管理學(xué)原理決策第1頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)：●了解決策的含義、特點、標(biāo)準(zhǔn)，決策的不同類型；●理解決策的程序，定性決策方法；●理解和掌握定量決策方法。技能目標(biāo)：●認(rèn)識到?jīng)Q策的本質(zhì)是一個過程；●能夠區(qū)分出運用定性決策方法的范圍；●能夠運用定性和定量決策方法解決實際問題。第2頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二學(xué)習(xí)內(nèi)容第一節(jié)決策概述 第二節(jié)決策的類型與程序

第三節(jié)決策的方法 第3頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第一節(jié)決策概述對于管理人員而言，決策是其工作的基本要素，它貫穿于計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的全過程。因此，決策活動引起了管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會學(xué)家以至于數(shù)學(xué)家和計算機科學(xué)家的極大關(guān)注，并且日益發(fā)展成為一個非常獨特的研究領(lǐng)域——決策科學(xué)。第4頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二一、決策的定義（一）決策理論的發(fā)展演變⒈古典決策理論

古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，盛行于20世紀(jì)50年代以前。該理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。第5頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二理性假設(shè)的七大前提：問題清晰、明確 無目標(biāo)沖突或單一目標(biāo) 選擇結(jié)果已知有明確的偏好偏好一貫而且穩(wěn)定 無時間或成本約束 經(jīng)濟報償最大化

第6頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二古典決策理論的主要內(nèi)容（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。第7頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二理性決策的局限性個人處理信息的能力有限模糊觀察性：問題往往與方案相互聯(lián)系和影響感性偏見，先入之見決策者選擇信息，因其易獲得性，而非重要性決策過程中過早地偏向某一具體方案不認(rèn)錯導(dǎo)致承諾升級決策先例制約著現(xiàn)在的選擇不同利益群體的影響決策者的時間和成本壓力組織文化影響（多數(shù)組織不鼓勵風(fēng)險、創(chuàng)新）第8頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二⒉行為決策理論

該理論起源于20世紀(jì)50年代。赫伯特?A.西蒙，在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)均無法確切解釋管理的決策過程，在此基礎(chǔ)上提出了“有限理性”和“滿意度”原則。此后，其他學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)不僅經(jīng)濟因素在影響決策，還有決策者的心理和行為特征，諸如態(tài)度、經(jīng)驗、情感、動機等因素也在影響決策。第9頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關(guān)的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

確定所有的標(biāo)準(zhǔn)

確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

評價所有標(biāo)準(zhǔn)建立一個簡單的評價模型并對標(biāo)準(zhǔn)排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益決策前提--完全理性與有限理性的區(qū)別

第10頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中，容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，選擇的理性是相對的。第11頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（4）在風(fēng)險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。第12頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二在行為決策理論中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，還有林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)。第13頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二⒊當(dāng)代決策理論當(dāng)代決策理論認(rèn)為：決策貫穿于整個的管理過程，決策的過程就是管理的過程。組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的一個系統(tǒng)。決策的過程從研究組織的內(nèi)外環(huán)境開始，并在此基礎(chǔ)上確定組織的目標(biāo)，設(shè)計達到該目標(biāo)的各種可行方案，比較和評估方案、從中選擇方案，最后實施選定的方案，并進行跟蹤控制，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。組織目標(biāo)可行方案比較選擇組織環(huán)境實施控制第14頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二楊洪蘭（1996）：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。周三多”（1999）：所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對于未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。（二）決策的涵義第15頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二我們采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,GoodmanandFandt，1998）對決策的定義：“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。對于這一定義，可以從下幾方面理解：首先，決策的主體是管理者。其次，決策的本質(zhì)是一個過程。最后，決策的目的是解決問題或者利用機會。第16頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二二、決策的基本要求

管理者在決策時離不開相關(guān)信息、價值觀念以及具體環(huán)境條件的支持和影響，決策必須要有一定的科學(xué)依據(jù)。事實依據(jù)：唯物辯證法價值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)第17頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二三、決策的標(biāo)準(zhǔn)（一）滿意原則（二）系統(tǒng)原則（三）可行性原則（四）集團決策原則（五）創(chuàng)新原則第18頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二四、影響決策的因素1、環(huán)境因素在其他條件相同胡情況下，環(huán)境的不同會導(dǎo)致不同的決策行為。企業(yè)的穩(wěn)定性、企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)類型以及買賣雙方在市場中相對地位的變化等都會產(chǎn)生影響。第19頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2、組織自身的因素決策所針對的是組織內(nèi)部產(chǎn)生的問題或組織所面臨的機會，最終選擇的方案在組織內(nèi)部實施，并且消耗組織的資源。面對同樣的環(huán)境，不同組織所表現(xiàn)出很大的差異性。如：組織文化、組織的信息化程度以及組織過去第20頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3、決策主體的因素個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀以及決策群體的關(guān)系融洽程度。案例第21頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二《愛在心里深處》（英文）的電影：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方已經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結(jié)果盟軍還一直在那里丟炸彈。轟炸機的投手費解，去問參謀本部的一個軍官，說德國已經(jīng)被打成這個樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢？第22頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二所有重大的決定都是出于私人恩怨！原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)愛上了一個女朋友，后來這個女朋友跟他分手了，他就特別討厭德雷思頓這個地方，盡管早已炸成了一片廢墟他卻仍然下命令繼續(xù)炸。這表示這個決策已經(jīng)牽扯到私人恩怨了。盡管這是一個故事，但說明了一件事情，在做重大決策時，常常是一個人在那里判斷，有的甚至是出于一種個人的想法或私人的恩怨就把這個決策給做出來了。第23頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二4、決策問題的性質(zhì)如果涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。速度>質(zhì)量若問題對組織不緊迫，亦足夠的時間從容應(yīng)對，則稱為知識敏感型決策。此時，對決策質(zhì)量要求提高。案例第24頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二日本航空公司決策順序：一線的基層人員中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言董事副總和總經(jīng)理宣布決策第25頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第二節(jié)決策的類型與程序

決策按決策主體分按決策重要性按決策可控程度分按重復(fù)程度分按決策時間長短個人決策集體決策確定型風(fēng)險型不確定型程序型非程序型長期決策短期決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策按決策所要解決問題及時間先后初始決策追蹤決策一、決策的類型

第26頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（一）長期決策和短期決策

⒈長期決策長期決策是指決策結(jié)果對組織的影響時間長，對組織今后的發(fā)展方向具有長遠(yuǎn)性、全局性的重大影響的決策。⒉短期決策短期決策是指決策結(jié)果對組織的影響時間較短，是實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)所采用的短期策略手段。

第27頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策⒈戰(zhàn)略決策是指有關(guān)組織全局性的、長期性的，關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本性決策。⒉戰(zhàn)術(shù)決策又稱為管理決策，是解決如何分配內(nèi)部資源的具體問題，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。

⒊業(yè)務(wù)決策又稱為執(zhí)行性決策，是指日常業(yè)務(wù)活動中為了提高工作效率，合理組織業(yè)務(wù)活動進程所做出的決策。第28頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（三）個人決策和集體決策

⒈個人決策個人決策是指在選定最后的決策方案時，由某一個最高領(lǐng)導(dǎo)人或決策者最后做出最后決定的一種決策形式。

⒉集體決策集體決策是指由兩個或兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。

第29頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（四）初始決策和追蹤決策

⒈初始決策是指組織對從事某種活動的方案進行的初次選擇，是在對組織內(nèi)外環(huán)境的某種認(rèn)識的基礎(chǔ)上做出的。

⒉追蹤決策是指決策方案付諸實施后，發(fā)生最初制定方案時并未估計到的重大情況的變化，不能再按照原來的決策方案進行，必須對原有方案進行修正時做出的決策。第30頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（五）程序化決策和非程序化決策

1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）第31頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（六）確定性決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風(fēng)險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策第32頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二二、決策程序

（一）診斷問題（識別機會）（二）明確目標(biāo)（三）擬定方案:頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等（四）篩選方案（可行性分析）（五）執(zhí)行方案（六）評估效果第33頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（一）識別機會，診斷問題例：假設(shè)某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，為了簡化問題，假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。第34頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（二）明確目標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)重要性（權(quán)數(shù)）起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1第35頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（三）擬定方案

福特、馬自達、尼桑、豐田佳美、沃爾沃。第36頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（四）篩選方案（1）分析和評價各備選方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性福特686777馬自達757747尼桑857977豐田佳美67101077沃爾沃2710945第37頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（2）選擇評價方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評福特60643035217217馬自達70403535127199尼桑80403545217218豐田佳美60565050217244沃爾沃20565045125188第38頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（五）執(zhí)行方案制定具體的措施，保證實施；確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有相關(guān)人員充分接受和徹底了解；目標(biāo)分解，逐個落實；建立工作報告制度。第39頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（六）評估效果評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合實際的部分。第40頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第三節(jié)決策的方法

一、定性決策方法

（一）應(yīng)用定性決策方法的原因人們面對信息不完全的決策問題。決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切。決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析技術(shù)難以應(yīng)用。第41頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（二）定性決策方法的類別⒈頭腦風(fēng)暴法—英心理學(xué)家亞歷克.奧斯本特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或研究人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。第42頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。

第43頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二⒉名義小組技術(shù)

集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大的差異，或彼此的意見存在較大的分歧，則可采用名義小組技術(shù)。

第44頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二應(yīng)用步驟：小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案。對方案進行投票優(yōu)選。決策是否實施。第45頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二⒊德爾菲技術(shù)由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復(fù)、函訊（2）選擇好專家

（3）擬訂好意見征詢表，請專家獨立思考（4）做好意見甄別和判斷工作第46頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二德爾菲法德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團隊溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)第47頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二德爾菲法的應(yīng)用某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。第48頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二⒋提喻法提喻法又稱為哥頓法。其特點是不直接討論決策問題本身，而是采用類比的方法提出類似的問題，或者把決策問題分解為幾個局部的小問題。會議主持者不講明探討的主題，而是圍繞主題提出一些相關(guān)的問題，以啟發(fā)專家發(fā)表見解。目的：通過間接討論的形式討論決策問題，回避與會者的個人利害沖突。第49頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二二、定量決策方法

（一）確定型決策方法

⒈判斷選擇法

判斷選擇法主要是根據(jù)決策者的選擇標(biāo)準(zhǔn)直接判斷方案的優(yōu)劣而進行的決策。第50頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二例：

大發(fā)汽車零部件加工公司欲購買一套機器設(shè)備，要求設(shè)備具備每月生產(chǎn)1000件產(chǎn)品的能力，現(xiàn)根據(jù)市場調(diào)查得知有三種型號的設(shè)備：第一種，每臺機器2萬元，月生產(chǎn)能力1000件，且生產(chǎn)成本為每件100元；第二種，每臺機器3萬元，月生產(chǎn)能力1000件，生產(chǎn)成本是每件90元；還有第三種，每臺1.5萬元，生產(chǎn)能力每月1000件，但生產(chǎn)成本105元。又得知用設(shè)備生產(chǎn)出的產(chǎn)品每件售價是110元。該單位將如何進行決策？（投入的成本多久能回收？）第51頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二解：方案一：投資回收期方案二：投資回收期方案三：投資回收期通過對比以上結(jié)果可知，方案二是首選方案第52頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二⒉盈虧平衡法盈虧平衡分析(Break-evenanalysis)又稱保本點分析或本量利分析法，是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關(guān)系的綜合分析，用來預(yù)測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學(xué)分析方法。各種不確定因素（如投資、成本、銷售量、產(chǎn)品價格、項目壽命期等）的變化會影響投資方案的經(jīng)濟效果，當(dāng)這些因素的變化達到某一臨界值時，就會影響方案的取舍。盈虧平衡分析的目的就是找出這種臨界值，即盈虧平衡點(BEP)，判斷投資方案對不確定因素變化的承受能力，為決策提供依據(jù)。第53頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二可以用實物產(chǎn)量、單位產(chǎn)品售價、單位產(chǎn)品可變成本以及年固定成本總量表示，也可以用生產(chǎn)能力利用率(盈虧平衡點率)等相對量表示。其中產(chǎn)量與生產(chǎn)能力利用率，是進行項目不確定性分析中應(yīng)用較廣的。根據(jù)生產(chǎn)成本、銷售收入與產(chǎn)量(銷售量)之間是否呈線性關(guān)系，盈虧平衡分析可分為：線性盈虧平衡分析和非線性盈虧平衡分析。第54頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二1線性盈虧平衡分析——分析銷售收入、生產(chǎn)成本與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系假設(shè)：①產(chǎn)量等于銷售量，銷售量變化，銷售單價不變，銷售收入與產(chǎn)量呈線性關(guān)系，企業(yè)主管不會通過降低價格增加銷售量。

②假設(shè)項目正常生產(chǎn)年份的總成本可劃分為固定和可變成本兩部分，其中固定成本不隨產(chǎn)量變動而變化，可變成本總額隨產(chǎn)量變動呈比例變化，單產(chǎn)品可變成本為一常數(shù)，總可變成本是產(chǎn)量的線性函數(shù)。③假定項目在分析期內(nèi)，產(chǎn)品市場價格、生產(chǎn)工藝、技術(shù)裝備、生產(chǎn)方法、管理水平等均無變化。④假定項目只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或當(dāng)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變，且都可以換算為單一產(chǎn)品計算。

該項目的生產(chǎn)銷售活動不會明顯地影響市場供求狀況，假定其他市場條件不變，產(chǎn)品價格不會隨該項目的銷售量的變化而變化，可以看作一個常數(shù)。銷售收入與銷售量呈線性關(guān)系：

即：B=PQ

式中

B——銷售收入，P——單位產(chǎn)品價格；

Q——產(chǎn)品銷售量。第55頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二總成本是固定成本與變動成本之和，它與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系也可以近似地認(rèn)為是線性關(guān)系，即：第56頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二線性量-本-利分析圖成本虧損平衡點

A盈利總成本銷售額總固定成本O產(chǎn)量（銷量）QR第57頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二在盈虧平衡點，銷售收入B等于總成本C，設(shè)對應(yīng)于盈虧平衡點的產(chǎn)量為Q*，則有：第58頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二企業(yè)收入=成本+利潤如果利潤為零，則收入=成本=固定成本+變動成本

收入=銷售量×價格，

變動成本=單位變動成本×銷售量因此，銷售量×價格=固定成本+單位變動成本×銷售量推導(dǎo)出盈虧平衡點的計算公式為：盈虧平衡點(銷售量)=固定成本/每計量單位的貢獻差數(shù)企業(yè)利潤是銷售收入扣除成本后的余額；銷售收入是產(chǎn)品銷售量與銷售單價的乘積；產(chǎn)品成本包括工廠成本和銷售費用在內(nèi)的總成本，分為固定成本和變動成本。第59頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（1）盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）法

以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：當(dāng)要獲得一定的目標(biāo)利潤M時，其公式為：

第60頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二例3-1：

某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，其總固定成本為40萬元，單位產(chǎn)品可變成本為20元，產(chǎn)品銷價為30元，求：該企業(yè)的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少？如果要實現(xiàn)利潤3萬元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？第61頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第62頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（2）盈虧平衡點銷售額法以盈虧平衡點銷售額作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：當(dāng)要獲得一定利潤的情況下，公式表示為：

第63頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二例3-2某工業(yè)項目年設(shè)計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3000萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。

第64頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第65頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二通過計算盈虧平衡點，結(jié)合市場預(yù)測，可以對投資方案發(fā)生虧損的可能性作出大致判斷。在例3-2中，如果未來的產(chǎn)品銷售價格及生產(chǎn)成本與預(yù)期值相同，項目不發(fā)生虧損的條件是年銷售量不低于21400件，生產(chǎn)能力利用率不低于71.43%，如果按設(shè)計能力進行生產(chǎn)并能全部銷售，生產(chǎn)成本與預(yù)期值相同，項目不發(fā)生虧損的條件是產(chǎn)品價格不低于2600元／件；如果銷售量、產(chǎn)品價格與預(yù)期值相同，項目不發(fā)生虧損的條件是單位產(chǎn)品變動成本不高于2000元／件。第66頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2、非線性盈虧平衡分析：在生產(chǎn)實踐中，由于產(chǎn)量擴大到一定水平，原材料、動力供應(yīng)價格會引起上漲等原因造成項目生產(chǎn)成本并非與產(chǎn)量呈線性關(guān)系，也由于市場容量的制約，當(dāng)產(chǎn)量增長后，產(chǎn)品售價也會引起下降，價格與產(chǎn)量呈某種函數(shù)關(guān)系，因此，銷售收入與產(chǎn)量就呈非線性關(guān)系。第67頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二非線性盈虧平衡關(guān)系相圖第68頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（二）風(fēng)險型決策方法常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。一般程序是：（1）列出方案決策表；（2）按決策表對系統(tǒng)進行分層或分段，畫決策樹；（3）預(yù)算未來自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；（4）計算各種自然狀態(tài)的期望值，并標(biāo)在方案節(jié)點上，計算是從右往左逐步求解；（5）根據(jù)期望值進行剪枝，進行最佳決策。第69頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝損益值決策樹的結(jié)構(gòu)是由一些節(jié)點（通常用方框、圓圈來表示）和連接這些節(jié)點的直線所組成。第70頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二例3-3勝利摩托與時代公司聯(lián)合成立摩托車工貿(mào)聯(lián)營商場，并打算建立一個方便消費者的專賣商場。經(jīng)研究擬定了設(shè)立大、中、小型商場的三個方案。各商場不同狀態(tài)下銷售概率及利潤預(yù)測如下表。試問這個工貿(mào)聯(lián)營商場應(yīng)興建那種型號的商場？第71頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二解:1、繪制決策樹I1銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3大型2512-52銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3201053銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.31583中型小型第72頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2、計算各方案損益期望值：25*0.2+12*0.5+（-5）*0.3=9.5（萬元）：20*0.2+10*0.5+5*0.3=10.5（萬元）：15*0.2+8*0.5+3*0.3=7.9（萬元）綜上，應(yīng)建中型商場第73頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（三）不確定型決策方法例題：長江電器實業(yè)公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：暢銷、平銷和滯銷。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：①改進生產(chǎn)線；②新建生產(chǎn)線；③與其他企業(yè)聯(lián)合。據(jù)估計，在各方案的不同狀態(tài)下的收益見下表。長江電器實業(yè)公司應(yīng)該選擇哪一個方案？第74頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

自然狀態(tài)方案銷路好一般差①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

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第75頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二1.小中取大法:即瓦爾德決策準(zhǔn)則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險最小。運用保守法進行決策時，首先在確定的結(jié)果，力求風(fēng)險最小。運用保守法進行決策時，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。自然狀態(tài)方案銷路好一般差min①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

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-40-8016選擇方案③第76頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2.大中取大法：即赫威斯決策準(zhǔn)則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的體運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然后，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應(yīng)的那個可選方案便是決策選擇的方案。自然狀態(tài)方案銷路好一般差max①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

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180240100選擇方案2第77頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3.后悔值法薩凡奇決策準(zhǔn)確性則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是確保避免較大的機會損失。運用最小最大后悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會損失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應(yīng)的可選方案便是決策選擇的方案