薪酬管理概論你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）第一部分激勵機制1、激勵原理2、激勵機制的內(nèi)容3、激勵機制的內(nèi)涵4、激勵機制的外延5、影響激勵方案設計的主要因素6、激勵方案設計流程7、不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假609評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廣播站表揚58、國內(nèi)當前常見激勵體系依靠領導健全制度營造文化給予機會做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感考核制度分配制度晉升制度獎勵制度企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理第二部分激勵理論1、激勵ERG模式2、馬斯洛的“需求論”與激勵要素需要層次理論的應用ERG模式需要層次理論企業(yè)或基層管理者的激勵策略發(fā)展自我實現(xiàn)為員工提供成長的機會鼓勵員工的創(chuàng)造力鼓勵員工做出成就尊重需要公開個人成就贊揚良好表現(xiàn)賦予工作責任關懷歸屬和社交需要組織各種社交活動建設團隊員工參與管理存在安全需要營造安全的工作環(huán)境福利職業(yè)安全感生理需要提供公平合理的工資足夠的休息時間舒適的工作環(huán)境3、雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就需要層次理論理論和雙因素理論雙因素理論的應用雙因素理論企業(yè)或基層管理者的激勵策略激勵因素幫助員工制定個人發(fā)展計劃授權指導和培訓機會對員工的肯定與尊重保健因素工作的豐富化公正評價員工表現(xiàn)良好的工作環(huán)境良好的人際關系合理的工資水平工作保障與安全就企業(yè)政策等與員工溝通4、公平理論5、期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。6、強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原則要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。第三部分薪酬概論薪酬的本質(zhì)由于股東和員工之間的委托代理關系和信息非對稱現(xiàn)象的存在，委托人和代理人均面臨一定風險：委托人：面臨代理人的道德風險，代理人不履行契約使貨幣資本回報最大化，致使委托人利益受損。代理人：面臨委托人（貨幣資本）可能進行的逆向選擇，低估人力資本價值，致使雙方利益均受損。道德風險的規(guī)避思路：委托人通過進行科學的分配機制設計，確保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后預期利潤至少不低于拒絕合同的利潤，即實現(xiàn)激勵相容約束；委托人通過進行科學的分配機制設計，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最優(yōu)選擇。即：通過科學的分配機制設計，使代理人自愿選擇能同時滿足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向選擇行為的規(guī)避思路：信號甄別模型：通過合同設計，確保高素質(zhì)勞動者選擇高回報合同，低素質(zhì)勞動者選擇低回報合同。2、效率工資理論：通過科學可變薪酬設計，吸引高能力的企業(yè)家和高素質(zhì)勞動者。第一種思路確保勞動者謹慎選擇合同類型，第二種思路確保吸引更多高素質(zhì)人力資本。2、廣義薪酬的內(nèi)容經(jīng)濟性報酬直接的：基本工資、加班工資、獎金、獎品、津貼等。間接的：公共福利、保險計劃、退休計劃、培訓、住房、餐飲等。其他：有薪假期、休息日、病事假等。經(jīng)濟性報酬工作：有興趣的工作、挑戰(zhàn)性、責任感、成就感等。企業(yè)：社會地位、個人成長、個人價值的實現(xiàn)等。其他：友誼、關懷、舒適的、工作環(huán)境、便利的、條件等。3、薪酬管理的戰(zhàn)略意義建立內(nèi)部價值秩序，強化公司核心價值觀。提高戰(zhàn)略技能采購能力，保持公司核心競爭力。激發(fā)核心人員價值創(chuàng)造力，提高持續(xù)發(fā)展能力。合理分配剩余價值，實現(xiàn)公司與員工共贏。4、典型的薪酬體系職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以市場和經(jīng)過認證的技能為基礎以市場和能力開發(fā)為基礎價值評價對象報酬要素（計點法）技能模塊能力價值的量化報酬要素技能水平能力水平轉(zhuǎn)換方法賦予反映薪酬結構點值技能認證及市場定價能力認證及市場定價薪酬提升職位晉升技能的獲得能力的開發(fā)管理者關注點員工與工作的匹配晉升與配置通過薪酬和預算控制

成本有效地利用技能提供培訓通過培訓、認證和工作安排控制成本確保能力能夠帶來價值增值提供能力開發(fā)的機會認證和安排控制成本員工的關注點尋求晉升以增加個人收入尋求技能提高以增加個人收入尋求能力改善以增加個人收入程序職位分析職位評價薪酬調(diào)查技能分析技能認證薪酬調(diào)查能力分析能力認證薪酬調(diào)查優(yōu)點清晰的期望進步的感覺據(jù)完成工作價值支付酬持續(xù)性學習靈活性人員精簡持續(xù)學習靈活性水平流動缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足問題潛在的官僚主義對成本控制能力要求較高潛在的官僚主義對成本控制能力要求較高第四部分常見的薪酬管理問題1、薪酬戰(zhàn)略模糊薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現(xiàn)為：公司根本沒有戰(zhàn)略或只存在“天然戰(zhàn)略”拍拍腦門子沒有競爭，“孤獨一枝”自然延續(xù)，長期不變公司存在戰(zhàn)略，但缺乏人力資源、特別是薪酬方面的配套戰(zhàn)略要求無法真正提升人力資源管理、特別是薪酬管理的檔次，無法實現(xiàn)“配合戰(zhàn)略即時發(fā)展要求”式的薪酬管理工作很多具體的薪酬工作沒有參考標準可言，無市場定位薪酬戰(zhàn)略模糊在薪酬體系設計階段會造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾。從而在實施過程中為企業(yè)的人員招聘、薪酬調(diào)整、績效考核以及績效工資的發(fā)放等造成困難。薪酬戰(zhàn)略模糊是多數(shù)企業(yè)在薪酬管理過程中存在的通病，是導致其他關鍵點失控的根源。制定薪酬戰(zhàn)略公司目標整體市場的增長銷售收入的增長利潤率的提高研發(fā)的方向和速度產(chǎn)量的提高成本的控制市場因素從企業(yè)經(jīng)營角度來看的競爭對手從保有員工的角度來看的競爭對手在領域里的領先的企業(yè)和組織市場的法則數(shù)據(jù)質(zhì)量有多少市場數(shù)據(jù)可以使用市場數(shù)據(jù)的準確性和時效性薪資支付基本薪資：月薪×12+固定津貼薪資調(diào)整依據(jù)：生活成本、能力調(diào)整、績效調(diào)整、市場調(diào)整業(yè)績表現(xiàn)盈利性（公司，部門，地區(qū)）團隊-分為不同功能區(qū)塊個人-單個員工的工作目標；團隊/個人-混合目標其它-招聘保有項目階段性/完成情況關鍵點的辯認典型薪酬戰(zhàn)略舉例【某房地產(chǎn)集團】薪酬理念：為卓越加薪薪酬定位：行業(yè)中等偏上薪酬基礎：以職位為基礎薪酬結構：基本工資+補貼+福利+獎金補貼：房補、車補、差補等福利：年底雙薪、社會保險、帶薪年假、互助基金等獎金：集團金獎?！灸翅t(yī)藥公司】薪酬理念：高附加值的員工是公司的最大資產(chǎn)薪酬定位：行業(yè)中等偏上薪酬基礎：以能力為基礎薪酬結構：基本工資+補貼+福利+獎金補貼：車補、餐貼、通訊補貼、房補、差補、安家補貼等福利：社會保險、補充商業(yè)保險、帶薪年假、退休金等獎金：月度獎金、年終目標獎、特別貢獻獎、EVA獎金計劃等2、薪酬理念缺失說明主要表現(xiàn)后果薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。企業(yè)薪酬理念缺失主要表現(xiàn)為：管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調(diào)整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業(yè)績等其他因素為基礎來支付和調(diào)整工資。薪酬理念缺失在薪酬體系設計過程中的表現(xiàn)是：設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往抓不住薪酬體系應該傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。薪酬理念缺失會導致薪酬體系缺乏內(nèi)部一致性。這種薪酬體系在運行后，會造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時候常常自相矛盾，而且導致企業(yè)運行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結構失衡等后果。3、薪酬基礎與組織結構不匹配說明主要表現(xiàn)后果薪酬基礎是企業(yè)進行內(nèi)部價值分配的依據(jù)，常見的有以職位為基礎，以能力（或技能）為基礎和以業(yè)績?yōu)榛A三種形式。薪酬基礎與組織結構不匹配的現(xiàn)象主要集中在那些以職位為基礎進行薪酬體系設計的企業(yè)。比較典型的情形是企業(yè)的組織結構因業(yè)務發(fā)展或其他因素頻繁調(diào)整，任職者的工作范圍和職責也經(jīng)常隨之變動，致使以職位為基礎的薪酬體系無法很好體現(xiàn)任職者的工作價值。薪酬體系的內(nèi)部一致性受到嚴重質(zhì)疑。建議：一般對于采用直線職能制，且組織結構比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力（技能）和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經(jīng)常進行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力（技能）為主、以職位和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系。4、薪酬定位不準說明主要表現(xiàn)后果薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動力市場上的競爭地位，是企業(yè)薪酬外部競爭性的直接體現(xiàn)，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。企業(yè)薪酬定位不準確主要表現(xiàn)為：企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。5、薪酬結構失衡說明主要表現(xiàn)后果薪酬結構由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。薪酬結構失衡主要表現(xiàn)：薪酬構成極端化過于簡單—簡單年薪制推行的利與弊過于復雜—薪酬構成項龐雜，且部門間無統(tǒng)一規(guī)律特定薪酬構成過多—崗位工資、技術津貼等薪酬各構成部分給付不能夠體現(xiàn)各自特點固定部分受年功、學歷等因素影響，不清楚體現(xiàn)崗位內(nèi)在固有價值差異浮動部分由于實際考核問題，常造成實際發(fā)放的固定平均主義，失去原有的激勵價值薪酬結構殘缺會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。6、等級范圍過小說明主要表現(xiàn)后果等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限（最高薪酬與最低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。無法有效區(qū)別同一等級內(nèi)的職位差異、人員差異和業(yè)績差異。薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結構調(diào)整的適應性。（隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快。）7、等級重疊度過小說明主要表現(xiàn)后果等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。平抑了低等級的最高薪酬水平，抬升了高等級的最低薪酬水平。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結構調(diào)整的適應性。（隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快。）8、動態(tài)薪酬靜態(tài)化或異化說明主要表現(xiàn)后果薪酬結構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤，另外一種是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映。第一種現(xiàn)象常導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”的后果，第二種現(xiàn)象常導致動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式。它們都嚴重的影響了員工的工作積極性，使薪酬體系的激勵作用無法有效發(fā)揮。9、薪酬調(diào)整方式不當說明主要表現(xiàn)后果薪酬調(diào)整恰恰被許多企業(yè)忽略的一項重要工作。薪酬調(diào)整主要有兩種形式：一是根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理模式調(diào)整以及戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移對現(xiàn)行薪酬體系進行調(diào)整，二是根據(jù)職位、個人業(yè)績、個人能力的變化等對員工個人的薪酬水平進行調(diào)整。許多薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整。對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不完善，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調(diào)整后沒有及時對該職位的相對價值及時進行評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會導致薪酬調(diào)整失靈。對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會導致薪酬調(diào)整失靈。所導致的后果包括：企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴重背離、企業(yè)的薪酬基礎失效。第五部分薪酬變化及模式選擇1、薪酬哲學的四大要素市場定位相關人才市場的相應崗位的供求情況與薪酬水平薪酬哲學四大要素總體績效員工的量化績效目標應根據(jù)公司整體、部門和個人的關鍵績效指標來制定，而員工實現(xiàn)績效目標的程度應在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來崗位價值崗位價值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，應直接與其薪酬水平相聯(lián)系能力素質(zhì)能力素質(zhì)是描述員工怎樣實現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關，因而也須與薪酬掛鉤2、薪資管理的目的吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策3、薪資管理名詞解釋固定工資：為一名正式員工在一月正常工作前提下可確定獲得的薪酬補償。浮動工資：根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分全部薪資收入：固定工資+浮動工資。為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資結構：固定工資、浮動工資及全部薪資收入的比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況薪資管理辦法：整體薪資水平在市場上的定位及每層級員工的薪資范圍確定情況4、影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素個人因素外部因素企業(yè)負擔能力工作表現(xiàn)地區(qū)及行業(yè)差異企業(yè)經(jīng)營狀況資歷水平地區(qū)生活指數(shù)企業(yè)遠景工作技能勞動力市場供求關系薪酬政策工作年限社會經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)文化工作量現(xiàn)行工資率人才價值觀崗位及職務差別薪酬相關法律法規(guī)5、員工薪酬的確定要考慮所處行業(yè)生命周期、競爭范圍、競爭策略、工作可替代性等因素6、薪酬變化戰(zhàn)略方向變化方向戰(zhàn)略業(yè)績導向按市場變化幅度控制固定薪金增長增加浮動薪金比例獎勵高層主管的長期貢獻建立職責觀念集中于影響業(yè)績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作獎勵發(fā)揚團隊合作與股東價值掛鉤有競爭力并具有市場導向的薪金水平獎勵即時、彈性及形式創(chuàng)新薪資構成的平衡外在激勵內(nèi)在激勵可用現(xiàn)金量化基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼無法用現(xiàn)金量化：工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會公司文化很“酷”人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機會市場趨勢家長式：少商業(yè)式：多固定計劃長期的保障性計劃服務期福利和額外津貼與業(yè)績掛鉤的浮動薪金股票及股票期權吸引新人才強調(diào)主動性非傳統(tǒng)計劃7、薪酬管理的新趨勢更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調(diào)總體薪酬概念8、廣義薪資因素的影響對員工的影響組成薪資的要素吸引保留激勵基本工資高高中員工福利低中低特殊津貼低中低短期激勵高中高長期激勵中高中9、薪酬結構選擇依據(jù)——薪酬四方圖高差異性2象限績效薪酬1象限基本薪酬低差異性3象限加班薪酬4象限保險福利低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性固定薪酬：保健效果好，激勵效果稍差，為員工提供基本的生活保障，體現(xiàn)崗位貢獻，有利于穩(wěn)定員工隊伍；績效薪酬：是一種激勵因素，運用適度有利于提高業(yè)績表現(xiàn)；但過度使用使人產(chǎn)生不安全感，不利于員工穩(wěn)定；保險福利：是一種保健因素，有利于穩(wěn)定員工隊伍；輔助薪酬：加班補助有一定的激勵效果，其他補貼為保健因素。10、三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬比例很高，基本薪酬等比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導致員工懶惰第六部分薪酬設計1、薪酬體系設計整體思路2、薪酬系統(tǒng)設計的基本原則①公平原則內(nèi)部公平：相對于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的個人公平：相對與自己的付出是公平的過程公平結果公平②競爭原則薪資結構多元薪資水平領先薪資價值取向③激勵原則個人能力激勵：個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配團隊責任激勵企業(yè)業(yè)績激勵④經(jīng)濟原則薪酬總額控制：滿足公司財務支付能力的要求，薪酬總額與公司效益相匹配利潤合理積累勞動力價值平均⑤合法原則法律法規(guī)企業(yè)制度3、職位評估1）定義職位評估是一個系統(tǒng)及客觀的量度職位的相對價值的級別評估方法，以平衡職位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場的競爭力，根據(jù)職位評估的結果，即職位的排列，制定一套等級及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向。因此，職位評估具備以下特點：職位評估是用來衡量職位的相對價值，而不是衡量該職位在職人員的價值衡量的時候關注職位與職位之間的相對關系，而不是職位與職位之間的絕對價值在進行職位評估時，不應該考慮以下因素：-誰做哪個職位？-誰應該做什么？-做到有多好？-何時做？-在何地做？2）崗位評價的原則就事原則評價的是崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。評價的是該崗位的等檔分數(shù)，而不是該崗位的最終工資數(shù)，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走一致性原則所有崗位必須通過同一個評價方法和體系進行評價完備性原則選定的評價因素或者參考因素，必須是一致的，彼此間是相互獨立的，且完整的針對性原則評分因素或者參考要素應盡可能結合實際，應該符合根據(jù)公司的實際情況獨立性原則參加崗位評價的小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，禁止小組成員之間互相討論，協(xié)商打分保密性原則崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內(nèi)處于保密狀態(tài)。在完成整個工資制度的設計之后，崗位評價的結果公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置3）職位評估方法4）職位評估-排序法內(nèi)涵：根據(jù)職位價值大小從高到底或從低到高進行總體排序，有直接排序（高低）、交替排序（高低高低）和配對比較（兩兩比較）之分步驟：獲取職位信息選擇報酬要素并對職位分類對職位進行排序，綜合排序結果利弊：利：快速、簡單、費用低弊：價值差異不明顯的職位不易排序、主觀因素過多、無法確定職位間價值差距5）職位評估-分類法內(nèi)涵：根據(jù)事先確定好的不同職位等級的標準，將各種職位進行排列的一種職位評價方法。分類法目前在公共部門使用較廣泛。步驟：確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位定計定義對職位進行等級分類利弊利：簡單、易解釋、執(zhí)行速度快、對評價者要求較低、如等級定義明確則便于管理弊：在職位多樣化的組織內(nèi)很難建立通用的職位等級定義；可能因主觀因素的作用導致等級定義不準確；無法確定職位間價值差距6）職位評估-因素比較法內(nèi)涵：一種量化的職位評價技術，該方法需要多次選擇報酬要素，并據(jù)之分別對職位進行多次排序以得到職位總體序列分。該方法可以看作是一種復雜的排序法。步驟：獲取職位信息，確定報酬要素選擇典型職位，根據(jù)典型職位的內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序?qū)⒚恳坏湫吐毼坏男匠晁椒峙涞狡鋬?nèi)部的每一個報酬要素上去建立典型職位報酬要素等級基準表使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資利弊利：易于向員工解釋弊：如要準確評價，則要素過多，評價過程過于復雜7）職位評估-要素計點法內(nèi)涵：自20世紀40年代開始被運用，至今一直是組織中常用的量化職位評價方法。步驟：選取報酬要素界定每一報酬要素的等級定義確定每一報酬要素在評價體系中的權重確定每一報酬要素不同等級的點值運用報酬要素來分析和描述每個職位將所有被評價職位按點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位序列表利弊：利：評價結果更為精確，更易為員工接收；可以運用可比性的點數(shù)對不相似的職位進行比較；適合各種類型的企業(yè)；所選取的報酬要素反映了組織獨特的文化，可強調(diào)組織價值觀弊：方案的設計和應用耗時間，要求組織必須首先有詳細的職位分析HayGroup工作評價系統(tǒng)HayGroup的評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏評估法。它通過對技能水平、解決問題的能力、承擔的職務責任三個方面對崗位的價值進行評估。Mercer評價系統(tǒng)Mercer的國際職位評估系統(tǒng)（IPE)對影響、溝通、創(chuàng)新、知識4個因素從10個緯度進行評估，總分1225分，共48個級別。該系統(tǒng)適用于全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，以及大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。Hewitt評價系統(tǒng)Hewitt的因素評分法以客戶為導向，在衡量各個職位對于公司的價值與貢獻的基礎上，體現(xiàn)出職位之間有意義的區(qū)別。它的評估系統(tǒng)一般包括六大要素：知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境。8）職位評價的流程①準備階段：組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成職位說明書評價前的各項準備工作②培訓階段：對操作人員進行培訓專家成員討論評價表的因素設計和權重分配與專家組成員討論標桿的選擇對操作組成員培訓并對標桿中的一個崗位進行試打分和分析其結果與專家組成員共同確定對結果評判標準③評價階段以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價評價前，該部門介紹部門內(nèi)各崗位基本情況對該部門內(nèi)的崗位進行評價對已經(jīng)評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結果進行討論完成一個部門后，對該部門內(nèi)的各崗位結果進行排序進行下一部門的評價④總結階段完成所有崗位評價后，對全部崗位排序，專家組討論結果對其中普遍認為不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作9）職位序列劃分等級管理研發(fā)工程銷售行政操作987654321某公司職位等級分布職級18高級管理層17161514中層管理層13121110中低管理層高級專業(yè)人員9876中初級專業(yè)人員55職員4321職位評估結果—某房產(chǎn)集團總部Dept公司高層董事會秘書處業(yè)務開發(fā)部市場營銷部預算管理部工程管理部規(guī)劃設計部客戶服務部61副總經(jīng)理秘書長6059總經(jīng)理助理5857經(jīng)理5655經(jīng)理54經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理53市場副經(jīng)理/銷售副經(jīng)理52項目經(jīng)理項目經(jīng)理5150規(guī)劃師49董事長事務助理/治理事務助理/投資關系事務助理開發(fā)專員預算員供應商管理/工程開發(fā)專員建筑師客戶俱樂部主管48董事會事務助理/股權證券事務助理客服主管/客戶關系主管47464544熱線接待員43職位評估結果—某房產(chǎn)集團總部Dept財務管理部會計部企業(yè)發(fā)展部人力資源部總經(jīng)理辦公室法律部公共關系部616059585756經(jīng)理55經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理54經(jīng)理經(jīng)理53信息經(jīng)理52副經(jīng)理行政經(jīng)理51會計主管(廣場/新概念)研究專員50主管律師財經(jīng)公關專員49投資主管/融資主管會計主管(總部)/會計主管(稅務工資)人事專員信息專員形象建設專員48會計主管(子公司)法律助理品牌管理專員/中城房網(wǎng)執(zhí)行專員47總經(jīng)理秘書/機要檔案管理員中城房網(wǎng)助理46銀行出納行政助理45業(yè)務助理信息文員4443前臺/司機4、薪酬調(diào)查1）概念、意義定義：是對企業(yè)薪酬支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。意義：1、了解公司在整個市場或某一具體領域內(nèi)的薪酬定位；2、對未來有關薪酬的變化作出計劃和預算；3、招募并保留有能力的員工；4、建立一套公平\有競爭性的薪酬架構；5、了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作；2）薪酬調(diào)查的原則1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。2、調(diào)查的資料要準確3、調(diào)查的資料要隨時更新3）薪酬調(diào)查流程①確認調(diào)查的必要性及方式如已有薪酬數(shù)據(jù)無法滿足需要，則需再次進行薪酬調(diào)查，此時需考慮是自己進行薪酬調(diào)查，還是聘請第三方或者與第三方進行合作來完成薪酬調(diào)查。一般多選擇通過第三方進行薪酬調(diào)查。②確定調(diào)查職位及層級首先需確定調(diào)查的職位是組織中的某類職位還是所有職位，同時還需確定這些職位所處的層級，以及具體的工作內(nèi)容等，以提高調(diào)查結果的準確性。③界定調(diào)查范圍調(diào)查范圍包括勞動力市場和目標企業(yè)等。對于不同類型職位的招聘和雇傭而言，某些職位可能屬于區(qū)域性勞動力市場，而另外一些職位則可能屬于全國性勞動力市場。一般企業(yè)可通過兩個問題來確定需調(diào)查的目標企業(yè)和數(shù)量："我們流失的員工都去了哪里？""我們主要從什么地方招聘員工？"④確定具體調(diào)查內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容一般包括：基本薪酬及結構、年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付、股票期權等長期激勵計劃、各種補充福利計劃、薪酬政策等方面的其他信息、被調(diào)查職位的權限范圍等。⑤設計問卷并實施調(diào)查調(diào)查問卷一般包括企業(yè)本身的一些信息，如規(guī)模、行業(yè)、銷售額等；各種薪酬構成方面的信息；職位范圍信息；任職者信息等。在設計薪酬調(diào)查問卷時，需要確保調(diào)查問卷易讀、易懂、易回答，同時需要充分考慮對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析時的便利需要。⑥調(diào)查結果的統(tǒng)計分析調(diào)查問卷回收后需先對調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)有效性進行分析，剔除不合格問卷，然后對剩余問卷進行統(tǒng)計分析。在進行統(tǒng)計分析時，一般采用的分析方法包括：頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。4）數(shù)據(jù)選擇是否符合公司市場定位策略數(shù)據(jù)是否按行業(yè)、地域或市場相關分位的形式體現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量調(diào)查的發(fā)起人知名度/數(shù)據(jù)分析的程序用于調(diào)查過程中職位匹配的分析方法通過參加調(diào)查還是購買調(diào)查報告得到所需數(shù)據(jù)調(diào)查結果產(chǎn)出時間費用5）前期準備獲得管理層的批準確定比較對象選擇崗位和層級確定薪酬比較的組成部分確定調(diào)查的時間6）薪資調(diào)查可選擇的方式信息來源信息性質(zhì)可信度評級1顧問機構有償B+/A-2政府相關單位無償B3行業(yè)協(xié)會內(nèi)部調(diào)查無償A-4人力資源部門自行訪查行政費用B-5應聘人員提供無償B+6在職員工提供意見無償B+7離職員工提供意見無償A-8相關社會渠道無償B-7）薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)PC10P25P50P75P90P409755128382079722157263934111392149492372625600305064213303174082706829579352604315536202713088134176407554418142236053523139488471074521187274884019345625544484624742320094585552715629334728893372745231460908727414833742434045968370374840774939404505436809081311971805046015588567768093948112325515373768537886221085491298295262754798091011051254201500635373284929361153471449121734495485580108221131594167433200480559994112602115013019345523172356116710146748171277223521267835571362941708841954032582603095765815916419899022292729839735782159185872231719254328344773413585市場薪酬曲線8）技術操作--相關概念I等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰薪級重疊部分與較高級薪級最大值與最小值差值的比值。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低級差：相鄰薪級中值的差值，反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大級幅度：一個薪級最大值與最小值差值與最小值的比值9）技術操作--相關概念II中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布的統(tǒng)計特征數(shù)。將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，取相應的百分位處的數(shù)值，即得各百分位值。25百分位值:全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第25位的數(shù)據(jù)值，也表示25%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。中位值在全部數(shù)據(jù)中排列在中間的數(shù)據(jù)值，也表示50%的數(shù)據(jù)低于或高于該數(shù)值。75百分位值全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第75位的數(shù)據(jù)值，也表示75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。平均值所有數(shù)據(jù)之和除以數(shù)據(jù)個數(shù)得到的數(shù)值10）技術操作--相關概念III平均值：一組數(shù)據(jù)的綜合除以個數(shù)不加權平均值直接平均法加權平均值考慮每個數(shù)據(jù)的個數(shù)因素然后加以平均CompanyAverageSalaryNo.ofIncumbentsAveragesalaryXNo.OfIncumbents(RMB)A100,000202,000,000B120,000101,200,000C140,000101,400,000Total360,000404,600,000Unweightedmean(直接平均值）ofthe3companies:360000/3=120000Weightedmean（間接平均值）ofthe3companies:4600000/40=115000中值在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此之上，一半的數(shù)據(jù)在此之下在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的那個數(shù)的值在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的兩個數(shù)的平均值計算百分位Px,為所需的百分位點x,為所需的百分位V=x/100*(n+1)v，為從上至下排序后百分位點的位置V=x/100*(n+1)n，為數(shù)據(jù)的總量SalaryRankSalaryRank400076000835006400073200535006310043200530003310042800230003250012800225001計算P25v=25/100*(7+1)=2P25為下數(shù)第二個數(shù)據(jù)p25=2800計算P25v=25/100*(8+1)=2.25P25為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù),也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值p25=2800+0.25*(3000-2800)=285011）不同崗位的薪酬側重基礎員工公司應該提供一般員工處于市場平均水平的薪酬，并著重體現(xiàn)公司內(nèi)部的公平性薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要力量薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場75百分位（75P）數(shù)值高層管理人員關鍵崗位員工和高層管理人員對公司經(jīng)營計劃實施影響重大對這部分人員應該提供具有競爭力的薪酬水平薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場75百分位（75P）數(shù)值并考慮長期激勵計劃5、變動工資設計1)薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯(lián)且密不可分的部分變動收入與績效的關系基于績效管理，評估員工的個人績效與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定獎金比例。運用獎金系數(shù)調(diào)整整體獎金水平，獎金系數(shù)將根據(jù)公司整體目標完成情況確定2）浮動比例的設計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等薪酬結構中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結構中績效工資應該占最?、粝笙蓿郝毼粡椥孕《毼挥绊懘笸ǔ楹诵牟块T的一般職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例確定崗位工資和績效工資的比例（示例）職位績效工資/基本工資董事長/總裁/總監(jiān)/分公司總經(jīng)理4：6部門經(jīng)理及主管職能部門3：7業(yè)務部門4：6一般員工銷售類人員4：6其他一般員工2：83）變動工資的兩種模式兩種模式的優(yōu)缺點“階梯”式“直線”式優(yōu)點減少針對績效分數(shù)的過度爭執(zhí)最適合于績效考核分數(shù)本身即為“階梯”式的情況接近目標每一份成績將獲得相應的獎勵通過調(diào)整直線斜率可以較為容易地調(diào)整獎勵缺點較好目標實現(xiàn)并不必然獲得增加獎勵決定每一層臺階對應的獎勵金額可能導致爭議比較可能導致對每一分數(shù)點的爭議,尤其在存在較多定性指標的中高級管理層的考核體系中年度獎金的提取方式直線式的兩個變種銷售傭金的提取模式（1）銷售傭金的提取模式（2）6、方案調(diào)節(jié)1）原理為什么要進行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性.調(diào)節(jié)時應當考慮的因素有：公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)調(diào)節(jié)對象：每等級中位數(shù)值：確保可被實際操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求2）程序需要時進行市場數(shù)據(jù)更新調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況分析目前薪資與計劃薪資體系的吻合性確定薪資方案3）調(diào)整中位值①調(diào)整步驟適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位②確定調(diào)整后的中位值級差(示例)不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%4）調(diào)整帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平確定調(diào)整后的帶寬(示例)根據(jù)公司組織結構的變化而變化，在薪資增長與業(yè)績關聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當增加重疊度以扁平化薪資水平5）薪資結構的整體過渡原則若員工收入低于薪資區(qū)間的最小值，進行上調(diào)若一次調(diào)整不能使某員工工資達到最小值，實行6個月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風險。若員工收入處于薪資區(qū)間內(nèi)，則根據(jù)具體情況不變或微調(diào)若員工收入高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，或給予1～2年的保護期。6）方案分析目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣。個點分析I個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應在該等的薪資水平也越高公式=最大值最大值-最小值目前薪資-最小值X100%如何理解個點在所處等級中的位置所處位置說明(對于正常績效員工)評估相應內(nèi)部比率低于50%實際薪資較接近最低值需提高個人薪資需調(diào)整帶寬低于1.0050%實際薪資在最低與最高值中間理想的情形1.00高于50%實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長需調(diào)整帶寬高于1.00方案分析--個點分析II個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值紅點分析產(chǎn)生原因提議任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結構崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業(yè)績不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結構綠點分析產(chǎn)生原因提議新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結構的調(diào)整較差的業(yè)績提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇7、薪資確定與調(diào)整1）薪資確定①應屆畢業(yè)生起薪標準可參考無經(jīng)驗員工起薪標準②有經(jīng)驗員工的起薪標準有經(jīng)驗的新員工加入公司前的薪資水平公司目前的薪資等級帶寬新進員工與該職等有關的背景，例如經(jīng)驗，學歷等。新進員工的薪水期望。設定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調(diào)整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應不低于其薪資等級的最低線③基本薪資水平的確定每一薪等相對應的薪資矩陣內(nèi)，依目前在崗員工薪資水平及其考核期績效表現(xiàn)，可劃分為四個層次第一等份：薪資在此范圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且考核期績效趨于能充分達到要求第三等份：薪資在此范圍之員工，通常為考核期績效能夠持續(xù)超出要求第四等份：薪資在此范圍之員工，通常考核期績效持續(xù)表現(xiàn)卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等級的能力④薪酬對位入級的原則帶寬分等說明職級帶寬最高值各分位人員特點：最低值：初任職者或能力還未達到職位要求的人員；上、下四分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；最高值：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；上四分位下四分位最低值⑤對位入級評價內(nèi)容評價內(nèi)容權重評分標準5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)20業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力30能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗30相關工作資歷≥8年，或司齡＞3年8年＞相關工作資歷≥5年或3年≥司齡＞2年年＞相關工作資歷≥3年或2年≥司齡＞1年3年＞相關工作資歷≥1年或1年≥司齡＞半年1年＞相關工作資歷，且半年＞司齡學歷20碩士以上本科大、中專高中、職高初中及以下⑥入級標準評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分位4分＞評估得分≥3分下四分位3分＞評估得分最低值2）（每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪資曲線(根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調(diào)整)根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資業(yè)績導致的薪資增長決定個人薪資增長3）薪資體系調(diào)整--市場定位變更滯后政策：結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配領先政策：結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配領先/滯后政策：結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配4）薪資體系調(diào)整--市場曲線變更計算薪資比率薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平如何闡釋薪資比率所處位置內(nèi)部競爭比率外部競爭比率低于1.00實際薪資低于中位值在結構中仍有較大上提空間實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后狀態(tài)1.00實際薪資與中位值相當實際薪資與市場比率相當高于1.00實際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù))市場曲線變更公司根據(jù)市場薪資水平、消費物價指數(shù)、和公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度，在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變績效考核期結束，根據(jù)工資在其所屬等級中所處的百分位及業(yè)績表現(xiàn)決定基本工資加薪幅度每個員工從外部招聘時，各職等新聘人員的基本工資起薪原則上應為該薪等的下限。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限5）薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動崗位的類型或等級改變調(diào)整晉升降級調(diào)整方法至少調(diào)整至相應等級的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值舉例說明崗位等級目前的薪資最小值中位值最大值會計518600150001875022500財務經(jīng)理6？180002250027000會計將被提升為財務經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？方法1以中位值差異率增長中位值差異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前的薪資x中位值差異率=18600x1.20=22320方法2以最低值差異額增長最低值差異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前的薪資+最低值差異額=18600+3000=21600有效增長率=(21600/18600)-1=16%6）薪資體系調(diào)整--業(yè)績變動根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資僅基于業(yè)績按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關聯(lián)關系，與員工在薪等中的位置無關同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調(diào)薪矩陣）薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大達到薪資所屬等級最大值后不再加薪薪資體系調(diào)整--業(yè)績調(diào)薪矩陣(示意圖)若當年某公司加薪總預算為8%，績效考核分為四等：績效考核排序分布比例工資水平平均調(diào)薪比例低于50分位50至75分位高于75分位低中高卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本達到要求C40%3%2%1%2%需要改進D20%2%1%0%1%總計100%8%根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照前述原則調(diào)整這些比例，使最終的公司整體預算達到或接近8%的水平7）薪資體系調(diào)整--決定個人薪資增長因素每一員工薪資增長的可能因素通貨膨脹，總體增資目前的薪資水平薪資增長的歷史及趨勢市場上緊缺的技能因業(yè)績導致薪資增長的方針業(yè)績的提高員工一貫表現(xiàn)其他個人原因8）薪資管理趨勢理想的薪資管理模式將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結構(“寬帶結構”)更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵將部分現(xiàn)金補償作為風險性薪資構成不再片面追求工資總額的控制員工人力不再僅僅被看作成本支出，而是視為一項企業(yè)可以獲得的資源更強調(diào)整體薪酬回報而不是工資總額理念整體薪酬回報包括薪資、福利等諸多方面給員工帶來的價值由于外部市場數(shù)據(jù)的不斷變化，工資總額變得不再重要薪資構成及組合的多樣靈活性導致員工不像以往看重工資總額，而是更注重彈性寬帶薪酬可解決的問題在傳統(tǒng)薪酬制度下，升遷渠道過于狹窄，要想提升薪酬就必須提高自己的職務級別，但公司處于高級的職務很少，不是所有表現(xiàn)出色的員工都能得到晉升；有利于創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，在寬帶薪酬下，薪酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定，員工通過學習提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。薪資管理趨勢組織結構和策略功能由上至下高架式層次減少以程序為導向以團隊為基礎扁平結構以知識為基礎自我管理團隊崗位角色人基本薪資結構策略傳統(tǒng)崗位評估/等級結構以任務和崗位為基礎的強化知識的范圍和深度強化晉升寬級設計以級別和功能為基礎知識/能力的深度和廣度寬帶架構以職業(yè)生涯階段為基礎由對企業(yè)增值所決定 注重員工的職業(yè)生涯第七部分高管的薪酬激勵1、確定“高管”薪酬的理論解釋參與方角色與作用代理理論通過聘用合同的談判，最大限度避免“高級管理人員”以犧牲公司長期目標為代價強調(diào)獲得短期利益。競賽理論把豐厚的“高級管理人員”報酬當作希望成為CEO的中層和高層管理人員之間一系列競賽的獎品社會比較理論研究人員用社會比較理論來解釋確定“高級管理人員”薪酬的過程。薪酬委員會的委員包括同樣或有更高成就公司的CEO們，他們會根據(jù)自己的總體薪酬或其他公司CEO的薪酬來決定公司“高級管理人員”的薪酬2、“高級管理人員”的定義“高級管理人員”這一術語指的是“關鍵雇員”從企業(yè)管理的角度看，“關鍵雇員”通常擔任重要職責，不管公司頭銜及工資結構如何，通常情況下，首席執(zhí)行官、總裁、執(zhí)行副總裁、職能區(qū)域副總裁、總監(jiān)都滿足關鍵雇員的標準。3、國內(nèi)企業(yè)“高管”激勵的四種模式（模式一）報酬結構基本工資+崗位津貼+養(yǎng)老金計劃報酬數(shù)量基本工資取決于所管理企業(yè)的性質(zhì),規(guī)模以及經(jīng)營管理人員的行政級別，崗位津貼主要應該依據(jù)崗位的責任(即職務)和企業(yè)經(jīng)營難度確定，養(yǎng)老金水平應高于平均養(yǎng)老金水平，三者均可設定為職工平均水平的一定倍數(shù)?？己酥笜藨?zhàn)略目標是否實現(xiàn),當年任務是否完成適用對象所有達到一定級別的高層管理人員,包括董事長,總經(jīng)理,黨委書記等,尤其是長期擔任國有企業(yè)領導,能夠完成企業(yè)目標且臨近退休年齡的高管人員.適用企業(yè)承擔政策目標的大型,特大型國有企業(yè),尤其是對國民經(jīng)濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司,控股公司激勵作用這種報酬方案的激勵作用類似于公務員報酬的激勵作用,主要的激勵力量來源是職位升遷機會,較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證,而退休后更高生活水準的保障起到約束其短期化行為的作用.4、國內(nèi)企業(yè)“高管”激勵的四種模式（模式二）報酬結構單一固定數(shù)量的年薪報酬數(shù)量相對較高,和年度經(jīng)營目標掛鉤.實現(xiàn)經(jīng)營目標后可得到事先約定好的固定數(shù)量年薪.如規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年收入為15萬元,但必須實現(xiàn)減虧500萬.考核指標十分明確具體,如減虧額,實現(xiàn)利潤,資產(chǎn)利潤率,上繳稅利,銷售收入等適用對象具體針對經(jīng)營者一人,總經(jīng)理或兼職董事長.領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算,但系數(shù)不應超過1.適用企業(yè)面臨特殊問題亟待解決的企業(yè),如虧損國有企業(yè),為了扭虧為盈可以采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者.激勵作用具有承包式的激勵作用,激勵作用很大,但易引發(fā)短期化行為.5、國內(nèi)企業(yè)“高管”激勵的四種模式（模式三）報酬結構基本工資+崗位津貼+風險收入(業(yè)績獎金)+養(yǎng)老金計劃報酬數(shù)量基本工資取決于所管理企業(yè)的性質(zhì),規(guī)模以及經(jīng)營管理人員的行政級別，崗位津貼主要應該依據(jù)崗位的責任(即職務)和企業(yè)經(jīng)營難度確定，二者均可設定為職工平均水平的一定倍數(shù)，但風險收入應該以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閰⒄?而無法以職工平均工資為參照,不必要進行封頂.只是有必要把職工工資的增長率作為確定風險收入的考核標準.考核指標確定基本工資要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模,銷售收入,職工人數(shù)等指標;確定風險收入時應考慮凈資產(chǎn)增長率,實現(xiàn)利潤增長率,銷售收入增長率,上繳稅利增長率,職工平均工資增長率等指標,還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績.適用對象一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者,指總經(jīng)理或兼職董事長.領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算,折算系數(shù)小于1.適用企業(yè)追求效益最大化的非股份制企業(yè).目前我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種報酬方案,一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者也多實施這種方案激勵作用如沒有風險收入封頂限制,考核指標選擇科學準確,這種報酬方案更具有激勵作用.但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目,有可能影響長期發(fā)展6、國內(nèi)企業(yè)“高管”激勵的四種模式（模式四）報酬結構基本工資+崗位津貼+含股權,股票期權等形式的風險收入+養(yǎng)老金計劃報酬數(shù)量含股權或股票期權等的風險收入取決于經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的市場價值,不必要進行封頂.只是有必要把職工工資的增長率作為確定風險收入的考核標準.考核指標確定基本工資要依據(jù)資產(chǎn)規(guī)模,銷售收入,職工人數(shù)等指標;確定風險收入時應考慮凈資產(chǎn)增長率,實現(xiàn)利潤增長率,銷售收入增長率,上繳稅利增長率,職工平均工資增長率等指標,還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績.如果資本市場是有效的,有關企業(yè)市場價值的指標更能反映業(yè)績.適用對象一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者,指總經(jīng)理或兼職董事長.領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算,折算系數(shù)小于1.也可以通過給予不同數(shù)量的股權或股票期權來體現(xiàn)差別.適用企業(yè)股份制企業(yè),尤其是上市公司.這種方案適應規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求.激勵作用這是一種有效的激勵方案.多種形式的,具有不同激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化和長期化.目前在上海,武漢,北京等很多城市開始選擇部分企業(yè)進行試點.7、分析與解決思路（一）基本工資與崗位津貼：改變按行政級別制訂的做法，經(jīng)營管理者競爭上崗，使其成為經(jīng)營管理者能力水平的真實標志，拉開與普通員工的差距。業(yè)績獎勵：實行短期與長期激勵相結合的方法，著力推行圍繞股票期權激勵的模式，對經(jīng)營管理者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)，使其貢獻和收入相結合，短期利益和長期利益相結合。福利：該部分因國家法律及企業(yè)文化而異，基本與經(jīng)營管理者業(yè)績無關。因此除考慮向經(jīng)營管理者提供較高的養(yǎng)老、醫(yī)療保險外，可適當結合提供企業(yè)內(nèi)部特別福利，如：汽車、住房、會員卡、旅游等。培訓發(fā)展：積極營造幫助經(jīng)營管理者個人職業(yè)生涯進一步發(fā)展的空間和機會，使其個人能力不斷提高的同時，更大程度地增加對企業(yè)的回報。重點放在長期激勵上，把經(jīng)營管理者的利益與企業(yè)中長期利益有機相聯(lián)，真正激發(fā)經(jīng)營管理者的積極性和能動性。8、分析與解決思路（二）經(jīng)營管理者出資購股的模式無疑是現(xiàn)階段對國家、企業(yè)和經(jīng)營者三方均較為有利的方式，同時也存在很多有待完善之處，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回