-.z摘要人力資源是企業(yè)最珍貴、最有創(chuàng)造力的資源，對(duì)人力資源的管理是企業(yè)生存和開展的根本，人力資源管理的戰(zhàn)略性作用日益明顯。企業(yè)文化是企業(yè)開展的靈魂，在企業(yè)管理中發(fā)揮重要的作用，企業(yè)文化對(duì)人力資源管理、對(duì)企業(yè)的生存開展至關(guān)重要，在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個(gè)非常重要的因素。提升競(jìng)爭(zhēng)力首先是個(gè)戰(zhàn)略和構(gòu)造的問題，一家企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)再?gòu)?qiáng)，如果沒有好的開展戰(zhàn)略、治理構(gòu)造、組織構(gòu)造和人才構(gòu)造，也會(huì)面臨開展方向的問題，這些關(guān)系到企業(yè)能否做大做強(qiáng)的問題。提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要通過打造優(yōu)秀的企業(yè)文化與實(shí)施正確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)想做到基業(yè)長(zhǎng)青，就需要一股更強(qiáng)烈、更持續(xù)的力量來支撐企業(yè)的開展，這就是企業(yè)文化。本文著重研究企業(yè)文化的內(nèi)涵，形成特點(diǎn)，作用和構(gòu)造，然后對(duì)中小企業(yè)進(jìn)展實(shí)證分析，在此根底上提煉中小企業(yè)文化建立的影響因素和存在問題，分析中小企業(yè)的文化管理思路，使企業(yè)文化管理在人力資源管理的過程中發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，使之成為企業(yè)走得更遠(yuǎn)、已成為當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的重要課題。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化，人力資源管理，以人為本

ABSTRACTHumanresourcesarethemostvaluableandthemostcreativeresources.Themanagementofhumanresourcesisthefundamentalofenterprise’ssurvivalanddevelopmentandplaysastrategicroleincreasingly.Thecorporateculture,thesoulofenterprisedevelopment,playsanimportantroleinbusinessmanagement.TheCorporatecultureisessentialforthesurvivalanddevelopmentofenterprise.Intheprocessofhumanresourcesmanagement,corporatecultureisaveryimportantfactor.Toenhancethepetitivenessistheproblemofstrategyandstructure.Anyenterprisewithtechnologicaladvantage,withoutagooddevelopmentstrategygovernancestructure,organizationalstructureandpersonnelstructurewillfacetheproblemofdevelopmentdirection.Weshouldbuildagreatcorporatecultureandimplementtherightstrategicplanninginordertopromoteenterprise’spetitiveness.AnypanywantstodoEverlasting,needanevenstronger,moresustainablepowertosupportthedevelopmentofenterprises,whichisthecorporateculture.Thispaperfocusesonthecorporatecultureconnotation,formingcharacteristics,roleandstructure,thentakee*amplesforanalyzing.Onthisbasisbyrefiningtheinfluencingfactorsandofthecorporateculturalconstruction,analyzingtheculturemanagementideasofSMEs,weshouldmakecorporateculturalplayapowerfulroleintheprocessofhumanresourcemanagementandmakethebusinessgofurther.That’swhycorporateculturebeesanimportanttopicoftoday'scorporatehumanresourcemanagement.Keywords:corporateculture,humanresourcemanagement,peopleoriented

目錄TOC\o"1-3"\h\u19692前言 4150571、企業(yè)文化與人力資源管理體系的關(guān)系 515121.1企業(yè)文化與人力資源管理的共同核心—以人為本582561.2企業(yè)文化是人力資源管理的前提 6288141.3企業(yè)文化在人力資源管理中的地位與作用 7110321.3.1企業(yè)文化對(duì)員工的行為有導(dǎo)向作用 773691.3.2企業(yè)文化對(duì)員工有凝聚作用 7145191.3.3企業(yè)文化對(duì)員工有鼓勵(lì)作用 7212811.3.4企業(yè)文化對(duì)員工有規(guī)*和約束作用 8137481.3.5企業(yè)文化對(duì)員工有融合和擴(kuò)散作用 8172021.4人力資源管理對(duì)企業(yè)文化有完善作用 8232982、建立以企業(yè)文化為向?qū)У娜肆Y源管理體系 9294112.1我國(guó)中小企業(yè)文化現(xiàn)狀 10278372.2員工招聘 10236582.3員工培訓(xùn) 11206452.4行為規(guī)* 11228772.5績(jī)效評(píng)估 12167432.6報(bào)酬體系 13111073、企業(yè)文化落實(shí)的解決方案 1319735結(jié)論15前言競(jìng)爭(zhēng)是生命生存的一種常態(tài)，所謂“物競(jìng)天擇，適者生存〞。螞蟻雖然很小，經(jīng)不住人們手捏、腳踩，但它們卻頑強(qiáng)地生存了下來，并且生機(jī)勃勃。為什么.一是螞蟻有團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的特點(diǎn)，一群螞蟻通力合作，既可以搬走一塊花生皮，也可以應(yīng)對(duì)其他挑戰(zhàn)；二是螞蟻具有旺盛的繁殖能力，在大量“減員〞的同時(shí)，又大量繁育出后代。這樣的例子屢見不鮮——看似龐然大物，卻無(wú)法生存；看似不值一提，卻生機(jī)勃勃。這是適應(yīng)性和遺傳基因決定的，這雖然談不上文化，卻有著與人類文化相似的因素在起作用。人有思想，有感情，有辯證思維，人類社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)紛繁復(fù)雜，既有來自自然的，也有來自社會(huì)的挑戰(zhàn)。在這殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，人類總結(jié)出一個(gè)道理：要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，單打獨(dú)斗是不行的，必須依靠群體的力量，萬(wàn)眾一心去爭(zhēng)生存、爭(zhēng)開展。而要凝聚成千上萬(wàn)的人，就必須建立一個(gè)共同的目標(biāo)，必須培養(yǎng)合作的愿望，必須建立良好的溝通渠道，必須制定能形成合力的群體規(guī)*，必須形成公眾共同遵循的價(jià)值觀念……一言以弊之，就是必須建立完善的文化。而文化之于企業(yè)，也是同樣的道理。文化管理是人力資源管理的最高境界，埃德加·沙因是企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，他曾經(jīng)說過：“文化至關(guān)重要，因?yàn)樗菑?qiáng)大的、潛在的并且經(jīng)常是無(wú)意識(shí)的一組力量，它決定了個(gè)人和集體的行為、感知方式、思維模式和價(jià)值觀。企業(yè)文化特別重要，因?yàn)槲幕貨Q定了戰(zhàn)略、目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)模式。〞當(dāng)今的企業(yè)家、學(xué)者們都認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)，要想保持長(zhǎng)盛不衰，就必須有先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化具有文化的一般作用，即在企業(yè)中產(chǎn)生凝聚力和精神動(dòng)力，對(duì)員工進(jìn)展教化作用，對(duì)企業(yè)中不同個(gè)體與群體之間的關(guān)系及其社會(huì)之間的關(guān)系進(jìn)展調(diào)控作用，對(duì)企業(yè)的開展和員工的開展產(chǎn)生動(dòng)力。所以企業(yè)文化建立是確保企業(yè)可持續(xù)開展的核心問題，也是我國(guó)眾多企業(yè)人力資源管理面臨的新問題。企業(yè)文化和人力資源管理都是基于以人為核心的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本，人是兩者之間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。企業(yè)文化從無(wú)形的價(jià)值觀、思維方式影響人的精神狀態(tài)，而人力資源管理則通過具體的制度措施、方法作用于人。人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化根底上進(jìn)展，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，會(huì)使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業(yè)管理的一局部，通過或利用企業(yè)文化進(jìn)展管理，是人力資源管理開展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界。1、企業(yè)文化與人力資源管理體系的關(guān)系隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)文化這個(gè)概念逐漸被企業(yè)管理者們了解、承受和重視，并肯定其對(duì)企業(yè)生存與開展的重要作用。管理是一種社會(huì)功能，它植根于文化、社會(huì)、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、信念及種種制度中，因而，管理從本質(zhì)上說也是一種文化。企業(yè)文化在企業(yè)管理中的目標(biāo)指向主要是企業(yè)員工的精神狀態(tài)，這就意味著，把企業(yè)文化運(yùn)用于企業(yè)的管理之中，就必須做到以人為本。1.1企業(yè)文化與人力資源管理的共同核心—以人為本在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的人力資源是當(dāng)代企業(yè)最珍貴的資源，因此在企業(yè)的開展過程中以人為本，尊重人才，保護(hù)人才，最大限度激發(fā)人才的創(chuàng)造力，既是企業(yè)文化運(yùn)用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。企業(yè)文化運(yùn)用于人力資源管理，確立的是以人為本，以價(jià)值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過企業(yè)文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性，并把人看作生產(chǎn)、管理的中心，看作企業(yè)的主人，管理的主人而機(jī)器屬物。由此可見，企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對(duì)人的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本；基于對(duì)人的嶄新認(rèn)識(shí)：人是企業(yè)的核心，人是企業(yè)真正的資源，企業(yè)的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神等上，以此促進(jìn)人與企業(yè)的開展。只不過，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業(yè)文化則是實(shí)施無(wú)形軟管理。因此，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著天然聯(lián)系——以人為本，企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過措施與方法，員工〔以人為本〕是它們之間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，以此不斷指引與開發(fā)人力資源的潛能，為企業(yè)開展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源根底。海爾的總裁*瑞敏曾經(jīng)被人問過，我們總是看到你公司的員工每天幾乎到點(diǎn)了也不下班，一直在那里加班加班，這是為什么呢，而且您不覺得這有些侵犯了員工的人權(quán)嗎.*瑞敏卻答道：我給公司的每一個(gè)人都有設(shè)定工作目標(biāo)，這一天該做的事，根據(jù)你的能力、職位，我都會(huì)有方案，而你在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完不成的話，那就要加班了，這不是我強(qiáng)行要求的。確實(shí)如此，每一個(gè)海爾的員工，他都會(huì)笑笑說：我們一定要做到日清，不然是不會(huì)下班的。而這看似苛刻的制度，其實(shí)在海爾人看來，已經(jīng)成為它們的一種文化了。在海爾，有這樣一個(gè)眾所周知的理論：斜坡球體論。一個(gè)企業(yè)，在外部市場(chǎng)上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上，這個(gè)球受到內(nèi)部職工的惰性及外來市場(chǎng)的壓力，讓它向下滑，如果讓這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中保持它應(yīng)該具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持球在斜坡上能夠繼續(xù)向上走，只有：第一，克制內(nèi)部員工的惰性；第二，研發(fā)最好的產(chǎn)品，開發(fā)市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新，讓這個(gè)球在斜坡上繼續(xù)向上走。而克制員工惰性，就是日事日畢，日清日高。這就是海爾人在“管〞與“理〞的平衡，“管〞就是制度，“理〞就是文化，這才是人力資源管理與企業(yè)文化的完美融合。1.2企業(yè)文化是人力資源管理的前提一種管理理念或方法在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一個(gè)企業(yè)，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應(yīng)人力資源管理體系的條件和環(huán)境〔企業(yè)文化〕就會(huì)導(dǎo)致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業(yè)文化的員工的價(jià)值觀念與思維方式，勢(shì)必將行不通，首到員工的對(duì)抗，人力資源管理結(jié)果也就不會(huì)到達(dá)預(yù)期的效果。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化根底上進(jìn)展，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業(yè)管理的一局部，通過或利用企業(yè)文化進(jìn)展管理，是人力資源管理開展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界，把企業(yè)文化稱為“管理的精華〞是不無(wú)道理的。1.3企業(yè)文化在人力資源管理中的地位與作用優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)于人力資源管理具有積極的輻射、引導(dǎo)和鼓勵(lì)作用于人，激發(fā)員工的工作熱情、增加團(tuán)體的凝聚力，為企業(yè)增加財(cái)富，使之在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，立于不敗之地。在企業(yè)管理中如何發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用來感化人、培養(yǎng)人，以開發(fā)人力資源的潛能，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。1.3.1企業(yè)文化對(duì)員工的行為有導(dǎo)向作用導(dǎo)向作用就是把組織成員的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來。企業(yè)文化像一只無(wú)形的手，對(duì)企業(yè)整體和每個(gè)員工的價(jià)值和行為取向發(fā)揮強(qiáng)大的作用，使員工認(rèn)同企業(yè)的整體價(jià)值觀，承受企業(yè)的人力資源管理理念和制度規(guī)*。企業(yè)文化中的共同價(jià)值觀念對(duì)企業(yè)人力資源管理會(huì)產(chǎn)生積極的作用，它用無(wú)形的方式規(guī)*員工的思想和行為，使企業(yè)員工和生產(chǎn)要素的配置到達(dá)最優(yōu)化，做到人盡其才、物盡其用，使企業(yè)始終處在最正確的運(yùn)行狀態(tài)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。1.3.2企業(yè)文化對(duì)員工有凝聚作用企業(yè)文化在發(fā)揮行為引導(dǎo)和約束力的根底上，可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和對(duì)員工的鼓勵(lì)作用。由于通過具有共同價(jià)值觀念及目標(biāo)的引導(dǎo)，使具有共同的價(jià)值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的人凝聚起來成為一個(gè)整體〔企業(yè)〕。在這個(gè)企業(yè)中，每個(gè)成員都有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)企業(yè)的開展前途充滿信心，積極參與企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。1.3.3企業(yè)文化對(duì)員工有鼓勵(lì)作用鼓勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化是密不可分的，完善的鼓勵(lì)機(jī)制可以穩(wěn)固企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化又為鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施奠定了心理根底，在良好的企業(yè)文化環(huán)境里，員工的工作業(yè)績(jī)能得到客觀公正的評(píng)價(jià)和回報(bào)。使企業(yè)中人際關(guān)系和諧，員工以企業(yè)為家，無(wú)形中到達(dá)了鼓勵(lì)員工的目的。1.3.4企業(yè)文化對(duì)員工有規(guī)*和約束作用企業(yè)在人力資源管理中實(shí)行的各項(xiàng)管理規(guī)章、制度，是企業(yè)進(jìn)展制度化管理的保障。但是，在人力資源管理中一些新制度的推行，比方KPI績(jī)效管理、績(jī)效性薪酬方案等等，員工們并不能很快適應(yīng)，甚至由于會(huì)影響其短期利益而產(chǎn)生抵觸情緒，此時(shí)就需要利用這種軟約束，可以緩沖和促進(jìn)人力資源管理中具體制度更好的執(zhí)行，減弱硬約束對(duì)職工心理的沖擊，真正產(chǎn)生出管理效益來，從而使組織成員的行為趨于和諧、一致。1.3.5企業(yè)文化對(duì)員工有融合和擴(kuò)散作用企業(yè)文化不但對(duì)企業(yè)本身，還對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一定的影響。優(yōu)秀的企業(yè)文化不但能夠形成以企業(yè)為核心的凝聚力，而且能夠形成獨(dú)有的企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力，向企業(yè)以外的社會(huì)進(jìn)展擴(kuò)散輻射，提高企業(yè)的知名度。1.4人力資源管理對(duì)企業(yè)文化有完善作用作為一種現(xiàn)代企業(yè)的管理需要，企業(yè)文化所具有的顯著特征是構(gòu)建企業(yè)價(jià)值觀，營(yíng)造和諧的環(huán)境氣氛，形成以人為主體的人本化，實(shí)施軟管理。它們使不同的企業(yè)相互區(qū)別開來；它們表達(dá)了企業(yè)成員對(duì)企業(yè)的一種認(rèn)同感；它們使企業(yè)成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業(yè)利益；它們有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過企業(yè)成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)企業(yè)聚合起來；它們對(duì)激發(fā)員工的創(chuàng)新精神起到了積極作用。豐田公司的人力資源管理中就常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合年中的一局部，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速開展和躍進(jìn)的根底。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有方案地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，承受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，盡管任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實(shí)，完善，有效地鼓勵(lì)員工以有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高，例如許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精煉為“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、拼搏、開拓〞的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，但是企業(yè)員工的價(jià)值觀念和行為方式都與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)管理者的理念之中，而員工并沒有予以充分認(rèn)同。企業(yè)文化需要管理制度，特別是人力資源管理制度來承載，因?yàn)槠髽I(yè)文化是方向，是倡導(dǎo)，但是如果沒有配套的管理工具和管理方法來實(shí)現(xiàn)它，就可能是空的。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對(duì)員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強(qiáng)制性，則，如果抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價(jià)值觀融入人力資源管理活動(dòng)、實(shí)踐，如企業(yè)文化融入到員工的績(jī)效考核，員工就會(huì)日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對(duì)其做出反響，這樣不認(rèn)同企業(yè)文化的員工就會(huì)不斷地修正自己原有的價(jià)值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，認(rèn)同企業(yè)文化的員工就會(huì)加強(qiáng)認(rèn)同感。由此可見，人力資源管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一。2、建立以企業(yè)文化為向?qū)У娜肆Y源管理體系真正使企業(yè)文化融入人力資源管理，很多相關(guān)從業(yè)人士都覺得很難，那是因?yàn)樗麄兒雎粤似髽I(yè)文化的管理職能，企業(yè)文化的實(shí)施同樣需要一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫扰c方法，否則很難“落地〞。人力資源管理體系的建立包括戰(zhàn)略管理體系、招聘體系、培訓(xùn)體系、行為規(guī)*體系、績(jī)效管理體系、鼓勵(lì)機(jī)制體系和最終的評(píng)估改良體系等，如何在這些體系建立中得以順利運(yùn)行和實(shí)施，筆者認(rèn)為加強(qiáng)以企業(yè)文化思想的引導(dǎo)是在貫徹落實(shí)中，企業(yè)文化和人力資源行之有效的措施，管理應(yīng)該是同步進(jìn)展互相影響、互相滲透。2.1我國(guó)中小企業(yè)文化現(xiàn)狀中國(guó)的企業(yè)文化管理實(shí)踐與20世紀(jì)50年代。當(dāng)時(shí)在中國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)中就有類似鞍鋼憲法、**鐵人精神等，當(dāng)時(shí)雖未被冠以企業(yè)文化的概念，但確實(shí)發(fā)揮著這一作用。20世紀(jì)80年代末，隨著改革開放的進(jìn)一步深入，引進(jìn)西方先進(jìn)技術(shù)和管理的過程中，企業(yè)文化作為一種管理模式也被引入，許多學(xué)者、企業(yè)廣泛研究、實(shí)踐，但由于多種原因，我國(guó)的企業(yè)文化建立并未取得預(yù)期效果。到了21世紀(jì)初，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界、企業(yè)界、又掀起了企業(yè)文化熱，并相繼出現(xiàn)了海爾、聯(lián)想、華為、TCL等優(yōu)秀的典范企業(yè)。但是在中國(guó)，并不是所有的企業(yè)都是如此，更多的是一些問題多多，沒有可持續(xù)開展戰(zhàn)略的中小企業(yè)。他們?cè)谄髽I(yè)文化的理解和建立上，存在著誤區(qū)。有的認(rèn)為，企業(yè)太小，沒必要搞文化建立；或者認(rèn)為企業(yè)文化就是搞點(diǎn)文娛活動(dòng)而已；或者認(rèn)為企業(yè)文化建立就是則幾句鼓勵(lì)士氣的口號(hào)；或者干脆照搬別人的，這些就是目前我國(guó)中小企業(yè)文化的現(xiàn)狀。要改善這種狀態(tài)，就要從建立以企業(yè)文化為向?qū)У娜肆Y源體系著手。2.2員工招聘招聘是企業(yè)選擇人才的過程，也是企業(yè)人力資源管理的重要一步。因此，在招聘階段就要開場(chǎng)企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向，就是要將企業(yè)的價(jià)值觀念與選人標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來。企業(yè)人力資源管理者要通過招聘過程有目的地開展公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的根本價(jià)值觀念，根本的原則和宗旨。接下來要用合理的測(cè)試手段分析判定應(yīng)聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致。在這時(shí)候，誰(shuí)能被雇用，最終決定就顯著受到了對(duì)候選人是否適合于企業(yè)文化的判斷的影響，無(wú)視這一點(diǎn)是不明智的。3M公司的典型*例，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。3M公司致力于招聘最具創(chuàng)意的科研人才。3年前，3M公司發(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)新能力大不如前，于是專門成立了調(diào)查小組一探終究。后經(jīng)調(diào)查小組發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造力強(qiáng)的人都興趣廣泛、好奇心重、喜歡問問題、自主性強(qiáng)、新點(diǎn)子多、擁有強(qiáng)烈的道德觀等特性，這些人有先試驗(yàn)后解釋的作風(fēng)。由此，3M公司知道今后它需要的應(yīng)該是有勇氣、不怕犯錯(cuò)誤、擁有良好技能和創(chuàng)新特質(zhì)的科研人員。他們展示的這些共有特征形成了3M公司目前招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)。2.3員工培訓(xùn)人力資源工作中的重要一環(huán)就是通過員工培訓(xùn)，使員工成為適合企業(yè)開展需要的職業(yè)專家、能手的過程。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)不光是知識(shí)的傳授、技能的提高，更重要的是觀念的更新、態(tài)度的改變，是員工對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)知和養(yǎng)成的過程。企業(yè)成員在參加*一企業(yè)之前都有各自的經(jīng)歷，都帶了形形色色的價(jià)值觀進(jìn)入企業(yè)。在同一個(gè)客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)事物，如果人們的價(jià)值觀不同就會(huì)產(chǎn)生不同的行為。比方，對(duì)同一個(gè)規(guī)章制度，認(rèn)為其合理的人就會(huì)認(rèn)真貫徹執(zhí)行，認(rèn)為其錯(cuò)誤的人就會(huì)拒不執(zhí)行。而這兩種截然相反的行為將對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不同的作用。因此，員工培訓(xùn)，不僅要向員工直接導(dǎo)入企業(yè)文化體系的相關(guān)內(nèi)容，而且要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)的各種培訓(xùn)之中，以使企業(yè)價(jià)值觀念在培訓(xùn)活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統(tǒng)一明確的企業(yè)文化價(jià)值觀。這樣，培訓(xùn)帶給企業(yè)人力資源管理的不光是培訓(xùn)目標(biāo)的完成，而且是具有一樣企業(yè)文化價(jià)值觀的人力資源，無(wú)疑將促進(jìn)以企業(yè)文化為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。2.4行為規(guī)*行勝于言，要使企業(yè)文化切實(shí)落地，企業(yè)就不能不重視核心骨干成員行為的塑造，企業(yè)高層、中層、基層人員的行為規(guī)*構(gòu)成了優(yōu)秀企業(yè)文化的根底。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的行為對(duì)于落實(shí)企業(yè)文化尤為重要，他們不僅是企業(yè)文化的主要提煉者，他們更是企業(yè)文化的推行者和實(shí)踐者。所謂“正人必先正己〞許多成功的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都起了模*帶頭作用。企業(yè)的中層管理人員既是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的執(zhí)行者，又是基層人員中的領(lǐng)導(dǎo)者，在整個(gè)企業(yè)中起著承上啟下的作用，其自身的行為表現(xiàn)將直接影響到整個(gè)企業(yè)的文化塑造。企業(yè)的各項(xiàng)重大戰(zhàn)略、工作任務(wù)的落實(shí)，最終都是靠廣闊基層員工來實(shí)現(xiàn)的。他們工作在第一線，與供給商、客戶接觸最為嚴(yán)密，他們的行為直接影響到客戶和供給商的滿意度，他們的一舉一動(dòng)也直接影響著企業(yè)在公眾心目中的形象。以創(chuàng)新而著名的3M公司中，其管理座右銘是“只有容忍錯(cuò)誤，才能進(jìn)展革新〞3M公司的領(lǐng)導(dǎo)人在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，已經(jīng)經(jīng)受了這種文化的熏陶，“不批評(píng)任何一個(gè)創(chuàng)意〞已成為3M公司領(lǐng)導(dǎo)人的行為慣例，也正是因?yàn)?M公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為慣例的自覺踐行，推動(dòng)和促進(jìn)理3M公司濃郁的創(chuàng)新文化。2.5績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來提醒員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工和企業(yè)共同受益。成功的企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)都會(huì)表達(dá)出特定的企業(yè)文化，或者說，有什么樣的企業(yè)文化，也就有什么樣的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)估是人力資源管理工作中最能表達(dá)企業(yè)文化精神的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估的具體內(nèi)容和評(píng)估的過程都向員工明確了企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)，它清楚地告訴員工“我們的價(jià)值是什么〞“我們推崇什么樣的行為與方式〞。一旦員工的績(jī)效評(píng)估與企業(yè)文化不符，甚至相矛盾，必然會(huì)使員工無(wú)所適從、迷惑、甚至造成員工對(duì)企業(yè)文化的誤解和對(duì)企業(yè)的不信任感，這必然會(huì)對(duì)人力資源管理帶來負(fù)面影響。因此，不同的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和重點(diǎn)應(yīng)是不同的。例如，對(duì)于注重“團(tuán)隊(duì)精神〞的企業(yè)文化，績(jī)效評(píng)估應(yīng)突出對(duì)“合作〞、“奉獻(xiàn)〞及“對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響〞等表達(dá)團(tuán)隊(duì)精神和端對(duì)業(yè)績(jī)的相關(guān)要求的考核。而對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，在績(jī)效評(píng)估體系中就要突出對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人能力的評(píng)價(jià)。對(duì)于其它類型的企業(yè)，在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中都應(yīng)有與各自企業(yè)文化相適應(yīng)的不同重點(diǎn)與方法。例如安利〔中國(guó)〕績(jī)效考評(píng)就是建立在突出員工間的伙伴的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。安利員工除了其要有適應(yīng)去崗位工作的知識(shí)技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項(xiàng)才能要素：即負(fù)責(zé)的行動(dòng)、創(chuàng)新的精神、坦誠(chéng)的溝通、周詳?shù)臎Q策、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理?？?jī)效評(píng)估特別強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神〞和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度〞的重要性，在經(jīng)理級(jí)員工的績(jī)效考評(píng)表里，這兩點(diǎn)就總共設(shè)計(jì)了五大方面16個(gè)問題。也就是說，安利的業(yè)績(jī)考評(píng)不鼓勵(lì)“個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)〞，而是強(qiáng)調(diào)了員工的學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。2.6報(bào)酬體系報(bào)酬是指組織對(duì)那些為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)付出勞動(dòng)的員工的物質(zhì)回報(bào)。它主要由工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利三局部組成。眾所周知，企業(yè)的報(bào)酬體系必須是符合公平原則。而不同的企業(yè)由于文化的不同，企業(yè)成員的價(jià)值觀念和道德準(zhǔn)則是不同的，對(duì)其公平的理解也會(huì)有所不同。例如，日本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，講究論資排輩，薪資分配必然傾向于資深員工。而美國(guó)企業(yè)的文化更強(qiáng)調(diào)員工的表現(xiàn)和價(jià)值，因此，薪資分配則更看重員工的業(yè)績(jī)和能力。這樣一來，對(duì)日本企業(yè)公平的原則，對(duì)美國(guó)企業(yè)就變成了不公平。可見，報(bào)酬體系應(yīng)是在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，并能充分表達(dá)企業(yè)的價(jià)值取向與開展目標(biāo)。采用怎樣的報(bào)酬體系，并無(wú)一定的形式，重點(diǎn)在于是否與企業(yè)文化相適應(yīng)。對(duì)于不同的企業(yè)文化，報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)有所不同。對(duì)于推崇“個(gè)人英雄主義〞的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與個(gè)人成就，企業(yè)會(huì)以個(gè)人績(jī)效支付報(bào)酬，報(bào)酬的差距會(huì)很大；而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績(jī)支付報(bào)酬，報(bào)酬相對(duì)平均；而風(fēng)險(xiǎn)型的企業(yè)應(yīng)采用高工資、低福利的方式；而穩(wěn)重型的企業(yè)則應(yīng)采用低工資、高福利的方式。3、企業(yè)文化落實(shí)的解決方案企業(yè)文化的落實(shí)需要與企業(yè)戰(zhàn)略、招聘制度、培訓(xùn)制度、行為規(guī)*體系、績(jī)效考核、鼓勵(lì)機(jī)制的相融合。首先要讓文化融入管理，發(fā)揮企業(yè)文化的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；其次，明確企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，就像河水與河堤，戰(zhàn)略是硬性的，文化是軟性的，流動(dòng)的，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生無(wú)窮的足以摧毀河堤的力量，所以，應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的不良因素時(shí)，就及時(shí)采取措施，以防止問題加重。同時(shí)要將文化細(xì)化和分解，變成和企業(yè)策略一樣可操作，可執(zhí)行的東西。再次，在企業(yè)招聘人才的初期，就要科學(xué)的分析員工的任職能力，包括行為素質(zhì)和知識(shí)技能的考核，科學(xué)選擇最匹配人才。在培訓(xùn)新員工的過程中，要有完整的組織，并應(yīng)用科學(xué)的方法進(jìn)展培訓(xùn)規(guī)劃，例如５W2H法則，即：what，培訓(xùn)內(nèi)容；who，培訓(xùn)對(duì)象；when,培訓(xùn)時(shí)間；where,培訓(xùn)場(chǎng)地；which,針對(duì)性；how,培訓(xùn)形式與方法；howmuch,培訓(xùn)預(yù)算。當(dāng)然最重要的是培訓(xùn)內(nèi)容要有層次，形式要生動(dòng)。對(duì)行為規(guī)*的要求，是企業(yè)具備優(yōu)秀文化的根底，要靠企業(yè)上上下下一起實(shí)現(xiàn)。要從高層行為規(guī)*開場(chǎng)，帶頭做出優(yōu)秀典范，然后是中層執(zhí)行者，最后才是基層員工，企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，力量才會(huì)往一處使?？?jī)效考核是讓企業(yè)文化落實(shí)最直接、最有效的方式，績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)文化有關(guān)，另外也不要忘了針對(duì)企業(yè)文化本身進(jìn)展考核。可以利用相應(yīng)的企業(yè)文化考核表，根據(jù)各部門、各工程制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在報(bào)酬局部應(yīng)該將薪酬與晉升時(shí)機(jī)相配合，鼓勵(lì)員工參與管理對(duì)優(yōu)秀的員工及時(shí)授予獎(jiǎng)勵(lì)。日本豐田公司采取鼓勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬(wàn)條建議，平均每人31條，這些建議為公司帶來了900億日元的利潤(rùn)，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤(rùn)的18%。當(dāng)然對(duì)與公司整體步調(diào)不一致的員工就要予以嚴(yán)厲懲罰，這同樣也是鼓勵(lì)，不過是反向鼓勵(lì)。同時(shí)要更關(guān)心員工，政策要更關(guān)心員工，政策要人性化，比方做定期的溝通后讓員工自行制定彈性工作方案，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，建立員工興趣小組，組織休閑活動(dòng)并提供便利設(shè)施及效勞。最后，所有的措施都進(jìn)展過后，企業(yè)文化與這些是否匹配上了，是否還存在問題，如何進(jìn)展改良，就要實(shí)施企業(yè)文化評(píng)估與改良了。主要遵循四個(gè)步驟;首先，問題調(diào)研與成因分析。收集各個(gè)部門在工作中遇到的問題，尤其是與企業(yè)文化相關(guān)的，經(jīng)過分類，然后歸因。其次，問題順序?？偨Y(jié)出各種問題后對(duì)癥下藥，使用問題優(yōu)先排序法PQM模型，將問題分成最要緊、最不要緊、最重要、最不重要四個(gè)層次，安排解決的先后策略。再次，問題解決。具體到每一個(gè)問題上，應(yīng)采用“理念引領(lǐng)、典型事件激發(fā)、制度固化〞的方式來構(gòu)件長(zhǎng)效保證機(jī)制，促使企業(yè)網(wǎng)深入人心，相關(guān)行為得到固化。在這一方面，海爾的企業(yè)文化落地“三部曲〞做到了直觀，具體。海爾文化落地的模式可以總結(jié)為“提出理念——推出典型案例——形成制度〞的“三步曲〞模式，具體而言，就是：〔1〕提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；〔2〕在理念與價(jià)值觀的指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制。通過最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對(duì)理念與價(jià)值觀的廣泛承受并認(rèn)同。最后一項(xiàng)就是年度評(píng)估。制定有針對(duì)性的企業(yè)文化評(píng)估問卷，對(duì)企業(yè)文化建立