第二節(jié)并購中介機(jī)構(gòu)第一節(jié)并購交易流程第五章企業(yè)并購的程序第一頁，共25頁。第一節(jié)并購交易流程

一、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定并購戰(zhàn)略（一）并購戰(zhàn)略包括的內(nèi)容

1.確定并購動(dòng)機(jī)（希望從目標(biāo)企業(yè)那里得到什么）2.確定搜尋潛在目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)3.選擇并購類型，設(shè)計(jì)支付方式4.分析企業(yè)的融資來源5.設(shè)置能承受的一些限度第二頁，共25頁。（二）并購戰(zhàn)略的實(shí)施1.圍繞核心能力，確定并購的目標(biāo)。2.圍繞并購目標(biāo)，分析企業(yè)的競爭環(huán)境。3.圍繞已確立的并購目標(biāo)，制定并購計(jì)劃。4.圍繞并購計(jì)劃，對(duì)并購目標(biāo)采取有效的措施進(jìn)行并購。5.圍繞目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，抓好并購后的整合。第三頁，共25頁。（三）實(shí)施并購戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1.公司整體發(fā)展戰(zhàn)略方向不明確2.并購戰(zhàn)略的提出缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)價(jià)3.并購戰(zhàn)略計(jì)劃與企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃不匹配4.公司并購能力不足5.國家政策走向?qū)τ诖祟惒①彶挥韫膭?lì)或加以限制等第四頁，共25頁。

二、篩選并購目標(biāo)（一）篩選目標(biāo)應(yīng)考慮的細(xì)節(jié)

1.目標(biāo)公司在某一行業(yè)和特定生產(chǎn)線的市場地位2.目標(biāo)公司的盈利能力3.目標(biāo)公司的杠桿水平4.目標(biāo)公司的市場份額5.目標(biāo)公司的技術(shù)狀況及其競爭者取得或模仿其技術(shù)的程度6.目標(biāo)公司服務(wù)的競爭優(yōu)勢(shì)7.目標(biāo)公司在位的管理層、技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員的狀況第五頁，共25頁。二、篩選并購目標(biāo)（二）目標(biāo)篩選過程中的信息風(fēng)險(xiǎn)1.定義：由于信息的不對(duì)稱和不充分，并購擴(kuò)張時(shí)并購方對(duì)目標(biāo)公司了解不全面導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。2.風(fēng)險(xiǎn)來源：（1）并購方和目標(biāo)方的信息不對(duì)稱，并購方不能全面獲得目標(biāo)方實(shí)際狀況的相關(guān)信息（2）已公開的目標(biāo)公司信息不全面、不充分第六頁，共25頁。

三、盡職調(diào)查（一）盡職調(diào)查中重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)

1.報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)2.財(cái)產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)3.或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)4.環(huán)境責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)5.勞動(dòng)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)6.訴訟風(fēng)險(xiǎn)第七頁，共25頁。

三、盡職調(diào)查（二）匹配評(píng)估

1.定義：假設(shè)法律和融資無障礙的情況下評(píng)估并購雙方是否適合并購的分析過程。2.匹配標(biāo)準(zhǔn)

（1）戰(zhàn)略匹配

（2）組織匹配

（3）資源匹配第八頁，共25頁。

四、價(jià)值評(píng)估（一）對(duì)收購方的意義1.增進(jìn)收購方對(duì)出讓方競爭地位和產(chǎn)業(yè)的了解2.決定出讓方在目前市場情況下可能的價(jià)值范圍3.保證不致高價(jià)買入出讓方公司4.以數(shù)據(jù)來強(qiáng)化跟出讓方的議價(jià)能力5.根據(jù)預(yù)期購買價(jià)格與內(nèi)部現(xiàn)金流量，決定可行的融資方案6.定量化分析各種并購后的整合方案對(duì)企業(yè)價(jià)值的財(cái)務(wù)影響7.定量評(píng)估并購的納稅影響第九頁，共25頁。

四、價(jià)值評(píng)估（二）公司價(jià)值評(píng)估常犯的錯(cuò)誤

1.收購方管理層過于自信，不向投資銀行、評(píng)估師、律師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢2.收購方內(nèi)部存在政治問題，導(dǎo)致意見主導(dǎo)一方影響并購決策3.收購方盡職調(diào)查不扎實(shí)4.中介機(jī)構(gòu)的代理問題，而未能給收購方的利益最大化給出專業(yè)意見第十頁，共25頁。

五、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其風(fēng)險(xiǎn)防范（一）包括的主要內(nèi)容1.法律形式2.會(huì)計(jì)方法3.支付方式4.融資方式

5.稅收形式第十一頁，共25頁。

五、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其風(fēng)險(xiǎn)防范（二）重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)

1.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)（1）定價(jià)步驟：

①對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估②在評(píng)估價(jià)值基礎(chǔ)上進(jìn)行談判（2）風(fēng)險(xiǎn)來源：

①目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表②評(píng)估過程和評(píng)估方法的采用

第十二頁，共25頁。（二）重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)

2.會(huì)計(jì)方法選擇風(fēng)險(xiǎn)3.支付方式風(fēng)險(xiǎn)（1）現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（2）股權(quán)支付產(chǎn)生的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)4.融資風(fēng)險(xiǎn)（1）融資方式安排風(fēng)險(xiǎn)（2）融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（3）資金使用風(fēng)險(xiǎn)5.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)第十三頁，共25頁。

六、簽約與交割（一）可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)1.談判過程中并購定價(jià)不合理2.協(xié)議條款設(shè)定不合理

（二）影響因素1.并購方盡職調(diào)查中的信息掌握程度2.

自身實(shí)力、談判中所處地位

第十四頁，共25頁。

七、并購后整合（PostMergerIntegration）（一）整合內(nèi)容1.發(fā)展戰(zhàn)略整合2.組織整合3.資產(chǎn)整合4.業(yè)務(wù)整合5.人力資源整合

第十五頁，共25頁。七、并購后整合（PostMergerIntegration）（二）整合風(fēng)險(xiǎn)1.營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3.人事風(fēng)險(xiǎn)4.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)5.法律風(fēng)險(xiǎn)

第十六頁，共25頁。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分類

企業(yè)總體戰(zhàn)略：

主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略：

主要解決企業(yè)如何選擇其經(jīng)營的行業(yè)，如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位，包括行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。

企業(yè)職能戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排。包括：財(cái)務(wù)、人力、研發(fā)、生產(chǎn)等戰(zhàn)略。第十七頁，共25頁。企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型市場滲透戰(zhàn)略：

是指由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組織而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略：

是指由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：

是由開發(fā)新產(chǎn)品企業(yè)現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對(duì)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或改進(jìn)的產(chǎn)品，以圖擴(kuò)大市場占有率和增加銷售量的企業(yè)成長戰(zhàn)略。第十八頁，共25頁。企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型多元化戰(zhàn)略：

是指企業(yè)的經(jīng)營范圍超出了一個(gè)行業(yè)的范圍，向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展。中心式多元化經(jīng)營復(fù)合式多元化經(jīng)營

撤退戰(zhàn)略：

是指企業(yè)將某產(chǎn)品從原有市場中撤退的戰(zhàn)備。第十九頁，共25頁。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本類型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指成本明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手。成本優(yōu)勢(shì)不僅取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而且取決于企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、專用技術(shù)、優(yōu)惠的原材料以及其他技術(shù)和管理要素。適用于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化較小的企業(yè)。例：鋼鐵行業(yè)、水泥行業(yè)等第二十頁，共25頁。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本類型差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，即通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。該戰(zhàn)略賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道等其他因素，同時(shí)因產(chǎn)業(yè)不同而重點(diǎn)不同。產(chǎn)品的差異化主要體現(xiàn)在服務(wù)、零配件、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的性能等因素。例：海爾家電的訂單式服務(wù)第二十一頁，共25頁。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本類型專一化戰(zhàn)略主攻某個(gè)特殊顧客群、某產(chǎn)品線一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對(duì)手。兩種形式：特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略和特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。例：格力空調(diào)第二十二頁，共25頁。第二節(jié)并購中介機(jī)構(gòu)第二十三頁，共25頁。一、投資銀行（InvestmentBank）定義從事證券發(fā)行、承銷、企業(yè)兼并收購、投資分析、風(fēng)險(xiǎn)投資、項(xiàng)目融資等業(yè)務(wù)的非銀行金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。在美國稱投資銀行，在英國稱商人銀行，在日本稱證券公司，在法國稱實(shí)業(yè)銀行。大型投資銀行就像“金融超市”，能為客戶提供所有的金融服務(wù)產(chǎn)品；小型投資銀行則像“專賣店”，只提供某一