青島泰光有限公司

品管七大手法培訓(xùn)

（5月20日）

主講：藍(lán)先舉

（青島泰達(dá)兼職講師）OLD7TOOLS公司品管七大手法培訓(xùn)第1頁藍(lán)先舉（CNAT注冊實習(xí)審核員）山東大宇汽車零部件有限企業(yè)品質(zhì)管理T&T歐特美交通設(shè)備有限企業(yè)品質(zhì)管理青島東威精工有限企業(yè)管代、品管課課長當(dāng)前從事企業(yè)管理咨詢，診療、輔導(dǎo)、培訓(xùn)。為需要經(jīng)過科學(xué)方法建立、實施優(yōu)異質(zhì)量管理體系，從而證實有能力滿足多方面要求企業(yè)服務(wù)。講師介紹2公司品管七大手法培訓(xùn)第2頁經(jīng)過此次培訓(xùn)，意在使全體品管人員對品質(zhì)管理統(tǒng)計工具利用、處理品責(zé)問題方法等有全方面認(rèn)識，而且應(yīng)用于日常工作中，從而提升工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)，深入滿足用戶、法律法規(guī)、和企業(yè)本身要求。培訓(xùn)目標(biāo)3公司品管七大手法培訓(xùn)第3頁1.培訓(xùn)前工作安排2.作好簽到統(tǒng)計3.將通訊工具關(guān)閉或調(diào)至震動4.盡可能防止在課堂上接聽電話/手機(jī)5.保持課堂平靜，防止隨意進(jìn)出6.主動提問并舉手講話要求配合事項4公司品管七大手法培訓(xùn)第4頁一、QC統(tǒng)計手法概述二、數(shù)據(jù)與圖表搜集、利用三、檢驗表分類與介紹四、統(tǒng)計七手法詳解五、考試課程安排5公司品管七大手法培訓(xùn)第5頁第一章QC統(tǒng)計手法概述前言企業(yè)應(yīng)具備質(zhì)量意識、問題意識、危機(jī)意識、改進(jìn)意識，尋求本身工作改進(jìn)方法，在管理上應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)方法和概念，在全員努力之下來滿足用戶要求和社會要求。在QC活動中所采取統(tǒng)計方法，都極為簡單，即我們常講“QC七大手法”。6公司品管七大手法培訓(xùn)第6頁第一章QC統(tǒng)計手法概述管理循環(huán)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)界，必須將管理、改進(jìn)、統(tǒng)計方法三者統(tǒng)一起來，三者相互連貫利用，才能在整體上發(fā)揮效果。QC七大手法淺說QC七大手法使用情形，可歸納以下：依據(jù)事實、數(shù)據(jù)講話——圖表(Graph)、檢查表(CheckList)、散布圖(ScatterDiagram)。7公司品管七大手法培訓(xùn)第7頁第一章QC統(tǒng)計手法概述分析原因與結(jié)果關(guān)系，以探討潛在性問題——特征要因圖(CharacteristicDiagram)。凡事物不能完全單獨用平均數(shù)來考慮，應(yīng)了解事物都有變差存在，須從平均數(shù)與變異性來考慮——直方圖(Histogram)、控制圖(ControlChart)。全部數(shù)據(jù)不可僅考慮平均，須依據(jù)數(shù)據(jù)來龍去脈，考慮適當(dāng)分層——層別法(Stratification)。8公司品管七大手法培訓(xùn)第8頁第一章QC統(tǒng)計手法概述并非對全部原因采取辦法，而是先從影響較大2~3項采取辦法，即所謂管理重點——柏拉圖(ParetoDragram)。從ISO談統(tǒng)計技術(shù)9公司品管七大手法培訓(xùn)第9頁第二章數(shù)據(jù)與圖表一、數(shù)據(jù)序言數(shù)據(jù)=事實數(shù)據(jù)分類依特征可分為：定性數(shù)據(jù)定量數(shù)據(jù)計量數(shù)據(jù)計數(shù)數(shù)據(jù)10公司品管七大手法培訓(xùn)第10頁第二章數(shù)據(jù)與圖表依起源可分為原物料及產(chǎn)品市場數(shù)過程數(shù)據(jù)檢驗數(shù)據(jù)依時間先后可分為過去數(shù)據(jù)日常數(shù)據(jù)新數(shù)據(jù)11公司品管七大手法培訓(xùn)第11頁第二章數(shù)據(jù)與圖表應(yīng)用數(shù)據(jù)注意重點搜集正確可用數(shù)據(jù)防止個人主觀判斷掌握真實真相整理數(shù)據(jù)方法機(jī)器整理法人工整理法12公司品管七大手法培訓(xùn)第12頁第二章數(shù)據(jù)與圖表整理數(shù)據(jù)原則采取改進(jìn)對策前，必須有數(shù)據(jù)作為依據(jù)。數(shù)據(jù)使用目標(biāo)應(yīng)清楚了解。馬上使用它。數(shù)據(jù)整理與運(yùn)用，具備條件應(yīng)一致。數(shù)據(jù)不可造假13公司品管七大手法培訓(xùn)第13頁第二章數(shù)據(jù)與圖表二、圖表前言何謂圖表現(xiàn)場數(shù)據(jù)或情報，用點、線、面、體來表示大約情勢及巨細(xì)變動在紙上圖形，稱為圖表。圖表種類依使用目標(biāo)分分析用圖表管理用圖表14公司品管七大手法培訓(xùn)第14頁第二章數(shù)據(jù)與圖表計劃用圖表統(tǒng)計用圖表計算用圖表說明用圖表依數(shù)據(jù)性質(zhì)分靜態(tài)圖表動態(tài)圖表依表現(xiàn)內(nèi)容分系統(tǒng)圖表預(yù)定圖表統(tǒng)計圖表15公司品管七大手法培訓(xùn)第15頁第二章數(shù)據(jù)與圖表計算圖表統(tǒng)計圖表依表示方法(形狀)分棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖、帶狀圖、進(jìn)度圖、工程能力圖、Z形圖圖表作用與具備條件圖表作用圖表必備條件圖表制作原則制作前考慮事項制作應(yīng)恪守原則16公司品管七大手法培訓(xùn)第16頁第二章數(shù)據(jù)與圖表圖表制作注意事項圖表制作要領(lǐng)圖名(Title)圖形大小(ChartProportions)坐標(biāo)軸(Coordinate)刻度(Scale)零基準(zhǔn)(ZeroBase)劃線(Ruling)文字書寫(Lettering)數(shù)字排列圖例17公司品管七大手法培訓(xùn)第17頁第二章數(shù)據(jù)與圖表資料起源SourceReference)幾個慣用圖表介紹條形圖160150140130120100A部門B部門C部門D部門作圖者及日期：張三，83.2.5X企業(yè)各部門83年7月份提案件數(shù)比較圖18公司品管七大手法培訓(xùn)第18頁第二章數(shù)據(jù)與圖表推移圖(又稱趨勢圖、歷史線圖或折線圖)80/123456(月)B班A班(%)43210不合格率連桿A、B兩班加工不合格率月推移比較19公司品管七大手法培訓(xùn)第19頁第二章數(shù)據(jù)與圖表雷達(dá)圖創(chuàng)意功夫提案領(lǐng)導(dǎo)能力國會次數(shù)解決件數(shù)發(fā)表會經(jīng)驗國會出席率讀書會休息活動熱心度活動計劃工作分?jǐn)俀C手法第一年第二年20公司品管七大手法培訓(xùn)第20頁第二章數(shù)據(jù)與圖表543210管制圖散布圖直方圖層別法檢驗表柏拉圖圖解●主要圖表(QCC手法了解度)S55年S56年特征要因圖S55年S56年21公司品管七大手法培訓(xùn)第21頁

甘特圖(GannChart;you又稱進(jìn)度表、順序表、日程進(jìn)度表)用以表示日程計劃與其它進(jìn)度圖形第二章數(shù)據(jù)與圖表計劃線實施線22公司品管七大手法培訓(xùn)第22頁第二章數(shù)據(jù)與圖表流程圖(FlowChart)[從起床到走出家門]稍睡一會YESNONOYES讀報紙新聞讀畢否NO看電視讀新聞NOA醒來起床時間否刷牙洗臉早餐備妥否吃早餐準(zhǔn)備穿衣服出動時間否離家B23公司品管七大手法培訓(xùn)第23頁第二章數(shù)據(jù)與圖表帶狀圖(條圖)0102030405060708090100（%）1978年世界主要國家汽車生產(chǎn)量百分比圖24公司品管七大手法培訓(xùn)第24頁第二章數(shù)據(jù)與圖表圓圖(又稱扇形圖)參考基準(zhǔn)線(12點位置)設(shè)備工具夾具12.8%效率29.1%成本25.3%質(zhì)量15.3%安全14.1%其他3.4%順時針方向各項目依大小順序排列，其它置于最終。N=16848件25公司品管七大手法培訓(xùn)第25頁第二章數(shù)據(jù)與圖表Z形圖(與推移圖差在Z形圖有加累計線)箭頭圖其它圖形(點圓、體積圖、面積圖、…)26公司品管七大手法培訓(xùn)第26頁第三章檢查表(CheckSheet;Checklist)檢驗表分類:點檢用檢驗表統(tǒng)計用檢驗表檢驗表制作應(yīng)注意事項決定檢驗項目。決定檢驗頻率。決定檢驗人員及方法。相關(guān)條件統(tǒng)計方式，如作業(yè)場所、日期、工程…等。27公司品管七大手法培訓(xùn)第27頁第三章檢驗表(CheckSheet;Checklist)決定檢驗表格式。(圖形或表格)決定檢驗統(tǒng)計符號。如：正、++++、△、、○。檢驗表應(yīng)用如有異常，應(yīng)馬上追究原因，並采取必要辦法。檢驗人員,應(yīng)明確指定誰來做。范例點檢用檢驗表28公司品管七大手法培訓(xùn)第28頁第三章檢驗表(CheckSheet;Checklist)上班時服飾區(qū)分周一周二周三注記周四攜帶錢袋手帕車票小筆記本服飾

領(lǐng)帶頭發(fā)皮鞋全體調(diào)合周五周六上班前服飾檢驗表29公司品管七大手法培訓(xùn)第29頁第三章檢驗表(CheckSheet;Checklist)統(tǒng)計檢驗表30公司品管七大手法培訓(xùn)第30頁第四章層別法(Stratification)前言因各種不一樣特點而對結(jié)果產(chǎn)生影響，而以個別特征加以分類、統(tǒng)計；此類統(tǒng)計分析方法稱為層別法（或分層法）。層別分類部門層別、單位層別過程區(qū)域?qū)觿e操作員層別機(jī)械、設(shè)備層別31公司品管七大手法培訓(xùn)第31頁第四章層別法(Stratification)作業(yè)條件層別時間層別原材料層別測量層別檢查層別環(huán)境、天候?qū)觿e地區(qū)層別制品層別其他32公司品管七大手法培訓(xùn)第32頁第四章層別法(Stratification)層別法運(yùn)用方法推移圖層別硬度值（碳鐵碳含量層別）含碳量C%252015105%3.02.52.01.51.00.5改進(jìn)前改進(jìn)后（孔尺寸不合格總推移層別）33公司品管七大手法培訓(xùn)第33頁第五章特征要因分析圖

(CharacteristicDiagram)序言簡言之就是將造成某項結(jié)果(特征)諸多原因(要因),以有系統(tǒng)方式(圖表)來表達(dá)結(jié)果與原因之間關(guān)系。[某項結(jié)果形成,必定有其原因;設(shè)法使用圖解法找出這些原因來]這概念是由日本品管大師石川馨博士首先提出。特征要因圖又因為是石川馨博士于1952年所發(fā)明,所以又稱[石川圖]。34公司品管七大手法培訓(xùn)第34頁第五章特征要因分析圖

(CharacteristicDiagram)特征要因圖原因追求型:以列出可能會影響過程(或流程)相關(guān)因子,方便進(jìn)一步由其中找出主要原因,并以此圖形表示結(jié)果與原因之間關(guān)系。對策追求型:此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左圖形,目標(biāo)在于追求問題點應(yīng)該怎樣預(yù)防,目標(biāo)結(jié)果應(yīng)怎樣達(dá)成對策。故以特征要因圖表示期望效果(特征)與對策(要因)間關(guān)系。怎樣繪制特征要因圖確定特征35公司品管七大手法培訓(xùn)第35頁第五章特征要因分析圖

(CharacteristicDiagram)繪制骨架大略記載各類原因依據(jù)大要因,再分出中要因要更詳細(xì)列出小要因圈出最主要原因記載所依據(jù)相關(guān)內(nèi)容36公司品管七大手法培訓(xùn)第36頁第五章特征要因分析圖

(CharacteristicDiagram)特征要因圖應(yīng)用作業(yè)員問題加工困難其它設(shè)備不妥不熟悉工作圖

2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運(yùn)費(fèi)力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費(fèi)時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達(dá)座脫料困難5固定稍設(shè)置不當(dāng)原因追求型(魚骨上1,2,3…表示要因主要性)37公司品管七大手法培訓(xùn)第37頁第五章特征要因分析圖

(CharacteristicDiagram)提升沖壓效率消除加工困難作業(yè)員教育其它使導(dǎo)板加工取放輕易3方便屑料清理1使導(dǎo)頂柱位置適當(dāng)1使馬達(dá)座脫料輕易3固定梢設(shè)置適當(dāng)5設(shè)備改進(jìn)2托料架適當(dāng)4使隔板抽孔脫料輕易1使光線充分2熟知工作圈馬達(dá)座4導(dǎo)板隔板加工次數(shù)少2消除搬運(yùn)損失尋找資料輕易1對策追求型38公司品管七大手法培訓(xùn)第38頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)柏拉圖定義根據(jù)所搜集數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生位置等不一樣區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)而加以整理、分類，從中尋求占最大比率原因、情況或位置，按其大小順序排列，再加上累積值圖形。柏拉圖制作步驟柏拉圖制作方法步驟1:決定數(shù)據(jù)分類項目。步驟2:決定搜集數(shù)據(jù)期間，并按分類項目，在期間內(nèi)搜集數(shù)據(jù)。39公司品管七大手法培訓(xùn)第39頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)例:電氣不良狀況記錄表期間:82年8月5日-9日過程檢查組檢驗者:王勝利40公司品管七大手法培訓(xùn)第40頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)-步驟3:依分類項目別，做數(shù)據(jù)整理，并做成統(tǒng)計表。41公司品管七大手法培訓(xùn)第41頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)-步驟4:記入圖表用紙并依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱狀圖。不良數(shù)17015313611910285685134170不良項目收斂不良幾何失真白平衡敲閃無畫面畫面傾斜其它不良42公司品管七大手法培訓(xùn)第42頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)-步驟5:繪累計曲線。不良數(shù)17015313611910285685134170不良項目收斂不良幾何失真白平衡敲閃無畫面畫面傾斜其它不良43公司品管七大手法培訓(xùn)第43頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)-步驟6:繪累計比率。累計影響比例(%)不合格項目不合格數(shù)17015313611910285685134170收斂幾何白平衡敲閃無畫面畫面其它不良失真不良傾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%44公司品管七大手法培訓(xùn)第44頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)步驟7:記入必要事項。標(biāo)題目標(biāo))。數(shù)據(jù)搜集期間。數(shù)據(jù)合計(總檢查數(shù)、不良數(shù)、不良率…等)。工程別。相關(guān)人員(包含統(tǒng)計者、繪圖者…)。45公司品管七大手法培訓(xùn)第45頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)不合格項目不合格數(shù)累計影響比例(%)17015313611910285685134170收斂幾何白平衡敲閃無畫面畫面其它不良失真不良傾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工程:電氣檢查總檢查數(shù):1450總不合格數(shù):170期間:82年8月5日~9日檢驗者:王勝利繪圖者:李四46公司品管七大手法培訓(xùn)第46頁第六章柏拉圖(ParetoDiagram)柏拉圖應(yīng)用作為降低不合格依據(jù)：想降低不合格率，先繪柏拉圖看看。決定改進(jìn)目標(biāo)，找出問題點。確認(rèn)改進(jìn)效果(改進(jìn)前、后比較）。47公司品管七大手法培訓(xùn)第47頁第七章控制圖序言定義即是[一個以實際產(chǎn)品質(zhì)量特征與依過去經(jīng)驗所研判過程能力控制界限比較,而以時間順序表示出來圖形]。控制圖基本特征在管制圖上有三條筆直橫線,中間一條為中心線(CentralLine,CL),普通用藍(lán)色實線繪制；在上方一條成為控制上限(UpperControlLimit,UCL)；在下方稱為控制下限(LowerControlLimit,LCL)。對上、下控制界限繪制,則普通均用紅色虛線表現(xiàn),以表示可接收變異范圍;至于實際產(chǎn)品質(zhì)量特征點連線條則大都用黑色實線繪制。48公司品管七大手法培訓(xùn)第48頁第七章控制圖控制狀態(tài):上控制界限(UCL)中心線(CL)下控制界限(LCL)49公司品管七大手法培訓(xùn)第49頁第七章控制圖控制圖原理質(zhì)量變異形成原因偶然(機(jī)遇)原因(Chancecauses)異常(非機(jī)遇)原因(Assignablecauses)控制界限組成控制界限以加減3個標(biāo)準(zhǔn)差來定立,應(yīng)是最符合經(jīng)濟(jì)效益?？刂茍D種類按數(shù)據(jù)性質(zhì)分類平均數(shù)與極差控制圖(Chart)50公司品管七大手法培訓(xùn)第50頁第七章控制圖平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差控制圖(Chart)中位數(shù)與極差控制圖(Chart)各別值與移動極差控制圖(chart)最大值與最小值極差控制圖(chart)計數(shù)值控制圖不良率控制圖(Pchart)不良數(shù)控制圖(Pnchart,又稱npchart或dchart)缺點數(shù)控制圖(Cchart)單位缺點數(shù)控制圖(Uchart)51公司品管七大手法培訓(xùn)第51頁第七章控制圖按控制圖用途分類解析用控制圖控制用控制圖控制圖圖制計量值控制圖控制圖先行搜集100個以上數(shù)據(jù),依測定先后順序排列。以2-5個數(shù)據(jù)為一組(普通采4-5個),分成約20-25組。將各組數(shù)據(jù)記入數(shù)據(jù)表欄位內(nèi)。 計算各組平均值X(取至測定值最小單位下一位數(shù))計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。52公司品管七大手法培訓(xùn)第52頁第七章控制圖計算總平均X。K(為組數(shù))計算極差平均R計算控制界限X控制圖:中心線(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)=控制上限(UCL)=管制下限(LCL)=之值,隨每組樣本數(shù)不一樣而有差異,但仍遵照三個標(biāo)準(zhǔn)差原理計算而得,今已被整理成慣用系數(shù)表。53公司品管七大手法培訓(xùn)第53頁第七章控制圖繪制中心線及控制界限,并將各點點入圖中。將各數(shù)據(jù)履歷及特殊原因記入,以備查考、分析、判斷?？刂茍D判斷ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL檢定規(guī)劃1:(2/3A)3點中有2點在A區(qū)或A區(qū)以外檢定規(guī)劃2:(4/5B)5點中有4點在B區(qū)或B區(qū)以外54公司品管七大手法培訓(xùn)第54頁第七章控制圖ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL檢定規(guī)劃3:(6連串)連續(xù)6點持續(xù)地上升或下降檢定規(guī)劃4:(8缺C)有8點在中心線兩側(cè),但C區(qū)并無點子55公司品管七大手法培訓(xùn)第55頁第七章控制圖ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL檢定規(guī)劃5:(9單側(cè))連續(xù)9點在C區(qū)或C區(qū)以外檢定規(guī)劃6:(14升降)連續(xù)14點交互著一升一降56公司品管七大手法培訓(xùn)第56頁第七章控制圖ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL檢定規(guī)劃7:(15C)連續(xù)15點在中心線上下兩側(cè)C區(qū)檢定規(guī)劃8:(1界外)有1點在A區(qū)以外57公司品管七大手法培訓(xùn)第57頁第八章直方圖(Histogram)直方圖定義什么是直方圖諸如長度、重量、硬度、時間等計量值數(shù)值分配情形能輕易地看出圖形。直方圖是將所搜集測定值特征值或結(jié)果值，分為幾個相等區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)所測定值依所出現(xiàn)次數(shù)累積而成面積，用柱子排起來圖形。所以，也叫做柱狀圖。使用直方圖目標(biāo)了解分配形態(tài)。研究制程能力或計算制程能力。58公司品管七大手法培訓(xùn)第58頁第八章直方圖(Histogram)觀察數(shù)據(jù)真?zhèn)?。用以制訂?guī)格界限。解釋名詞次數(shù)分配:將許多復(fù)雜數(shù)據(jù)按其差異大小分成若干組，在各組內(nèi)填入測定值出現(xiàn)次數(shù)，即為次數(shù)分配。相對次數(shù):在各組出現(xiàn)次數(shù)除以全部次數(shù)，即為相對次數(shù)。累積次數(shù)(f):自次數(shù)分配測定值較小一端將其次數(shù)累積計算，即為累積次數(shù)。極差(R):在全部數(shù)據(jù)中最大值和最小值差，即為極差。59公司品管七大手法培訓(xùn)第59頁第八章直方圖(Histogram)組距(h):極差/組數(shù)=組距算術(shù)平均數(shù)(X):數(shù)據(jù)總和除以數(shù)數(shù)據(jù)總數(shù)，通常一X（X-bar）表示。60公司品管七大手法培訓(xùn)第60頁第八章直方圖(Histogram)中位數(shù)(X):將數(shù)據(jù)由大至小按順序排列，居于中央數(shù)據(jù)為中位數(shù)。若遇偶位數(shù)時，則取中間兩數(shù)據(jù)平均值。各組中點簡化值(μ)~μ=,Xi-X0組距(h)X0=次數(shù)最多一組組中點Xi=各組組中點61公司品管七大手法培訓(xùn)第61頁第八章直方圖(Histogram)眾數(shù)(M):次數(shù)分配中出現(xiàn)次數(shù)最多組值。例次數(shù)最多為24，不合格數(shù)是9，故眾數(shù)為9。

組中點(m):一組數(shù)據(jù)中最大值與最小值平均值，（上組界+下組界）÷2=組中點標(biāo)準(zhǔn)差（σ）62公司品管七大手法培訓(xùn)第62頁第八章直方圖(Histogram)樣本標(biāo)準(zhǔn)差(S)直方圖制作直方圖制作方法步驟1：搜集數(shù)據(jù)并統(tǒng)計搜集數(shù)據(jù)時，對于抽樣分布必須特別注意，不可取部分樣品，應(yīng)全部均勻地加以隨機(jī)抽樣。所搜集數(shù)據(jù)個數(shù)應(yīng)大于50以上。63公司品管七大手法培訓(xùn)第63頁第八章直方圖(Histogram)例:某廠成品尺寸規(guī)格為130至160mm，今按隨機(jī)抽樣方式抽取60個樣本，其測定值如附表，試制作直方圖。13814214814514014113914014113813813914413813913613713713112713813713713314013013612813813214514113513113613113413613713313413213513413213412112913713213013513513413613113113913613564公司品管七大手法培訓(xùn)第64頁第八章直方圖(Histogram)步驟2：找出數(shù)據(jù)中最大值(L)與最小值(S)先從各行（或列）求出最大值，最小值，再予比較。最大值用“□”框起來，最小值用“○”框起來

EX:NO.1NO.2NO.3NO.4NO.5NO.6138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135

65公司品管七大手法培訓(xùn)第65頁第八章直方圖(Histogram)得知

NO.1L1=145S1=131NO.2L2=142S2=127NO.3

L3=148S3=130NO.4L4=145S4=128NO.5L5=140S5=121NO.6

L6=141S6=129求L=148

S=12166公司品管七大手法培訓(xùn)第66頁第八章直方圖(Histogram)步驟3：求極差(R)

數(shù)據(jù)最大值(L)-最小值(S)=極差(R)例：R=148-121=27步驟4：決定組數(shù)組數(shù)過少，雖然可得到相當(dāng)簡單表格，卻失去次數(shù)分配本質(zhì)與意義；組數(shù)過多，雖然表格詳盡，但無法達(dá)到簡化目標(biāo)。通常，應(yīng)先將異常值剔除再進(jìn)行分組。67公司品管七大手法培訓(xùn)第67頁第八章直方圖(Histogram)普通可用數(shù)學(xué)家史特吉斯(Sturges)提出公式，依據(jù)測定次數(shù)n來計算組數(shù)k，公式為：

k=1+3.32logn

例：n=60則k=1+3.32log60=1+3.32(1.78)=6.9即約可分為6組或7組普通對數(shù)據(jù)分組可參照下表例：取7組68公司品管七大手法培訓(xùn)第68頁第八章直方圖(Histogram)步驟5：求組距(h)組距=極差÷組數(shù)（h=R/K)為便于計算平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差，組距常取為2，5或10倍數(shù)。例：h=27/7=3.86，組距取4步驟6：求各組上限，下限(由小而大順序)第一組下限=最小值—第一組上限=第一組下限+組界第二組下限=第一組上限……最小測定單位整數(shù)位最小測量單位為0.1小數(shù)點1位最小測量單位為0.1小數(shù)點2位最小測量單位為0.01最小測量單位269公司品管七大手法培訓(xùn)第69頁第八章直方圖(Histogram)最小數(shù)應(yīng)在最小一組內(nèi)，最大數(shù)應(yīng)在最大一組內(nèi)；若有數(shù)字小于最小一組下限或大于最大一組上限值時，應(yīng)自動加一組。例：第一組=121-1/2=120.6～124.5第二組=124.5～128.5第三組=128.5～132.5第四組=132.5～136.5第五組=136.5～140.5第六組=140.5～144.5第七組=144.5～148.5步驟7：求組中點組中點(值)=該組上限+該組下限270公司品管七大手法培訓(xùn)第70頁第八章直方圖(Histogram)例：第一組=(120.5+124.5)÷2=122.5第二組=(124.5+128.5)÷2=126.5第三組=(128.5+132.5)÷2=130.5第四組=(132.5+136.5)÷2=134.5第五組=(136.5+140.5)÷2=138.5第六組=(140.5+144.5)÷2=142.5第七組=(144.5+148.5)÷2=146.5步驟8：作次數(shù)分配表將全部數(shù)據(jù)，按其數(shù)值大小記在各組組界內(nèi)，并計算其次數(shù)。將次數(shù)相加，并與測定值個數(shù)相比較；表示次數(shù)總和應(yīng)與測定值總數(shù)相同。71公司品管七大手法培訓(xùn)第71頁第八章直方圖(Histogram)步驟9：制作直方圖將次數(shù)分配表圖表化，以橫軸表示數(shù)值變化，縱軸表示次數(shù)。橫軸與縱軸各取適當(dāng)單位長度。再將各組組界分別標(biāo)在橫軸上，各組界應(yīng)為等距分布。以各組內(nèi)次數(shù)為高，組距為寬；在每一組上畫成矩形，則完成直方圖。次數(shù)分配表72公司品管七大手法培訓(xùn)第72頁第八章直方圖(Histogram)在圖右上角記入相關(guān)數(shù)據(jù)履歷（數(shù)據(jù)總數(shù)n，平均值x，標(biāo)準(zhǔn)差σ…），并劃出規(guī)格上、下限。填入必要事項：產(chǎn)品名稱、工序名稱、時間、制作日期、制作者。2015105SL=130Sμ=160n=60x=135.8=4.87s=

n-1=4.91120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.573公司品管七大手法培訓(xùn)第73頁第八章直方圖(Histogram)說明：分組后再計算σ，s為近似值如直接以原始數(shù)據(jù)60個，依公式計算，可得真值。n=60x=135.8σ=4.68s=4.72常見直方圖形態(tài)正常型說明：中間高，兩邊低，有集中趨勢。結(jié)論：左右對稱分配（正態(tài)分配），顯示過程運(yùn)轉(zhuǎn)正常。74公司品管七大手法培訓(xùn)第74頁第八章直方圖(Histogram)缺齒型（凸凹不平型）說明：高低不一，有缺齒情形。不正常分配，因為測定值或換算方法有偏差，次數(shù)分配不妥當(dāng)所形成。結(jié)論：檢驗員對測定值有偏好現(xiàn)象，如對5，10之?dāng)?shù)字偏好；或是假造數(shù)據(jù)。測量儀器不精密或組數(shù)寬度不是倍數(shù)時，也有此情況。75公司品管七大手法培訓(xùn)第75頁第八章直方圖(Histogram)切邊型（斷裂型）說明：有一端被切斷。結(jié)論：原因為數(shù)據(jù)經(jīng)過全檢，或過程本身經(jīng)過全檢，會出現(xiàn)形狀。若剔除某規(guī)格以上時，則切邊在靠近右邊形成。76公司品管七大手法培訓(xùn)第76頁第八章直方圖(Histogram)離島型說明：在右端或左端形成小島。結(jié)論：測量有錯誤，工序調(diào)整錯誤或使用不一樣原料所引發(fā)。一定有異常原因存在，只要去除，就可滿足過程要求，生產(chǎn)出符合規(guī)格產(chǎn)品。77公司品管七大手法培訓(xùn)第77頁第八章直方圖(Histogram)高原型說明:形狀似高原狀。結(jié)論:不一樣平均值分配混在一起，應(yīng)分層后再做直方圖比較。78公司品管七大手法培訓(xùn)第78頁第八章直方圖(Histogram)雙峰型說明：有兩個高峰出現(xiàn)。結(jié)論：有兩種分配相混合，比如兩臺機(jī)器或兩家不一樣供應(yīng)商，有差異時，會出現(xiàn)這種形狀，因測量值不一樣原因影響，應(yīng)先分層后再作直方圖。79公司品管七大手法培訓(xùn)第79頁第八章直方圖(Histogram)偏態(tài)型（偏態(tài)分配）說明：高處偏向一邊，另一邊低，拖長尾巴?？煞制倚?、偏左型。偏右型：比如，微量成份含有率等，不能取到某值以下值時，所出現(xiàn)形狀。偏左型：比如，成份含有高純度含有率等，不能取到某值以上值時，就會出現(xiàn)形狀。結(jié)論：尾巴拖長時，應(yīng)檢查是否在技術(shù)上能夠接收，工具磨損或松動時，也有此種現(xiàn)象發(fā)生。80公司品管七大手法培訓(xùn)第80頁第八章直方圖(Histogram)直方圖使用注意事項異常值應(yīng)去除后再分組。從樣本測量值推測群體形態(tài)，直方圖是最簡單有效方法。應(yīng)取得祥細(xì)數(shù)據(jù)資料（比如：時間、原料、測量者、設(shè)備、環(huán)境條件等）。進(jìn)行過