系統(tǒng)集成項目管理工程師計算題部分EV（掙值）計算詳解（搜集整理：巴比扣）一、基本概念掙值（EV）管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法。通過與安排完成的工作量（PV）、實際掙得的收益（EV）、實際的成本（AC）進行比較，可以確定成本、進度是否按安排進行。掙值管理可以在項目某一特定時間點上，從達到范圍、時間、成本三項目標上評價項目所處的狀態(tài)。掙值管理是以項目安排作為一個基準線來衡量：已經(jīng)完成的工作花費的時間（是超前還是滯后）、花費的成本（是超支還是節(jié)約）。（一）常見術(shù)語1、PV：安排值（或稱為BCWS安排工作預(yù)算成本）。依據(jù)批準認可的進度安排和預(yù)算到某一時點應(yīng)當完成的工作所須要投入的資金。這個值對衡量項目進度和費用都是一個基準，一般來說，PV在項目實施過程中應(yīng)保持不變，除非預(yù)算、安排或者合同有變更。注：PV：PlannedValue，BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled2、AC：實際值（實際成本，或稱為ACWP已完成工作實際成本）。即到某一時間點已完成的工作實際花費或消耗的成本。注：AC：ActualCost，ACWP：ActualCostofWorkPerformed3、EV：掙值（或稱為BCWP已完成工作的預(yù)算成本）：依據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作應(yīng)當投入的資金。注：EV：EarnedValue，BCWP：BudgetedCostofWorkPerformed4、SV：進度偏差。項目活動實際完成時間與安排完成時間的差值（EV-PV）。注：SV：ScheduleVariance5、SPI：進度績效指數(shù)。已完成工作所用的實際時間和安排時間的比例（EV/PV）。SPI通常用來預(yù)料進度可能落后的限度。注：SPI：SchedulePerformanceIndex6、CV：成本偏差。已完成活動的安排成本和實際成本的差值（EV-AC）。注：CV：CostVariance7、CPI：成本績效指數(shù)。已完成活動的安排成本和實際成本的比例（EV/AC）。CPI常用來預(yù)料成本可能超支的程度。注：CPI：CostPerformanceIndex8、ETC：剩余工作成本估算。到某一監(jiān)測點，要完成項目剩余工作預(yù)料還要花費的成本。注：ETC：EstimateToCompletion9、EAC：完工估計。在項目實施過程中，預(yù)料規(guī)定的項目范圍完成時項目的預(yù)料總成本。注：EAC：EstimateAtCompletion10、BAC：完工預(yù)算。做預(yù)算時，安排項目完成時的全部成本。注：BAC：BudgetAtCompletion（留意：這些取值都在同一時間點上，相當于定一個檢查日期進行偏差分析）（二）基本公式：1、CV=EV-AC結(jié)果：大于0成本節(jié)約狀態(tài)，小于0成本超支狀態(tài)2、SV=EV-PV結(jié)果：大于0進度超前狀態(tài)，小于0進度滯后狀態(tài)3、CPI=EV/AC結(jié)果：大于1成本節(jié)約，小于1成本超支4、SPI=EV/PV結(jié)果：大于1進度超前，結(jié)果：小于1進度滯后5、ETC=（BAC-EV）/CPI6、EAC=AC+ETC=AC+（BAC-EV）非典型性=AC+（BAC-EV）/CPI典型性（三）斜率分析法（一般狀況下，工程項目出現(xiàn)成本超支，進度落后狀況較多，以此種狀況進行分析，并且將S曲線志向化為直線）在平面直角坐標系的第一象限，以橫軸為時間軸，縱軸為成本軸，成本時間成本時間PV線AC線EV線檢查日期斜率分別：角度為60度K1=1.732為ACACWP線角度為45度K2=1為PVBCWS線角度為30度K3=0.57為EVBCWP線作一條直線垂直于時間軸，相當于定一個檢查日期：CV=EV-AC小于0成本超支SV=EV-PV小于0進度落后CPI=EV/AC小于1成本超支SPI=EV/PV小于1進度滯后二、理解解析首先區(qū)分好PV、AC、EV。AC不用說了,就是項目到檢查時間點實際花了多少錢；PV是依據(jù)時間點算的，項目已花時間與總時間的比值，也是PV與BAC的比值；EV是依據(jù)進度算的，項目完成進度的比例確定了EV的大小，項目進度的百分比，即EV/BAC的值。求CV，CPI，SV，SPI干脆套公式即可，助記方法為：掙值計算，當然要用EV減，EV除，因為EV是唯一一個既可以反映成本又可以反映進度的值。AC是反映成本的，所以CV=EV-AC，CPI=EV/AC；PV是反映進度的，所以SV=EV-PV，SPI=EV/PV。有的時候須要求ETC，就是依據(jù)檢查點反映的進度成本狀況，計算項目剩余工作成本，分為典型的和非典型的。非典型的意思是，檢查點的CPI不典型，不能代表后續(xù)工作的趨勢，所以計算ETC時不須要考慮CPI，則ETC=BAC-EV。典型的意思為，檢查點的CPI代表了后續(xù)工作的CPI，即現(xiàn)在成本超支則后續(xù)超支，現(xiàn)在節(jié)約則后續(xù)節(jié)約。所以ETC=（BAC-EV）/CPI。計算出ETC，EAC就簡潔了，總花費就是已經(jīng)花的加上還須要花的，EAC=AC+ETC。三、案例分析1、某項目安排工期為4年，預(yù)算總成本為800萬元。在項目的實施過程中，通過對成本的核算和有關(guān)成本與進度的記錄得知，在開工后其次年年末的實際狀況是：開工后二年末實際成本發(fā)生額為200萬元，所完成工作的安排預(yù)算成本額為100萬元。與項目預(yù)算成本比較可知：當工期過半時，項目的安排成本發(fā)生額應(yīng)當為400萬元。試分析項目的成本執(zhí)行狀況和安排完工狀況。解析：由已知條件可知，BAC=800，工期4年，時間點為2年。PV=400萬元，AC=200萬元，EV=100萬元。所以：CV=EV-AC=100-200=-100成本超支100萬元SV=EV-PV=100-400=-300進度落后300萬元SPI=EV/PV=100/400=25%二年只完成了二年工期的25%，相當于只完成了總?cè)蝿?wù)在1/4.CPI=EV/AC=100/200=50%完成同樣的工作量實際發(fā)生成本是預(yù)算成本的2倍。2、掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與安排完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，可以確定成本進度是否按安排執(zhí)行。下圖中標號所標示的區(qū)間依次應(yīng)填寫（）。A、①進度落后②成本差CV③進度差SVB、①成本差CV②進度差SV③進度落后時間C、①進度差SV②成本差CV③進度落后時間D、①進度落后②進度差SV③成本差CV解析：由圖可見，①是EV與PV之差，即SV進度差，本題為負值，即進度落后；②是EV與AC之差，即CV成本差，本題是負值，即成本超支；③是在同一成本線上的PV與EV的時間差值，本題即進度落后時間。選C。3、下圖是一項布線工程安排和實際完成的示意圖，2009年3月23日的PV、EV、AC分別是（）。（1）依據(jù)題目要求求出PV、EV、AC（2）計算ETC（考慮兩種狀況，典型和非典型）（3）求完工的日期。解析：（1）干脆看出AC=3800，從時間節(jié)點看PV=4000，從完成任務(wù)看EV=2000元。此外，BAC=6000元，CV=EV-AC=2000-3800=-1800，SV=EV-PV=2000-4000=-2000，CPI=EV/AC=2000/3800=0.526，SPI=EV/PV=2000/4000=0.5。（2）非典型ETC=BAC-EV=6000-2000=4000典型ETC=(BAC-EV)/CPI=4000/0.526=7600（3）完工日期也考慮非典型和典型2種狀況：非典型狀況下：每天進度2000元，ETC=4000，故還需2天，3月25日完工典型狀況下：每天進度1900元，ETC=7600，故還需4天，3月27日完工。（本題答案正確性未知）4、依據(jù)項目甘特圖：（1）依據(jù)題目要求求出PV、EV、AC（2）計算ETC（考慮兩種狀況）解析：此題也經(jīng)常以矩陣形式表示：任務(wù)周成本安排周數(shù)實際成本完成百分比A10220100%B20125100%C20360100%D1545075%E2545040%F20400%（1）目前檢查點是第6周末，所以AC=20+25+60+50+50=205（AC總是最簡潔干脆的），EV=20*1+20*1+60*1+60*0.75+100*0.4+0=185，BAC=10*2+20*1+20*3+15*4+25*4+20*4=340，PV=340*0.6=204。（2）CPI=EV/AC=185/205=0.902非典型ETC=BAC-EV=340-185=155典型ETC=（BAC-EV）/CPI=155/0.902=171.8。（本題答案正確性未知）5、已知某綜合布線工程的掙值曲線如下圖所示：總預(yù)算為1230萬元，到目前為止已支出900萬元，實際完成了總工作量的60%，該階段的預(yù)算費用是850萬元。按目前的狀況接著發(fā)展，要完成剩余的工作還須要（）萬元。解析：求典型ETC的問題。ETC=（BAC-EV）/CPI。由題目知：BAC=1230，AC=900，EV=1230*0.6=738，PV=850所以：CPI=EV/AC=738/900=0.82，ETC=（1230-738）/0.82=600。（本題答案正確性未知）6、依據(jù)以下布線安排及完成進度表，在2010年6月2日完工后對工程進度和費用進行預(yù)料，按此進度，完成尚需估算ETC為(46)。(46)A.18000元B.36000元C．20000元D.54000元解析：題目指出“按此進度”，求的是典型ETC，ETC=（BAC-EV）/CPI?？梢夿AC=30000，AC=18000，PV=20000，EV=10000。所以：ETC=（30000-10000）/（10000/18000）=36000。選B。7、某大樓布線工程基本狀況為：一層到四層，必需在低層完成后才能進行高層布線。每層工作量完全相同。項目經(jīng)理依據(jù)現(xiàn)有人員和工作任務(wù)，預(yù)料每層布線須要一天完成。項目經(jīng)理編制了該項目的進度安排，并在3月18號工作時間結(jié)束后對工作進展狀況進行了評估，如下表所示：【問題1】請計算2011年3月18日時對應(yīng)的PV、EV、AC、CPI和SPI?！締栴}2】（1）依據(jù)當前績效，在下圖中劃出AC和EV曲線。時間時間成本當前時間PV（2）分析當前的績效，并指出績效改進的具體措施。【問題3】(1)假如在2011年3月18日績效評估后，找到了影響績效的緣由并予以訂正，請預(yù)料此種狀況下的ETC、EAC和完工日期。(2)假如在2011年3月18日績效評估后，未進行緣由分析和實行相關(guān)措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請預(yù)料此種狀況下的ETC、EAC和完工日期。解析：【問題1】：BAC=40000，AC=8000，PV=20000，EV=10000，CPI=EV/AC=10000/8000=1.25，SPI=EV/PV=10000/20000=0.5?！締栴}2】：在當前時間點上，PV=20000，EV=10000，AC=8000，按此比例確定直線的斜率。也許圖形如下：時間時間成本當前時間PVEVACCPI=1.25，說明成本節(jié)約；SPI=0.5，說明進度較慢，只有原安排的一半。加快進度的具體措施有：（1）投入更多的資源以加速活動進程。比如：加班趕工；（2）指派閱歷更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；（3）減小活動范圍或降低活動要求；（4）通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。比如：并行、改進邏輯關(guān)系?！締栴}3】（1）“予以訂正”說明屬于非典型計算問題。ETC=BAC-EV=40000-10000=30000，EAV=AC+ETC=8000+30000=38000。剩余工作還需30000/10000=3天才能完成，項目完工日期還需3天，為18+3=21，3月21日。（2）“仍按當前狀態(tài)”，為典型性計算問題。ETC=（BAC-EV）/CPI=(40000-10000)/1.25=24000，EAV=AC+ETC=8000+24000=32000。剩余工作還需24000/4000=6天才能完成，項目完工日期推遲一天，為18+6=24，3月24日。8、在項目實施的某次周例會上，項目經(jīng)理小王用下表向大家通報了目前的進度，依據(jù)這個表格，目前項目的進度（51）?；顒影才胖低瓿砂俜直葘嶋H成本基礎(chǔ)設(shè)計20000元90%10000元具體設(shè)計50000元90%60000元測試30000元100%40000元（51）A、提前7%B、落后18%C、落后7%D、落后7.5%解析：進度問題，求SPI。AC=10000+60000+40000=11萬，PV=20000+50000+30000=11萬，EV=20000*0.9+50000*0.9+30000*1=9.3萬。所以：SPI=EV/PV=9.3/10=93%，所以落后7%。選C。9、某信息化施工項目一共要進行30天，預(yù)算總成本60萬元，其中5萬元為管理成本，40萬為物料成本，其余為人工成本。依據(jù)管理安排，每5天進行一次掙值分析以評價項目績效。在第5天績效評價得到的CPI（績效評價指數(shù)）為0.95，則說明在前5天的施工中，實際成本①預(yù)算成本；假如要使下一次績效評價時CPI為1，且人工、物料運用不能變更，以免影響施工質(zhì)量，則在這兩次績效評價間，每天平均可花費的管理成本為②元。上述①和②依次序應(yīng)當填寫____（假設(shè)全部成本依據(jù)天數(shù)平均安排，工程進