海外管道工程PMC項(xiàng)目管理理念與實(shí)踐王莉;靳正利【摘要】目前,中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司已在國(guó)外投資建成多條油氣長(zhǎng)輸管道，在非洲和中亞地區(qū)還有在建管道工程.這些管道工程在建設(shè)過(guò)程中很多采用了PMC管理模式.結(jié)合海外管道工程PMC管理的實(shí)際，論述了PMC的核心價(jià)值和作用，并從PMC團(tuán)隊(duì)的職能定位、PMC管理成功的基石、實(shí)現(xiàn)PMC管理價(jià)值的法寶和PMC項(xiàng)目管理的首要任務(wù)等方面，探討了PMC項(xiàng)目管理的理念.指出了我國(guó)目前PMC管理中存在的問(wèn)題,并提出了規(guī)范PMC管理，促進(jìn)PMC持續(xù)、健康發(fā)展的建議.【期刊名稱(chēng)】《石油規(guī)劃設(shè)計(jì)》【年(卷)，期】2011(022)002【總頁(yè)數(shù)】3頁(yè)(P23-25)【關(guān)鍵詞】海外管道^^PMC;PMT;EPC;理念;核心價(jià)值【作者】王莉;靳正利【作者單位】中國(guó)石油天然氣股份有限公司規(guī)劃總院;中國(guó)石油天然氣股份有限公司規(guī)劃總院【正文語(yǔ)種】中文【中圖分類(lèi)】TE832;F284近10年來(lái)，中國(guó)海外油氣業(yè)務(wù)在石油勘探、油氣開(kāi)發(fā)、管道建設(shè)、煉化工程、新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等方面取得了豐碩的成果。隨著這些項(xiàng)目的不斷深入推進(jìn)，我國(guó)石油行業(yè)中從事設(shè)計(jì)、施工、管理的各種隊(duì)伍有更多的機(jī)會(huì)參與到海外工程項(xiàng)目上來(lái)，在異國(guó)的土地上展開(kāi)工作，施展才華，不斷創(chuàng)造著驕人的業(yè)績(jī)。由于遠(yuǎn)離本土、缺少?lài)?guó)內(nèi)所熟悉的各種資源的直接支持，海外實(shí)施大型工程建設(shè)項(xiàng)目相對(duì)于國(guó)內(nèi)工程更為復(fù)雜。建設(shè)者們必須針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，在安全保障、后勤支持、物資供應(yīng)、語(yǔ)言交流、國(guó)家政策、法律法規(guī)和社會(huì)環(huán)境等方面，因地制宜地采取各種適應(yīng)性策略和應(yīng)對(duì)措施，確保項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各種所需資源能夠有序、受控地及時(shí)到位，保證每個(gè)分支過(guò)程都能夠在質(zhì)量受控和確保安全的情況下按期完成，并且盡量做到不突破批準(zhǔn)預(yù)算。要達(dá)到這一目標(biāo)是很難的，這需要參與建設(shè)過(guò)程的各個(gè)方面的持續(xù)協(xié)同努力。其中包括了PMC（項(xiàng)目管理咨詢(xún)服務(wù)）在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程的管理中所起到的不可或缺的作用［1］。目前，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司在國(guó)外已投資建成多條油氣長(zhǎng)輸管道，在非洲和中亞地區(qū)，還有一些油氣長(zhǎng)輸管道正在建設(shè)中。這些項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中很多采用了PMT（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）+PMC+EPC（設(shè)計(jì)采購(gòu)施工）的管理模式。筆者通過(guò)參與海外管道工程PMC管理的技術(shù)工作，現(xiàn)對(duì)海外建設(shè)工程中PMC的核心價(jià)值和管理理念進(jìn)行探討。眾所周知，任何一個(gè)工程都有其特殊性，因此PMC在每個(gè)工程中所扮演的角色都不盡相同。但是，PMC的核心價(jià)值和作用基本上是一致的，就是通過(guò)PMC團(tuán)隊(duì)持續(xù)不斷的努力，盡量使來(lái)自不同方向的力量或影響朝著最有利于項(xiàng)目目標(biāo)和業(yè)主利益的方向發(fā)揮作用；盡量迅速有效地捕捉、分析和把握新的變化，并及時(shí)做出正確的反應(yīng)，使這種持續(xù)的過(guò)程盡量處于良好的受控狀態(tài)，按照預(yù)定的或者預(yù)期的目標(biāo)、進(jìn)度、品質(zhì)和成本狀態(tài)運(yùn)行，直至項(xiàng)目完成。PMC項(xiàng)目管理工作的基本對(duì)象是具體、復(fù)雜、隨時(shí)在發(fā)生著變化的工程實(shí)體，以及與該實(shí)體密切相關(guān)聯(lián)的多個(gè)工作環(huán)節(jié)，包括設(shè)計(jì)、采辦、施工、質(zhì)量、環(huán)保安全、進(jìn)度、費(fèi)用和合同管理等內(nèi)容。PMC不需要高深的理論，也不需要就單一問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)久的思考，但它的確需要正確、適用的工作理念，需要快速的偵測(cè)、判斷和響應(yīng)能力，需要嚴(yán)密、細(xì)致的職業(yè)素養(yǎng)和為業(yè)主利益高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神。作為業(yè)主管理職能的延伸，PMC的主要職能是代替業(yè)主對(duì)EPC承包商進(jìn)行管理，利用自身豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和工程管理經(jīng)驗(yàn)，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，PMC在管理上要同時(shí)監(jiān)控、管理設(shè)計(jì)、采辦、施工組織、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等多個(gè)業(yè)務(wù)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行，隨時(shí)修復(fù)某一、兩條業(yè)務(wù)鏈上暫時(shí)出現(xiàn)的局部不協(xié)調(diào)（即項(xiàng)目管理理論上常說(shuō)的“偏差”）。這是PMC日常管理最常態(tài)的任務(wù)情景。但是，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段或遇到重大障礙時(shí)，需要集中調(diào)動(dòng)和組織全部力量投入攻堅(jiān)或推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)?；谶@種特殊的、具有多重目標(biāo)要求的職能定位，在日常管理過(guò)程中，PMC的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要隨時(shí)抓住每一個(gè)與員工溝通的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工要善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并能獨(dú)立分析、判斷問(wèn)題，做到獨(dú)立、迅速、恰當(dāng)?shù)亟鉀Q問(wèn)題。在實(shí)際工作中，有意識(shí)地安排和鼓勵(lì)各個(gè)崗位的員工，在完全做好本職工作的同時(shí)，隨時(shí)跟蹤、參與PMC業(yè)務(wù)范圍內(nèi)正在進(jìn)行的其他各項(xiàng)分支工作的實(shí)際進(jìn)程。在有員工回國(guó)休假或其他突發(fā)事件時(shí)，可以做到隨時(shí)進(jìn)行無(wú)縫銜接、替換和補(bǔ)位，并隨時(shí)相互分享信息或經(jīng)驗(yàn)。按照這樣的規(guī)則運(yùn)行一段時(shí)間之后，團(tuán)隊(duì)在遇到重大障礙、需要集體攻堅(jiān)時(shí)，可以立即進(jìn)入到〃群策群力”的協(xié)同作業(yè)狀態(tài)，最大限度地釋放出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。在國(guó)外，成功的工程建設(shè)項(xiàng)目一開(kāi)始就重視項(xiàng)目的各種制度、程序和預(yù)案的建立、制定工作。對(duì)此，中國(guó)石油科威特集油站項(xiàng)目的PMC美國(guó)PARSONS公司、蘇丹1/2/4項(xiàng)目的PMC馬來(lái)西亞OGP公司和加拿大VECO公司都給我們留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在充分利用以往國(guó)內(nèi)外卜工程經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在承擔(dān)管道工程項(xiàng)目的PMC之初，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定了一套完整的規(guī)章制度，在工作過(guò)程中根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充、完善。制度建設(shè)和常態(tài)化平臺(tái)的設(shè)置能使項(xiàng)目管理過(guò)程更加平順、高效。以常規(guī)的項(xiàng)目例會(huì)制度和定期的信息報(bào)表、報(bào)告共享制度為例，這些制度的確能提高項(xiàng)目各個(gè)界面之間的溝通效率，確保項(xiàng)目范圍內(nèi)信息傳遞的及時(shí)性。但是，要想使這些制度性工作真正發(fā)揮出預(yù)期的作用，必須按照項(xiàng)目最新的進(jìn)展情況和優(yōu)化調(diào)整項(xiàng)目管理成效的實(shí)際需要，不斷地做出完善和調(diào)整。會(huì)議的討論方式、結(jié)果跟蹤形式、報(bào)告流程以及報(bào)表和報(bào)告的具體內(nèi)容設(shè)置和反饋途徑等，都需要根據(jù)當(dāng)時(shí)工程已經(jīng)投入資源的實(shí)際構(gòu)成情況和各個(gè)管理、交接界面的管控需要，及時(shí)做出最合適地選擇或調(diào)整，而不能簡(jiǎn)單地按照既定程序規(guī)定敷衍了事。在實(shí)際進(jìn)程中不斷地優(yōu)化、細(xì)化各個(gè)分支進(jìn)程的具體內(nèi)容和質(zhì)量控制形態(tài)，正是能夠體現(xiàn)出PMC團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值的一個(gè)重要方面。在項(xiàng)目建設(shè)初期，對(duì)于一個(gè)新組建的“PMT+PMC+EPC”模式的工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)，由于互相不甚了解，業(yè)主可能對(duì)PMC的能力及公允性有所懷疑；而EPC承包商，也會(huì)對(duì)PMC的監(jiān)督管理比較抵觸，相互間各種摩擦可能較多。此時(shí)，PMC必須用自身的實(shí)力和敬業(yè)精神向業(yè)主和EPC承包商證明自己。工作中，在相互理解的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格執(zhí)行工作程序和各項(xiàng)既定計(jì)劃，不達(dá)標(biāo)不放行。用中立、求實(shí)、精細(xì)、負(fù)責(zé)的職業(yè)特性換取業(yè)主的信賴(lài)和EPC對(duì)PMC管理的支持和認(rèn)可，業(yè)主、PMC、EPC之間將逐步實(shí)現(xiàn)從隔閡、猜疑到和諧。PMC對(duì)項(xiàng)目各個(gè)方面的管理，如果沒(méi)有嚴(yán)究細(xì)查的管理滲透到各個(gè)分支進(jìn)程中去，項(xiàng)目隨時(shí)可能出現(xiàn)質(zhì)量事故、安全事故或項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)程嚴(yán)重偏離基準(zhǔn)計(jì)劃目標(biāo)（即實(shí)際未執(zhí)行到位）的情況。在實(shí)際工作中，必要時(shí)PMC會(huì)不時(shí)地替EPC核算剩余工程量，清點(diǎn)各種實(shí)際到位的資源量，估算實(shí)際工效，預(yù)計(jì)工期偏差，設(shè)計(jì)或補(bǔ)充完善質(zhì)量或安全檢查表、現(xiàn)場(chǎng)記錄表等，并及時(shí)向EPC提出預(yù)警信息，敦促EPC抓緊對(duì)不符合項(xiàng)的整改。這樣做的目的就是要防止出現(xiàn)漏洞和無(wú)人過(guò)問(wèn)的灰色地帶。例如，某管道工程在實(shí)施河流開(kāi)挖穿越時(shí)，EPC在二次移土工作中發(fā)現(xiàn)大范圍的流沙層分布。在得知情況后，PMC立即派專(zhuān)人到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，一方面監(jiān)督落實(shí)防止塌方的各項(xiàng)防護(hù)措施；另一方面及時(shí)向EPC提出修改原定的施工方案，避免了塌方事故的發(fā)生，有效保證了施工進(jìn)度。要使項(xiàng)目正常運(yùn)行，各種資源的實(shí)際到位和對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中的各類(lèi)事件的反應(yīng)必須是及時(shí)、合理的。某個(gè)環(huán)節(jié)的拖延可能最終造成關(guān)鍵工序、關(guān)鍵路線的延誤。為避免此類(lèi)情況的出現(xiàn)，PMC必須能夠按照項(xiàng)目運(yùn)行的實(shí)際需要快速地做出正確的反應(yīng)和決斷。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目生產(chǎn)安全、環(huán)境友好、員工健康、與社會(huì)謀求和諧共贏，始終是項(xiàng)目管理過(guò)程中長(zhǎng)期緊抓不放的首要任務(wù)和最終目標(biāo)。作為管理海外管道工程項(xiàng)目的PMC團(tuán)隊(duì)，更是要時(shí)刻牢記以人為本、環(huán)境至上、安全第一的項(xiàng)目管理理念，并在日常的管理活動(dòng)中實(shí)踐這些理念。以目前正在進(jìn)行的管道工程為例，對(duì)于每個(gè)工序，PMC都明確要求EPC在其開(kāi)工前提交的施工方案中，必須提出完善的、可操作的HSE措施方案，并經(jīng)過(guò)PMC專(zhuān)項(xiàng)審批后實(shí)施。PMC已經(jīng)完成的專(zhuān)項(xiàng)HSE措施，不僅包括施工過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，而且包括地貌恢復(fù)專(zhuān)項(xiàng)處理方案和專(zhuān)項(xiàng)驗(yàn)收等。此外，頻繁的現(xiàn)場(chǎng)HSE檢查，敦促EPC進(jìn)行預(yù)案的演練，員工的健康知識(shí)培訓(xùn)和安全用電、防雷電、防風(fēng)災(zāi)、抗水災(zāi)等檢查，都構(gòu)成了PMC日常管理工作的重要內(nèi)容。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，大型油氣管道建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜性和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的多層面等特點(diǎn)決定了項(xiàng)目存在信息失真、過(guò)時(shí)、以偏蓋全等問(wèn)題。由于參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的各個(gè)層面的人在綜合素質(zhì)、職業(yè)背景、利益關(guān)系、責(zé)任心、業(yè)務(wù)視角、思維習(xí)慣等方面存在著差異，人們對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)的描述信息各自不同。PMC每天都要面對(duì)大量的、局部性的、不完整的、甚至未經(jīng)驗(yàn)證的項(xiàng)目信息。未經(jīng)驗(yàn)證的重要信息，可以作為行動(dòng)前的線索，但是只有經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研核實(shí)后的信息才能作為采取行動(dòng)的依據(jù)。因此，對(duì)于需要采取應(yīng)對(duì)措施的工程信息，PMC特別重視現(xiàn)場(chǎng)檢查和核實(shí)，必要時(shí)還要召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)，明確問(wèn)題產(chǎn)生的原因，確定必要的整改措施，避免施工單位產(chǎn)生更大的施工錯(cuò)誤、進(jìn)行更多的整改返工。一是，海外項(xiàng)目的人員動(dòng)遷周期長(zhǎng)，人力資源經(jīng)常出現(xiàn)缺位的情況。對(duì)此采取的措施：首先在員工間盡量按照業(yè)務(wù)互補(bǔ)進(jìn)行工作安排和接替適應(yīng)性訓(xùn)練，同時(shí)細(xì)化員工間的業(yè)務(wù)交接過(guò)程，做好業(yè)務(wù)交接的記錄；提前進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，提前向業(yè)主申請(qǐng)新來(lái)人員上崗許可。二是，國(guó)內(nèi)支持與國(guó)外卜需要之間的銜接效率低。因?yàn)榭鐕?guó)聯(lián)系的時(shí)差、非面對(duì)面溝通和非專(zhuān)人固定聯(lián)系等具體因素，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)、采辦、文控、后勤支持等各項(xiàng)服務(wù)經(jīng)常緩慢或者出現(xiàn)錯(cuò)誤，國(guó)內(nèi)與國(guó)夕卜相互之間的銜接效率和質(zhì)量低。對(duì)此，在實(shí)際工作中采取的對(duì)策：指派專(zhuān)人加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)支持方的聯(lián)絡(luò)和催辦；必要時(shí)臨時(shí)請(qǐng)求支援，確保國(guó)外項(xiàng)目急需；要求國(guó)內(nèi)加強(qiáng)人員配備，盡量指定專(zhuān)人作為項(xiàng)目的直接聯(lián)系人。三是，我國(guó)PMC起步較晚，但是隨著在建項(xiàng)目的增多，PMC的需求也隨之增長(zhǎng)。這些導(dǎo)致很多單位和個(gè)人在不完全了解PMC本身內(nèi)涵的情況下就開(kāi)始從事PMC管理工作。由于其自身業(yè)務(wù)能力、素質(zhì)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的限制，在服務(wù)過(guò)程中，難免會(huì)給工程項(xiàng)目帶來(lái)諸多問(wèn)題，甚至對(duì)項(xiàng)目和業(yè)主利益造成直接危害。此外，在判斷PMC的服務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平以及管理職能是否合理、到位等方面，業(yè)主與PMC之間也經(jīng)常存在著不同的看法。因缺少權(quán)威的判斷依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)事雙方存在著不同程度的分歧或糾紛。鑒于PMC在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的獨(dú)特職能和作用，建議相關(guān)管理部門(mén)盡快針對(duì)PMC的職能定位、業(yè)務(wù)界面、管理深度及人員的資質(zhì)、資歷要求等諸多方面開(kāi)展研究，提出原則性的指導(dǎo)意見(jiàn)或者直接編制、發(fā)布一套PMC服務(wù)業(yè)務(wù)導(dǎo)則之類(lèi)的規(guī)范性文件，用以規(guī)范我國(guó)PMC行業(yè)的管理，使PMC這一行業(yè)能夠持續(xù)、健康地成長(zhǎng)，在國(guó)內(nèi)外的工程建設(shè)中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。海外大型管道建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)處于快速變化中的復(fù)雜系統(tǒng)，PMC團(tuán)隊(duì)在其中有著獨(dú)特的職能和作用。在處理各種紛繁復(fù)雜問(wèn)題的過(guò)程中，PMC需要深刻明確自身的地位，盡量用最有效的方法和途徑辨明情況，盡快據(jù)實(shí)做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，積極主動(dòng)地克服在海外開(kāi)展業(yè)務(wù)所面臨的各種物質(zhì)和心理的挑戰(zhàn)，最大限度地實(shí)現(xiàn)自己在項(xiàng)目管理中的獨(dú)特價(jià)值?！鞠嚓P(guān)文獻(xiàn)】[1]張水波，陳勇強(qiáng).國(guó)際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理[M].北京:中國(guó)電力出版社,2008.Atpresent，ChineseNaturalGasandPetroleumCorporation(CNPC)hasalreadyinvestedandconstructedmanyoil&gaspipelinesabroad，andseveralpipelinesarestilllayinginAfricaandCentralAsia.ThePMC(ProjectManagementConsulting)modewasadoptedintheconstructionofthesepipelines.ConsideringthepracticalexperienceinPMCmanagementoftheseoverseaspipelines，thecorevalueandfunctionsofPMCweredescribed.TheessenceofPMCmanagementintermsofthefunctionalpositionofthePMC