車間自治，利潤分享，工人參與和共同決定，明確規(guī)定職責(zé)，彈性組織結(jié)構(gòu)，有效的自動化，極為重視人的因素。拔佳制的基本原則是：1．“讓工人思維，讓機器工作”。2．“建立自己的供產(chǎn)銷系統(tǒng)和全球經(jīng)營戰(zhàn)略”。3．“顧客是企業(yè)的主人”、“為公眾服務(wù)”。4．“生產(chǎn)和利潤不是目的，而是改善職工生活的手段。”5．“提高職工的生活質(zhì)量是企業(yè)的首要職責(zé)”。實行拔佳制后，拔佳的企業(yè)取得了很大的成功，拔佳的出生地茲林的摩拉維亞從一個貧窮閉塞的小村莊變?yōu)槭澜缰菩瑯I(yè)的中心。第五章“科學(xué)管理之父”—泰羅、“管理理論之父”—法約爾以及“組織理論之父”—馬克斯·韋伯。（一）法約爾第一次明確區(qū)分了“經(jīng)營”和“管理”的概念。法約爾認(rèn)為，“經(jīng)營”是指導(dǎo)或引導(dǎo)一個組織趨向某一既定目標(biāo)，它的內(nèi)涵中包括了管理；法約爾提出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標(biāo)的一個過程?！惫芾戆ㄔ诮?jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。法約爾認(rèn)為，企業(yè)無論大小，簡單還是復(fù)雜，其全部活動都可以概括為六種：①技術(shù)活動(指生產(chǎn)、制造、加工等活動)；②商業(yè)活動(指購買、銷售、交換等活動)；③財務(wù)活動(指資金的籌措和運用等活動)；④安全活動(指設(shè)備維護和職工安全等活動)；⑤會計活動(指貨物盤存、成本統(tǒng)計、核算等活動)；⑥管理活動(其中又包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動)。法約爾明確指出，在這六種基本活動中，管理活動處于核心地位，即企業(yè)本身需要管理，同樣的，其他五項屬于企業(yè)的活動也需要管理。為了突出管理的實質(zhì)，法約爾又進一步將管理的要素劃分為：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（l）計劃：管理人員要盡可能準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)未來的各種事態(tài)，確定企業(yè)的目標(biāo)和完成目標(biāo)的步驟，既要有長遠(yuǎn)的指導(dǎo)計劃，也要有短期的行動計劃。（2）組織：即確定執(zhí)行工作任務(wù)和管理職能的機構(gòu)，由管理機構(gòu)進一步確定完成任務(wù)所必需的機器、物資和人員。（3）指揮：即對下屬的活動給以指導(dǎo)，使企業(yè)的各項活動互相協(xié)調(diào)配合。（4）協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)企業(yè)各部門及各個員工的活動，指導(dǎo)他們走向一個共同的目標(biāo)。（5）控制：確保實際工作與規(guī)定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)相符合。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。法約爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理不同，領(lǐng)導(dǎo)是從企業(yè)擁有的所有資源中獲尋盡可能大的利益以引導(dǎo)企業(yè)達到目標(biāo)，就是保證六項基本職能的順利完成。（二）法約爾的14項管理原則。法約爾在他的《工業(yè)管理與一般管理》一書中首先提出了一般管理的14條原則。（1）分工。勞動分工是各個機構(gòu)和組織前進和發(fā)展的必要手段，屬于自然規(guī)律的范疇，可以提高生產(chǎn)效率，也可使工人的培訓(xùn)費用大為減少。（2）權(quán)力與責(zé)任。法約爾認(rèn)為，權(quán)力即“下達命令的權(quán)利和強迫別人服從的力量”。權(quán)力可區(qū)分為管理人員的職務(wù)權(quán)力和個人權(quán)力。個人權(quán)力是指由擔(dān)任職務(wù)者的個性、經(jīng)驗、道德品質(zhì)以及能使下屬努力工作的其他個人特性而產(chǎn)生的權(quán)力。個人權(quán)力是職務(wù)權(quán)力不可缺少的條件。出色的管理者要用個人的權(quán)力來補充職務(wù)權(quán)力的不足，責(zé)任和權(quán)力是相互的。有責(zé)任必須有權(quán)力，有權(quán)力就必然產(chǎn)生責(zé)任。（3）紀(jì)律。任何組織要有效的工作必須要有統(tǒng)一的紀(jì)律來規(guī)范人的行為。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律的實質(zhì)是遵守公司各方達成的協(xié)議。要維護紀(jì)律就應(yīng)做到：①對協(xié)議進行詳細(xì)說明，使協(xié)議明確而公正；②各級領(lǐng)導(dǎo)要稱職；③在紀(jì)律遭到破壞時，要采取懲罰措施，但制裁要公正。（4）統(tǒng)一命令。一個員工在任何活動中只應(yīng)接受一位上級的命令。否則，就會使權(quán)力和紀(jì)律遭到嚴(yán)重的破壞。但是在實際企業(yè)管理中破壞這一原則的雙重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象是非常多的，為了保證統(tǒng)一指揮，必須要克服這些現(xiàn)象。（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。為達到同一目的而進行的各種活動，應(yīng)由一位首腦根據(jù)一項計劃開展，這是統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)配合、集中力量的重要條件。法約爾指出，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮的區(qū)別在于：人們通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)來完善組織，而通過統(tǒng)一指揮來發(fā)揮人員的作用，統(tǒng)一指揮不能沒有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)而存在，但并不來源于它。（6）員工個人要服從整體。法約爾認(rèn)為，整體利益大于個人利益的總和。協(xié)調(diào)這兩方面利益的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)階層要有堅定性和做出良好的榜樣。協(xié)調(diào)要盡可能公正，并經(jīng)常進行監(jiān)督。（7）人員的報酬要公平。法約爾認(rèn)為，報酬是人們服務(wù)的價格，報酬必須公平合理，盡可能使職工和公司雙方滿意。對貢獻大和活動方向正確的職工要給予獎賞。（8）集權(quán)。這條原則主要討論了管理的集權(quán)與分權(quán)的問題，分權(quán)是提高部下作用的重要性的做法，而集權(quán)就是降低下級的作用。集權(quán)的程度應(yīng)視管理人員的個性、道德品質(zhì)、下級人員的可靠性以及企業(yè)的規(guī)模、條件等情況而定。（9）等級鏈。“等級鏈”即從最上級到最下級各層權(quán)力聯(lián)成的等級結(jié)構(gòu)。它是一條權(quán)力線，用以貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息傳遞的秩序。依據(jù)這條路線來傳遞信息，對于各層統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。等級制度是法約爾管理理論的核心。（10）秩序。秩序即人和物必須各盡其能，包括物的秩序和人的秩序。管理人員首先要了解每一工作崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，使每個工作崗位都有稱職的職工，每個職工都有適合的崗位。同時還要有條不紊地精心安排物資、設(shè)備的合適位置。（11）平等。平等是由善意與公道產(chǎn)生的。平等就是以親切、友好、公正的態(tài)度嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。雇員們受到平等的對待后，會以忠誠和獻身的精神去完成他們的任務(wù)。（12）人員保持穩(wěn)定。最高層管理人員應(yīng)采取措施，鼓勵職工尤其是管理人員長期為公司服務(wù)。（13）主動性。給人以發(fā)揮主動性的機會是一種強大的推動力量。必須大力提倡、鼓勵雇員們的認(rèn)真思考問題和創(chuàng)新的精神，同時也應(yīng)使員工的主動性受到等級鏈和紀(jì)律的限制。（14）集體精神。職工的融洽、團結(jié)可以使企業(yè)產(chǎn)生巨大的力量。實現(xiàn)集體精神最有效的手段是統(tǒng)一命令。在安排工作、實行獎勵時不要引起嫉妒，以避免破壞融洽的關(guān)系。此外法約爾還認(rèn)識到，人員間的思想交流特別是面對面的口頭交流，有助于增強團結(jié)。因此他認(rèn)為應(yīng)該鼓勵進行口頭交流，反對濫用書面的了解方式。法約爾把管理實踐看作有別于會計、財務(wù)、生產(chǎn)、分銷和其他典型生意職能的一種功能。他強調(diào)，管理是工商企業(yè)、政府甚至家庭中所有涉及人的管理的一種共同活動。法約爾十四條管理原則是管理思想發(fā)展史上的一個里程碑。在這十四條原則中對后來影響較大的有統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、等級制度。（三）對法約爾管理思想的評價管理思想的發(fā)展既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。它伴隨著文化模式、道德水準(zhǔn)和社會制度的變遷而不斷向前發(fā)展的。只有站在這個高度，才能真正領(lǐng)會到法約爾一般管理理論中所蘊含的精神實質(zhì)。1．法約爾對管理“普遍性”的論述是管理思想發(fā)展上的一個重大貢獻。法約爾提出，①管理是可以應(yīng)用于一切事業(yè)的一種獨立活動；②隨著一個人在職務(wù)上的提升，越來越需要管理活動；③管理知識是可以傳授的。2．法約爾的管理思想具有很強的系統(tǒng)性和理論性。雖然法約爾的管理思想與泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法約爾管理思想的系統(tǒng)性和理論性更強，后人根據(jù)他建立的構(gòu)架，建立了管理學(xué)并把它引入了課堂。法約爾的貢獻是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點，為以后管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3．法約爾的一般管理理論被譽為管理史上的第二座豐碑。這一理論作為西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)（該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù)，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的進程均有著深刻的影響。對管理五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。經(jīng)過多年的研究和實踐證明，總的來說仍然是正確的，現(xiàn)在仍然為許多人所推崇。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。但應(yīng)該認(rèn)識到法約爾的管理理論并不是包羅萬象、一成不變的。正如他自己所強調(diào)的，這些原則并不完整，也不是一成不變的，它不能回答特殊的問題，他不主張在實際工作中盲目地、刻板地套用這些原則，而應(yīng)結(jié)合具體管理情況而靈活應(yīng)用它們。法約爾一般管理理論的主要不足之處是他的管理原則缺乏彈性，以至于有時實際管理工整理無法完全遵守。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實踐的指南。（四）韋伯的行政組織體系的特點韋伯認(rèn)為理想的行政組織是通過職務(wù)和職位來管理的。理想的行政集權(quán)組織的主要特點如下：(1)有確定的組織目標(biāo)。人員的一切活動是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)明確的分工。每個職位的權(quán)力和責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定。(3)自上而下的等級系統(tǒng)。組織內(nèi)的每個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。(4)人員的考評和教育。人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過正式考評和教育訓(xùn)練來進行。(5)職業(yè)管理人員。管理者有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。(6)遵守規(guī)則和紀(jì)律。管理者必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律。⑺組織中人員之間的關(guān)系。組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。韋伯認(rèn)為這種理想的行政組織是最符合理性原則的，其效率是最高的，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面都優(yōu)于其它組織形式。而且這種組織形式適用于各種管理形式和大型的組織，包括企業(yè)、教會、學(xué)校、國家機構(gòu)、軍隊和各種的團體。（五）韋伯的理想官僚組織模式韋伯的理想官僚組織模式具有下列特征：（1）組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標(biāo)。（2）組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。（3）人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。（4）成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。（5）專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。（6）成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻。作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐洲。韋伯從事實出發(fā)，把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)則作為社會學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有它們，將無從判斷組織性行為。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處來源于他對有關(guān)官僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴(yán)整性與可靠性。韋伯這種強調(diào)規(guī)則、強調(diào)能力、強調(diào)知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制?，F(xiàn)在管理理論中普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。行政組織化是人類社會不可避免的進程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創(chuàng)，只是社會實踐的理論總結(jié)，但認(rèn)同其思想對現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。（六）古典管理理論的基本原則有：1．為組織機構(gòu)配備合適的人員。組織是決定某種目的（或計劃）需要一些什么活動，并把這些活動分成一些能分配給各個人的小組。必須用一種冷靜的、超然的態(tài)度來對待組織設(shè)置問題，必須沒有任何傾向性地確定各項組織機構(gòu)，然后再采取步驟為組織機構(gòu)配備合適的人員。2．一個最高的主管或一個人管理的原則。即不要用委員會來進行管理。因為委員會機構(gòu)不可避免地具有行動遲緩、笨重累贅、鋪張浪費、效率低下等特點，而且不易同其他機構(gòu)合作。3．統(tǒng)一指揮。如果違背這條原則必然會引起的混亂、效率低下和無人負(fù)責(zé)。4．專業(yè)參謀和一般參謀。古利克和厄威克一方面堅持“由一個最高主管承擔(dān)管理職責(zé)”的原則，另一方面也認(rèn)識到．由于組織規(guī)模的擴大和工作量的增加，高級主管人員需要越來越多的專家和專業(yè)人員來協(xié)助他。因此，他們主張加強和增加職能部門或參謀部門。除了專業(yè)參謀以外，還需增加一般參謀，以便幫助最高主管人員承擔(dān)指揮、控制和協(xié)調(diào)這些中心職責(zé)，他們不以自己的身份，而只是作為上級的代表來指揮，而且只限于上級決定的范圍之內(nèi)。5．工作部門化原則。組織中的各項工作分配給各個部門，可依據(jù)以下四種分類方法：（1）依據(jù)組織的目標(biāo)來實行部門化，使各個部門的劃分和建立有利于實現(xiàn)組織的統(tǒng)一目標(biāo)和完成共同的任務(wù)。（2）依據(jù)作業(yè)來實行部門化，以便在同一部門中從事相同的作業(yè)或使用相同的設(shè)備。（3）依據(jù)所服務(wù)或涉及的人或事來實行部門化。（4）依據(jù)地區(qū)來實行部門化。在實行部門化時，為了取得最大的效率以及有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，第一級的部門化，可能按照地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)；第二級的部門化，可能按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其他標(biāo)準(zhǔn)；第三級的部門化，再按照具體情況選擇劃分的標(biāo)準(zhǔn)。6．授權(quán)原則。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠把某些職權(quán)授予下級人員。缺乏恰當(dāng)授權(quán)的勇氣和正確地進行授權(quán)的能力，是組織失敗的最常見原因之一。授權(quán)，是高級專管人員進行有效工作的最重要的條件之一。7．責(zé)權(quán)相符原則。只把責(zé)任加在某些管理人員身上是不適宜的，要把相應(yīng)的權(quán)力賦予他，在各級管理人員中責(zé)和權(quán)都是相稱和明確的。各級管理人員的責(zé)和權(quán)都必須相稱和明確。被授予權(quán)力的人，在做好自己的工作方面，包括對下級的工作承擔(dān)全部個人責(zé)任。8．控制幅度原則。這項原則的精神實質(zhì)是，一個主管人員直屬的下級人員的人數(shù)應(yīng)有一定的限度。這同心理學(xué)中所講的注意幅度有關(guān)。如果說下級人員的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加，則需要上級主管注意他們之間的相互關(guān)系的排列和組合會以幾何級數(shù)增加。古利克沒有對直屬下級的人數(shù)做硬性規(guī)定，而是試圖確定一些能達到最佳控制幅度的因素。古利克十分強調(diào)：上級人員的個人特質(zhì)、他同直屬下級在地理上的距離、他的直屬下級所執(zhí)行任務(wù)的性質(zhì)以及組織的穩(wěn)定程度等因素。以上的8項管理原則基本上代表了古典管理理論在管理原則這一問題上的觀點。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題,對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。第六章（一）霍桑試驗產(chǎn)生的歷史背景1．行為科學(xué)產(chǎn)生的政治背景。第一次世界大戰(zhàn)和俄國十月革命使得世界經(jīng)濟體系出現(xiàn)了全新的格局，資本主義國家政治矛盾激化，階級斗爭和革命運動一度出現(xiàn)高潮，這是行為科學(xué)產(chǎn)生的政治背景。2．行為科學(xué)產(chǎn)生的經(jīng)濟背景。經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及周期性經(jīng)濟危機的加劇，使得企業(yè)主感到單純用傳統(tǒng)管理理論已不能有效地控制工人、提高勞動生產(chǎn)率和增加利潤。有些管理學(xué)家和心理學(xué)家意識到社會化大生產(chǎn)的發(fā)展需要有一種與之相適應(yīng)的新的管理理論。這就為行為科學(xué)的產(chǎn)生奠定了社會經(jīng)濟基礎(chǔ)。3．行為科學(xué)產(chǎn)生的人文背景。資本家為了擺脫危機，緩解勞資雙方的矛盾，開始對傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論和泰羅的科學(xué)管理進行了思考：反思的結(jié)果是，在經(jīng)濟學(xué)方面，凱恩斯主義的興起為資本主義持續(xù)發(fā)展開出了藥方，在管理學(xué)方面對人的研究，梅奧開辟了行為研究的方向。行為科學(xué)就在大蕭條中的霍桑實驗后開始興旺起來了。（二）梅奧對管理思想發(fā)展的貢獻。梅奧是原籍澳大利亞的美國管理學(xué)家，主持了著名的霍桑試驗，是早期行為科學(xué)—人際關(guān)系學(xué)說的奠基人。先后發(fā)表《工業(yè)文明的人類問題》、《工業(yè)文明的社會問題》、《工業(yè)中的團體壓力》等著作。梅奧在早期的研究中就發(fā)現(xiàn)，工人的問題不能用任何一種單獨的因素來解釋，必須在“總體情況的心理學(xué)”中來探討。梅奧把組織作為一個社會系統(tǒng)來看待。他在1926年進入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久就參加了霍桑試驗，并于1933年發(fā)表了《工業(yè)文明的人類問題》一書，總結(jié)了霍桑試驗前一階段的工作。以后，他又?jǐn)嗬m(xù)地進行這項試驗，并于1945年發(fā)表了《工業(yè)文明的社會問題》一書，進一步概括霍桑試驗的成果，認(rèn)為解釋霍桑實驗秘密的關(guān)鍵因素是小組精神狀態(tài)的一種巨大變化。（三）霍桑試驗的主要內(nèi)容及其結(jié)論（1）車間照明試驗。試驗?zāi)康氖茄芯空彰髑闆r對生產(chǎn)效率的影響。試驗把12名女工分成“試驗組”和“控制組”，研究工整理對兩個組的工作情況做了仔細(xì)的觀察和精確的記錄。開始時，兩個組的照明度一樣。以后逐步把試驗組的照明度降低。但試驗組同控制組一樣，產(chǎn)量都是一直上升的。由此得出結(jié)論：車間照明只是影響員工產(chǎn)量的因素之一，而且是補臺重要的因素；由于牽涉的因素太多，難以控制，無法測出照明對產(chǎn)量的影響。（2）電話繼電器裝配試驗。試驗?zāi)康氖橇私飧鞣N工作條件的變動對小組生產(chǎn)效率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效率的因素。他們先后選擇了工資報酬、工間休息、每日工作長度、每周工作天數(shù)等因素對工作效率影響的試驗。發(fā)現(xiàn)無論每個因素變化，產(chǎn)量都是增加的。認(rèn)為參加試驗的女工產(chǎn)量增長的原因，主要是由于參加試驗的女工，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗計劃的感覺，因而情緒高昂。試驗的結(jié)論：工作條件、休息時間以至于工資報酬等方面的改變，都不是影響勞動生產(chǎn)率的第一位的因素。最重要的是企業(yè)管理當(dāng)局同工人之間，以及工人相互之間的社會關(guān)系。（3）訪談計劃試驗。試驗?zāi)康臑榱私饴毠ΜF(xiàn)有管理方式的意見，為改進管理方式提供依據(jù)。試驗人員對2萬名左右的職工進行了訪談，訪談開始了解和研究職工對公司領(lǐng)導(dǎo)、保險計劃、升級、工資報酬等方面的意見和態(tài)度。開始自由地談?wù)撈鸸竞凸芾砣藛T的事情。但他們不是按照研究者事先擬好的提問表來回答問題，而是談些他們認(rèn)為更重要的問題。談話以后，雖然工作條件還沒有改變，工資率也維持原狀，但心理卻覺得各種情況都改善了。訪談計劃試驗的結(jié)果。企業(yè)管理當(dāng)局認(rèn)識到必須對工廠管理人員進行訓(xùn)練，使他們能更好地傾聽和了解工人的個人情緒和實際問題。訪談計劃雖然取得了相當(dāng)?shù)某煽儯灿胁蛔阒?。這就是難以反映企業(yè)中非正式組織的情況。試驗的結(jié)論：任何一位員工的工作成績，都要受到周圍環(huán)境的影響。（4）電話線圈裝配工試驗。為了研究非正式組織的行為、規(guī)范及其獎懲對工人生產(chǎn)率的影響而設(shè)計出來的一組試驗。試驗的過程是選了14名男工在一間單獨的觀察室中進行。其中繞線工和焊工分成3組，每個小組由3名繞線工和1名焊工組成。兩名檢驗工則分擔(dān)檢驗工作。工人的工資報酬是按小組刺激工資制計算的。通過試驗，研究人員首先注意到的是，工人們對“合理的日工作量”有明確的概念，而這個“合理的日工作量”低于企業(yè)管理當(dāng)局?jǐn)M定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)。他們制定了非正式的產(chǎn)量定額，并運用團體壓力使每個工人遵守這個定額。試驗的結(jié)論：第一，非正式組織不顧企業(yè)管理當(dāng)局關(guān)于產(chǎn)量的規(guī)定而另外規(guī)定了自己的產(chǎn)量限額。第二，工人們使上報的產(chǎn)量顯得平衡均勻，以免露出生產(chǎn)得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來使不遵守非正式組織定額的人就范。對電話線圈裝配工中社會關(guān)系分析的結(jié)果表明，在正式組織中存在著非正式組織；霍桑試驗的結(jié)論關(guān)于霍桑試驗，許多管理學(xué)者發(fā)表了大量的著作。其中主要的是梅奧和羅特利斯伯格等人的。他們依據(jù)霍桑試驗的材料，得出以下三點主要的結(jié)論：第一，職工是“社會人”。第二，企業(yè)中存在著“非正式組織”。第三，新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提高職工的滿足度來提高其士氣。三條可以說是人際關(guān)系學(xué)說的基本要點，也是行為科學(xué)在以后發(fā)展的理論基礎(chǔ)，并對以后的管理思想發(fā)展起著重大的影響。（四）人際關(guān)系學(xué)說的基本要點人際關(guān)系學(xué)說的基本要點可以概括為三點。（1）職工是社會人?！吧鐣恕笔侨穗H關(guān)系學(xué)說對人性的基本假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為人不僅有經(jīng)濟和物質(zhì)方面的需要，而且還有社會及心理方面的需要。梅奧等人認(rèn)為，職工是社會人，必須從社會系統(tǒng)的角度來對待他們。（2）在正式組織中存在著“非正式組織”。所謂正式組織就是傳統(tǒng)管理理論所指出的，為了有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)各成員之間相互關(guān)系和職責(zé)范圍的一定組織體系。梅奧認(rèn)為，在正式的法定關(guān)系掩蓋下都存在著非正式群體構(gòu)成的更為復(fù)雜的關(guān)系體系。它同正式組織相互依存，對生產(chǎn)率的提高有很大的影響。非正式組織的有利之處主要有以下十一點：①積極支持企業(yè)管理當(dāng)局的政策和目標(biāo)。②使個人有表達思想的機會。③提高士氣，降低職工離職率。④以社會報酬的形式對職工進行補償。⑤改善信息交流工作。⑥使職工在一個不重視個人特點的組織內(nèi)有維持個人特點的機會。⑦提高職工的自信心并減輕他們的緊張狀態(tài)。⑧對指定任務(wù)的完成給予支持。⑨在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。⑩提高個人之間的協(xié)作程度。最后，減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感。非正式組織的不利之處主要有以下五點：①抵制企業(yè)管理當(dāng)局的政策和目標(biāo)。②限制職工的個人自由，強迫職工一致。③可能共謀組成同管理當(dāng)局?jǐn)硨Φ墓?。④反對革新和改變。⑤限制產(chǎn)量。梅奧主張對待非正式組織的正確態(tài)度是：正式和重視非正式組織的存在；應(yīng)對非正式組織及其成員的行為進行引導(dǎo)，注意在正式組織的效率的邏輯同非正式組織的感情的邏輯之間保持平衡，以便使管理人員同工人之間、工人相互之間能互相協(xié)作，充分發(fā)揮每個人的作用，提高效率，使之有利于正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）新型的管理者的管理能力在于提高職工的滿足度。梅奧認(rèn)為，工作條件、工資報酬并不是決定生產(chǎn)效率高低的首要因素，首要因素是工人的士氣，而工人的士氣又同滿足率有關(guān)。工人的滿足率越高，生產(chǎn)效率就越高。新型的管理者的管理能力在于提高職工的滿足度，以鼓舞職工的士氣，提高勞動生產(chǎn)率。羅特利斯伯格在《管理和士氣》一書中指出，“一個人是不是全心全意地為組織提供他的服務(wù)，在很大程度上取決于他對他的工作、對他工作上的同伴和他的上級的感覺?！彼^職工的滿足度主要是指職工的安全的感覺和歸屬的感覺等社會需求方面的滿足程度而言。梅奧指出了決定工作滿意度的六個主要因素：①報酬。②工作本身。③提升。④管理。⑤工作組織。⑥工作條件。第七章（一）需要層次理論的主要觀點和不足馬斯洛于1943年和1954年先后發(fā)表了《人類動機理論》和《動機和人》兩部著作，闡述了他的需要理論。馬斯洛也認(rèn)為，人有各類需要，人的行為過程就是需要滿足的過程。1、人類需要是有層次的。馬斯洛把人的各種需要歸納為五個層次即生理上的需要、安全上的需要、感情和歸屬上的需要、地位或受人尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。2、這些需要的層次并不都是一定按這個順序，有時候人的需要是模糊不清的，對某種需要表現(xiàn)的強度也不一樣，需要因人而異。3、人們一般按照這個等級系列從低級到高級地來追求各項需要的滿足。4、一般講來，只有在較低級別的需要得到合理滿足以后，較高級別的需要才會發(fā)展起來，起推動作用。但當(dāng)較低級別的需要受到威脅時，也會向相反的方向發(fā)展。5、人的需要還帶有發(fā)展的、動態(tài)的性質(zhì)。同年齡和地位的發(fā)展變化，以及社會發(fā)展的不同時期有關(guān)。馬斯洛在20世紀(jì)40年代提出了這一理論，使人們較普遍地注意到人的需要這個重大問題。因而多年來廣為傳播，影響很大。但他當(dāng)時提出這個理論時，主要根據(jù)觀察和分析，并沒有嚴(yán)密的試驗材料作依據(jù)。以后有的學(xué)者試圖用大量試驗材料來驗證馬斯洛的這個理論，卻發(fā)現(xiàn)馬斯洛的說法中有許多缺陷，不能為試驗材料所證實。一些行為科學(xué)家指出，馬斯洛的理論的不足之處主要有：滿足尺度不明確、滿足目標(biāo)不明確、滿足間歇不明確行為科學(xué)家奧爾德弗在大