低本錢競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一是低本錢優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)進(jìn)展的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的本錢累計(jì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢，企業(yè)就具有了低本錢優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的低本錢優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言是難以模仿和復(fù)制的，那么其低本錢優(yōu)勢(shì)就會(huì)持久。如果企業(yè)向買方提供可以承受的價(jià)格水平，以使其低本錢優(yōu)勢(shì)不為售價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)者而抵銷，本錢優(yōu)勢(shì)就會(huì)帶來(lái)超額收益。（一）沃爾瑪、邯鋼案例一、沃爾瑪案例案例簡(jiǎn)介：1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪〔WAL—MART〕商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國(guó)？福布斯?雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一。？商業(yè)周刊?2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在讓人驚嘆。案例分析：主角：沃爾瑪主角的目標(biāo)：保持自己的商品售價(jià)低于其他商店，壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)本錢。主角的決策：沃爾瑪為到達(dá)既定目標(biāo)，采取以下方法：（1）沃爾瑪直接從廠家進(jìn)貨，想盡一切方法把價(jià)格壓低到極限成交（2）嚴(yán)明紀(jì)律，監(jiān)視有力，制止供給商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私（3）公司在全美有16個(gè)配貨中心，設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近低點(diǎn)（4）沃爾瑪有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)（5）壓縮廣告費(fèi)用（6）沃爾瑪重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)，員工受到“愛公司，如愛家〃的店訓(xùn)熏，沒個(gè)人關(guān)心公司經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)案例類型：描述型案例沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的選擇圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營(yíng)業(yè)本錢，對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)展訓(xùn)練有素的擴(kuò)，創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷，以及優(yōu)良的售后效勞保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母?jìng)鬟f著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價(jià)，永遠(yuǎn)！〃沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競(jìng)爭(zhēng)者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對(duì)之產(chǎn)生反響！〃，從而它使其自身創(chuàng)立了低價(jià)的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷?、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時(shí)尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。沃爾瑪之所以能領(lǐng)先世界，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主要是其徹底實(shí)現(xiàn)了總本錢領(lǐng)先的戰(zhàn)略，這與其擁有自己的物流配送系統(tǒng)和先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)分不開。⑴“無(wú)縫物流〃系統(tǒng)。這是保證沃爾瑪?shù)竭_(dá)最大銷售量和最低本錢的存貨周期及費(fèi)用的核心。沃爾瑪物流的一個(gè)完整閉環(huán)為：顧客需求—商品采購(gòu)〔新訂貨〕一生成訂單一定購(gòu)貨物一配送中心一購(gòu)物中心一顧客一顧客需求—商品采購(gòu)［自動(dòng)補(bǔ)貨〕—生成訂單。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的本錢，最優(yōu)異的效勞，最快速的管理反響進(jìn)展全球運(yùn)作，大幅提高資本生產(chǎn)力和勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)其總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)文化。“山姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家?！ㄋ⑵饋?lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)可比較的。美國(guó)凱馬特連鎖店創(chuàng)始人哈里康寧曾這樣評(píng)價(jià)他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：勤儉、節(jié)省、活潑，創(chuàng)新，這就是沃爾瑪。二、邯鋼案例案例簡(jiǎn)介：我國(guó)的鋼鐵總廠〔簡(jiǎn)稱邯鋼〕是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損。1991年開場(chǎng)實(shí)行低本錢目標(biāo)管理戰(zhàn)略，以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行本錢否決〃為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。案例分析：主角:鋼鐵總廠主角的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)低本錢目標(biāo)管理戰(zhàn)略，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高主角的決策：以“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行本錢否決〃為核心制定了具體做法：〔1〕確定目標(biāo)本錢，由過(guò)去以“方案價(jià)格〃為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法〃改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法〃〔2〕以國(guó)先進(jìn)水平和本單位歷史最高水平為依據(jù)，綜合各項(xiàng)參數(shù)，制定合理的目標(biāo)本錢和目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)〔3〕針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)〔4〕明確目標(biāo)本錢的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照顧、不講客觀原因〔5〕將產(chǎn)品目標(biāo)本錢中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、崗位、個(gè)人，使每個(gè)環(huán)節(jié)都承當(dāng)降低本錢的責(zé)任〔6〕通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)密結(jié)合起來(lái)〔7〕將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)本錢指標(biāo)完成情況直接掛鉤〔8〕總廠每月進(jìn)展一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)展盤點(diǎn)〔9〕調(diào)整部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證本錢目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的觀點(diǎn)：由于產(chǎn)品目標(biāo)本錢的指標(biāo)分解到全廠每個(gè)人，目前全廠2.8萬(wàn)職工人人都有指標(biāo)在身，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人，所以職工認(rèn)真完成指標(biāo)，確保單位部工資升級(jí)以及接收全部獎(jiǎng)金面臨的問(wèn)題:〔1〕邯鋼經(jīng)歷過(guò)于強(qiáng)調(diào)本錢容易導(dǎo)致質(zhì)量危機(jī)，談到邯鋼經(jīng)歷存在著一個(gè)問(wèn)題，那就是本錢一票否決?！?〕重視本錢價(jià)值流動(dòng)，無(wú)視物質(zhì)流動(dòng)；重視生產(chǎn)階段，無(wú)視研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等階段。在一定意義上，本錢價(jià)值流動(dòng)與實(shí)物流動(dòng)不可能分開。例如當(dāng)目標(biāo)本錢低于現(xiàn)行本錢時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本錢，只能設(shè)法節(jié)約材料、改良操作程序和調(diào)整物流過(guò)程等等?！?〕過(guò)分注重獎(jiǎng)懲，加重員工壓力。獎(jiǎng)懲清楚的制度對(duì)員工有一定的鼓勵(lì)作用，但同時(shí)這種嚴(yán)格的管理也會(huì)加重員工個(gè)人的壓力，往往會(huì)因?yàn)闄C(jī)械的完成既定目標(biāo)而無(wú)視員工創(chuàng)新思維的開掘。〔二〕理論低本錢戰(zhàn)略：低本錢戰(zhàn)略是指通過(guò)有效途徑，實(shí)現(xiàn)本錢降低，以建立一種不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以經(jīng)歷曲線為根底，嚴(yán)格控制生產(chǎn)本錢和間接費(fèi)用，以使企業(yè)的商品總本錢降低到最低水平。處于本錢地位的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位能夠防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，因?yàn)檩^低的本錢可使其通過(guò)削價(jià)與對(duì)手進(jìn)展劇烈競(jìng)爭(zhēng)后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳根。（二）總結(jié)低本錢競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有力地抵抗了買方討價(jià)還價(jià)的威脅。顧客在購(gòu)置商品過(guò)程中，其還價(jià)頂多只能將價(jià)格壓到市面上的最低價(jià)格。沃爾瑪?shù)拿恐芪宓慕?jīng)理會(huì)議如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾瑪商場(chǎng)商品價(jià)格最低的地位。邯鋼堅(jiān)持以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)，確定自己的目標(biāo)本錢，而在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，其實(shí)際本錢大大低于目標(biāo)本錢，在同行業(yè)中獲得本錢優(yōu)勢(shì)，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅(jiān)持之，從而長(zhǎng)期保持低本錢優(yōu)勢(shì)，確定他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。邯鋼、沃爾瑪?shù)牡捅惧X戰(zhàn)略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進(jìn)貨量相對(duì)增多，增強(qiáng)了邯鋼、沃爾瑪?shù)挠憙r(jià)還價(jià)能力，使供給商不能輕易漲價(jià)。如果供給商漲價(jià)，可能有失去強(qiáng)有力的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場(chǎng)銷量下降、市場(chǎng)占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。在正常情況下，供給商是不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)的。而且供給商也會(huì)計(jì)算由于邯鋼、沃爾瑪信譽(yù)好、銷量大，可以在增大的銷量中補(bǔ)償單位利潤(rùn)的下降，使總利潤(rùn)不減少?！菜摹硢⑹疽弧⑽譅柆敚褐袊?guó)零售企業(yè)誤認(rèn)為沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)是因?yàn)橐?guī)模大，其實(shí)不然。它的低價(jià)策略是通過(guò)降低本錢來(lái)實(shí)現(xiàn)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)匿N售本錢和管理本錢只占全部本錢的16%,而中國(guó)連鎖超市那么會(huì)到達(dá)30%左右。當(dāng)我們拿著剛付過(guò)錢的洗發(fā)水從沃爾瑪?shù)氖浙y臺(tái)走出來(lái)時(shí)，沃爾瑪?shù)膸?kù)存已經(jīng)發(fā)生改變，供給商隨后也會(huì)得到通知;當(dāng)庫(kù)存減少到一定程度時(shí)，系統(tǒng)將直接發(fā)出采購(gòu)指令，而發(fā)出指令到貨物送達(dá)期間不超過(guò)10天，信息技術(shù)已經(jīng)成為國(guó)際零售巨頭的強(qiáng)力助跑器。最終，中國(guó)零售企業(yè)要看到，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是其先進(jìn)的供給鏈管理造就的鋼筋鐵骨，能支撐其大廈不斷地升高而不出問(wèn)題。而目前中國(guó)零售企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋，即便現(xiàn)在就出現(xiàn)了可怕的裂紋，也沒有誰(shuí)認(rèn)真考慮到自身的供給鏈骨架是否足夠鞏固牢靠。所以中國(guó)零售企業(yè)要真正潛心研究沃爾瑪成功的經(jīng)歷，學(xué)習(xí)其先進(jìn)之處，學(xué)習(xí)它的精華所在。優(yōu)化自身的供給鏈管理，提高供給鏈反響速度，充分利用信息技術(shù)對(duì)零售的積極作用，從而到達(dá)提高生產(chǎn)率，降低總本錢，打造中國(guó)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以便在與跨國(guó)零售大鱷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。二、邯鋼：基于邯鋼的幾點(diǎn)缺陷和缺乏，我們可以得到幾點(diǎn)建議和啟示。嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量在追求產(chǎn)品本錢降低的情況下，不能無(wú)視產(chǎn)品的質(zhì)量，要注重企業(yè)開展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，要想獲得更多利潤(rùn)就該有市場(chǎng)，而產(chǎn)品質(zhì)量是留住消費(fèi)者的一個(gè)重要因素。當(dāng)目標(biāo)本錢低于現(xiàn)行本錢時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本錢，需要設(shè)法將節(jié)約材料、改良操作程序和調(diào)整物流過(guò)程等等程序化，使其到達(dá)自覺性和系統(tǒng)性。人本管理的思考科學(xué)開展觀的核心是以人為本。在過(guò)去高強(qiáng)度和嚴(yán)要求的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下.容易形成對(duì)工人的“管、卡、壓〃.有不少職工對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作頗有微詞。但是還需比照來(lái)看.企業(yè)要想充分表達(dá)工人主體主人翁責(zé)任精神.在特定環(huán)境下必須先頂住外部壓力嚴(yán)格部