XX年管理咨詢(xún)師綜合考試沖刺試題（附答案）一、單項(xiàng)選擇題、以下屬于管理寬放的是()。取放材料修理機(jī)器調(diào)整姿勢(shì)工作地參考答案：D2 、產(chǎn)值指標(biāo)是指用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。 產(chǎn)值指標(biāo)能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果， 便于不同品種產(chǎn)品之間使用同一計(jì)量單位比較。企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)的三種表現(xiàn)形式不包括 ()?？偖a(chǎn)值凈產(chǎn)值現(xiàn)價(jià)產(chǎn)值商品產(chǎn)值參考答案：D、采用()客戶(hù)管理導(dǎo)向的企業(yè)是謀求以提供具有更高附加價(jià)值的產(chǎn)品來(lái)爭(zhēng)取并贏得客戶(hù)。關(guān)系導(dǎo)向型產(chǎn)品導(dǎo)向型價(jià)格導(dǎo)向型服務(wù)導(dǎo)向型參考答案：B、()是對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、政策和策略進(jìn)行控制，以保證企業(yè)的可控因素與外界不斷變化的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境保持和諧統(tǒng)一。效率控制戰(zhàn)略控制年度計(jì)劃控制贏利能力控制參考答案：B、以下對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的研究對(duì)象，解釋正確有是()。A. 廣義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程， 包括輸入、生產(chǎn)制造、輸出和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。廣義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，包括企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、原材料投入、工藝加工、生產(chǎn)過(guò)程組織、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)控制直至產(chǎn)品產(chǎn)出等具體活動(dòng)過(guò)程的管理。狹義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，包括輸入、生產(chǎn)制造、輸出和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。狹義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，包括企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、原材料投入、工藝加工、生產(chǎn)過(guò)程組織、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)控制直至產(chǎn)品產(chǎn)出等具體活動(dòng)過(guò)程的管理。參考答案：D、()移動(dòng)方式是指每個(gè)零件(產(chǎn)品)完成了前道工序之后，立即流轉(zhuǎn)到下道工序繼續(xù)加工。順序移動(dòng)方式平行移動(dòng)方式平行順序移動(dòng)方式順序平行移動(dòng)方式參考答案：B、在實(shí)際生產(chǎn)中，產(chǎn)品移動(dòng)方式的選擇既要考慮產(chǎn)品本身的特點(diǎn)，又要考慮企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)。單件小批生產(chǎn)類(lèi)型及工藝專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)單位宜采用()移動(dòng)方式。順序移動(dòng)方式平行移動(dòng)方式平行順序移動(dòng)方式順序平行移動(dòng)方式參考答案：A、()是指勞動(dòng)對(duì)象按一定的工藝過(guò)程，順序地通過(guò)各個(gè)工作地，并按一定的生產(chǎn)速度(節(jié)拍)完成工序作業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程。生產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)線(xiàn)流水生產(chǎn)柔性制造系統(tǒng)參考答案：C、當(dāng)流水線(xiàn)上生產(chǎn)的產(chǎn)品體積、重量很小，節(jié)拍很短，不宜采用()。單件運(yùn)輸小批運(yùn)輸中批運(yùn)輸批量運(yùn)輸參考答案：A、生產(chǎn)過(guò)程是指從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開(kāi)始直到產(chǎn)品制造出來(lái)為止的全部過(guò)程。它是把生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資源的投人轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的過(guò)程。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資源由人力、場(chǎng)所、部件、工藝等組成，簡(jiǎn)稱(chēng)()。A.4PB.5PC.6PD.10P參考答案：B、生產(chǎn)類(lèi)型是指按企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和工藝特點(diǎn)，產(chǎn)品品種變化的程度，同類(lèi)產(chǎn)品的數(shù)量等，對(duì)企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行的分類(lèi)。以下工作地屬于中批生產(chǎn)生產(chǎn)類(lèi)型的是()。工作地負(fù)擔(dān)的工序數(shù)為1-10工作地負(fù)擔(dān)的工序數(shù)為11-20工序的大量系數(shù)值為0.10—0.50工序的大量系數(shù)值為0.025—0.05參考答案：B、某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計(jì)劃產(chǎn)量分別為200臺(tái)、100臺(tái)、300臺(tái)和50臺(tái)，各種產(chǎn)品在機(jī)械加工車(chē)間車(chē)床組的臺(tái)時(shí)定額分別為 50、80、100和120臺(tái)時(shí)，車(chē)床組共有車(chē)床 12臺(tái)，兩班制，每班工作 8小時(shí)，設(shè)備停修率為 5%，車(chē)床組代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為()。A.1116B.697.5C.558D.465參考答案：C二、案例題土星電腦公司和美國(guó)硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著 t恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任， 但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。 瓊斯一家辦事古板的老牌公司， 他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?!看來(lái)，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開(kāi)高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開(kāi)始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開(kāi)始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過(guò)去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開(kāi)始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)電腦打敗iBm對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿(mǎn)瓊斯做法的人，可他的一番話(huà)頗令人驚訝：“我不能說(shuō)很喜歡瓊斯，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹，他說(shuō)：“瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話(huà)就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！钡偹箤?duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副經(jīng)理，被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門(mén)。瓊斯采取的辦法是，讓他在門(mén)外靜等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)了不多久，霍普金斯開(kāi)始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌， 對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語(yǔ)了， 人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)： 瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人但