精細(xì)化管理提升“賣場(chǎng)價(jià)值”伊藤洋華堂精細(xì)化管理精選ppt伊藤洋華堂進(jìn)入中國15年，共有3家合資公司。三枝富博之前所執(zhí)掌的是成都的伊藤洋華堂，在北京，它還有華堂洋華堂和王府井華堂兩家合資公司。成都華堂是其中經(jīng)營最為成功的，為伊藤在中國貢獻(xiàn)了約67%的銷售額。4月4日，他在日本接受了總部的最新任命，正式升任伊藤洋華堂中國區(qū)總代表。

賣場(chǎng)精細(xì)化管理精選ppt沼津市內(nèi)的伊藤洋華堂，是為數(shù)不多的較大的購物商場(chǎng)。賣場(chǎng)精細(xì)化管理精選ppt賣場(chǎng)精細(xì)化管理1聚焦每平方米賣場(chǎng)產(chǎn)生的價(jià)值2揣摩顧客的想法

3滿足顧客的需求

4營造舒適而科學(xué)的購物環(huán)境

5借助POS系統(tǒng)信息實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

精選ppt伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖公司不同，它并不靠規(guī)模效應(yīng)取勝，而是更聚焦于讓每平方米產(chǎn)生更多價(jià)值。盡管這家日本公司從不對(duì)外透露它在中國的利潤規(guī)模，但這在業(yè)內(nèi)并不是秘密。日本伊藤洋華堂1958年創(chuàng)立，是日本流通領(lǐng)域利潤水平最高的公司之一。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，伊藤洋華堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣，如果僅計(jì)算成都5店，這一數(shù)字為11.4億，比它的競(jìng)爭對(duì)手都要高出一截家樂福和沃爾瑪?shù)倪@一數(shù)字分別為2.23億和1.58億。

聚焦每平方米賣場(chǎng)產(chǎn)生的價(jià)值精選ppt目前伊藤洋華堂在全球有199家店，年銷售額約為1179億元人民幣。成都的5家華堂店利潤水平位居整個(gè)集團(tuán)的前列，其中的雙楠店是全球伊藤店利潤最高的一家。

現(xiàn)在，三枝奉命管理整個(gè)伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)，把他在成都的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到其他城市。

聚焦每平方米賣場(chǎng)產(chǎn)生的價(jià)值精選ppt三枝用一句再簡單不過的話總結(jié)華堂的秘密：滿足顧客的需求。體現(xiàn)在進(jìn)貨及供應(yīng)商管理上面，就是揣摩顧客的想法，提供差異化貨品及服務(wù)。伊藤洋華堂采用的是超商綜合模式，超市收入只占其整體收入的10%，但卻能帶來90%的客流。

跟家樂福和沃爾瑪比起來，它的商品品類并不足夠多，但是卻有不少別處很難買到的商品。比如現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上熱議的雀巢笨nana雪糕，第一批銷售就是在伊藤洋華堂和7-11—這兩家公司隸屬于日本柒和伊集團(tuán)。

揣摩顧客的想法滿足顧客的需求精選ppt“大多數(shù)零售商場(chǎng)都能滿足消費(fèi)者需求，但伊藤提供的是提案，是給顧客的生活方式提供建議?！闭娖放撇呗灶檰柟究偛么藓椴ㄕJ(rèn)為。華堂對(duì)它們的管理要求商場(chǎng)每個(gè)樓層每周都要有新變化；

華堂商品部每天不停地開會(huì)、出方案，不僅隨時(shí)調(diào)用銷售數(shù)據(jù)分析哪種產(chǎn)品賣得最好，而且還要提供商品長期跟蹤銷售記錄。華堂進(jìn)貨的選擇標(biāo)準(zhǔn)與家樂福們不同，它的原則是看商品有沒有吸引力和特點(diǎn)，喜歡追求別處沒有的，甚至是一些新面孔商品。

揣摩顧客的想法滿足顧客的需求精選ppt零售業(yè)的考核指標(biāo)是坪效，即每平方米收入。要把每一平方米的價(jià)值發(fā)揮到最大，一方面得降低損耗，另一方面則是增加銷售。伊藤洋華堂的辦法是在有限的空間里，營造出舒適而科學(xué)的購物環(huán)境。

伊藤的商品不根據(jù)品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場(chǎng)景，根據(jù)產(chǎn)品功能的相關(guān)性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個(gè)功能區(qū)去購買的商品，伊藤這里可以一處購齊。

營造舒適而科學(xué)的購物環(huán)境精選ppt這種陳設(shè)方式的選擇源于對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣的分析。伊藤洋華堂的每家店都不是簡單照搬的模式，而是會(huì)研究每家店所在商圈的人群特征，在商品結(jié)構(gòu)和銷售方式做調(diào)整。

顯得夸張的是，為了不斷調(diào)整適應(yīng)度，以滿足顧客的舒適度和新鮮感，伊藤每年要進(jìn)行兩次或大或小的改造翻新。廣報(bào)室主任趙夢(mèng)紅說：“有的改造投入甚至比得上開一家新店?！?/p>

營造舒適而科學(xué)的購物環(huán)境精選ppt伊藤還有一個(gè)偏執(zhí)狂的特點(diǎn)，那就是，它幾乎把情報(bào)信息研究寫到公司章程里。它是成都第一個(gè)想到購買天氣預(yù)報(bào)的零售公司。華堂規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整商品陳列。三枝認(rèn)為，只有這樣做才能讓華堂摸清顧客需求，比競(jìng)爭對(duì)手更快一步對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。更重要的分析數(shù)據(jù)來自POS系統(tǒng)，華堂借助它來預(yù)測(cè)每種商品的銷售趨勢(shì)。伊藤洋華堂在日本就很重視單品管理。收銀機(jī)每兩個(gè)小時(shí)把單品銷售信息反映在數(shù)據(jù)庫中，相關(guān)人員可以根據(jù)POS系統(tǒng)反映的信息精確計(jì)算進(jìn)貨量和種類，最大限度降低損耗，盡可能減少斷貨情況。

借助POS系統(tǒng)信息實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理精選ppt成都的伊藤洋華堂則在總部的基礎(chǔ)之上強(qiáng)化了單品管理策略。三枝要求每一個(gè)單品負(fù)責(zé)人給自己定目標(biāo)，設(shè)定“萬元目標(biāo)”、“兩萬目標(biāo)”等等，再在完成的基礎(chǔ)上逐步提高提升每件商品的最大銷量，從而提升整體銷售額。它根據(jù)顧客需求做出的調(diào)整甚至可以精細(xì)到時(shí)段。

類似的思維體現(xiàn)在伊藤的每個(gè)管理細(xì)節(jié)中。它用生鮮帶動(dòng)超市，再用超市拉動(dòng)商場(chǎng)銷售。它自己形成了一套經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，到底是肉塊好賣還是肉餡好賣，是500克好賣，還是200克好賣，再讓營業(yè)員精確下單，并根據(jù)當(dāng)時(shí)銷售情況及時(shí)調(diào)整訂單。

借助POS系