如何建立目標體系許多企業(yè)整體管理基礎薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責權利外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。橫向計劃深度分解，明確任務細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。比如，結果導向的銷量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊員可先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。行進度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過程管理，讓每個隊員清楚自己的職保證執(zhí)行效果?？v向標準化流程，把握細節(jié)企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節(jié)動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。并將陳列，維護，稽核控制等動范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導，很容易達到要求。一致性與清晰性，有效防止溝通失真。更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場，加強了企業(yè)對市場變化的反應度?？冃Ч芾淼暮降溃喊盐贞P鍵的業(yè)務控制點目標管理與過程管理并不沖突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點。換言之，目標體系就是控制體系。計劃的實施，目標的實現(xiàn)，需要控制好關鍵業(yè)務，但是這樣的控制點太多，管理繁些控制點又該如何平衡分配過程管理與結果管理監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時候,頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因為存在代表進行嚴格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。 (1)非結構化任務，授權給能者過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝?！奔磳τ诠ぷ髂芰^強，對環(huán)境有較強的洞察力和駕馭能力的員工，應該適當授權，對他們的工作的管理的重點在于設置一個明確,適度的目標,激發(fā)他們的內(nèi)在動力,把實現(xiàn)目標作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性思維。 (2)結構化任務，崗位輪換，形成團隊凝聚力員工工作很細致、單一，這樣雖可確保動作執(zhí)行到位，但也會引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個問題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內(nèi)容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因為親身經(jīng)歷多隊合作精神；再者，員工可互相流動，這樣對于員工而言意味著更多的培訓機會，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進及時、全面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)?？赡軐崿F(xiàn)，從而保證整個目標體系均衡與協(xié)調(diào)?？刂泣c在空間與時間上的達到綜合平上，各目標保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實際情境權變，而現(xiàn)實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。員工要能根據(jù)實際環(huán)境權變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略以及企業(yè)文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的年度經(jīng)營目標進行分參與決策，加強溝通(縱向協(xié)調(diào)) (1)員工必須了解公司的戰(zhàn)略員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性。走錯方向就很難調(diào)整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調(diào)整，使員工自我管理與控制變得更有效。這樣，員工在執(zhí)行的時候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的發(fā)展方向，使目標的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，有的放 (2)員工應該參與績效計劃設計績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，使員工成為自我績管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方而且會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠誘導個人設立更困難的目標，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標。甚至能促進員工變被團隊溝通(橫向協(xié)調(diào))團隊溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行。團隊績效的進展，因為僅個別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導致團隊整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。走動管理(動態(tài)協(xié)調(diào))管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分，從細節(jié)中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。再者，通過現(xiàn)場的指導與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業(yè)，加強員多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上 (個人與整體)與時間上(短期與長期)協(xié)調(diào)一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其考核目標與個人目標聯(lián)系起來方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯(lián)企業(yè)應將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標相結合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機會，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工多學習的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養(yǎng)人才的使命的同時，公司目標也隨之