企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工程關(guān)鍵問題優(yōu)化研究

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)將財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理與系統(tǒng)工程有效結(jié)合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，搭建財(cái)務(wù)工程“大廈〞并在此根底上對(duì)財(cái)務(wù)工程關(guān)鍵構(gòu)造進(jìn)展優(yōu)化和提升，才能更好地把財(cái)務(wù)工程作為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管控和戰(zhàn)略目的的重要載體和主要手段，才能保證以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略目的的順利實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目的難以實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)開展面臨的突出問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)將財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理與系統(tǒng)工程有效結(jié)合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，搭建財(cái)務(wù)工程“大廈〞，合理配置和持續(xù)優(yōu)化，才能不斷改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境，及時(shí)信息與溝通、優(yōu)化組織構(gòu)造，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)步企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)才能，保證以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略目的的順利實(shí)現(xiàn)。

一、財(cái)務(wù)工程框架回憶

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目光和戰(zhàn)略思想。企業(yè)戰(zhàn)略研究、分析、制訂和施行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)、安康的開展至關(guān)重要。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師以財(cái)務(wù)工程體系為載體，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、施行集團(tuán)與下屬企業(yè)協(xié)同開展的總體戰(zhàn)略，無疑有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2022年，我們?cè)趯?shí)際工作中提出了在企業(yè)建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工程體系的設(shè)想，并及時(shí)付諸施行。該工程體系，以戰(zhàn)略目的為指引，以優(yōu)秀核心經(jīng)營(yíng)循環(huán)業(yè)務(wù)程序和嚴(yán)格的內(nèi)控制度為根底，以合理的財(cái)務(wù)組織構(gòu)造、特有素質(zhì)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)者及團(tuán)隊(duì)為根本保證，以預(yù)算技術(shù)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息技術(shù)和內(nèi)部審計(jì)為提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，凸顯了CFO在體系中的核心主體責(zé)任，在企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新搭建了一種有效交融多種管理技術(shù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管控形式。

二、財(cái)務(wù)工程之幾大關(guān)鍵問題

財(cái)務(wù)工程體系在徐工集團(tuán)已得到實(shí)在執(zhí)行，為進(jìn)一步進(jìn)步效率、擴(kuò)大影響，優(yōu)化財(cái)務(wù)工程的體系構(gòu)造，真正把財(cái)務(wù)工程作為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管控和戰(zhàn)略目的的重要載體及主要手段，有必要對(duì)幾大關(guān)鍵問題進(jìn)展總結(jié)和討論。

1、財(cái)務(wù)工程體系與企業(yè)開展模型的關(guān)系一般而言，企業(yè)將來的開展必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目的的根底上，對(duì)公司治理架構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、有效的管理方法等方面進(jìn)展整合，并獲得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理程度，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。也就是說，企業(yè)開展需要建立一個(gè)模型。因此，首先企業(yè)財(cái)務(wù)工程體系和企業(yè)開展模型之間的關(guān)系需要研究明晰。

2、企業(yè)CEO-CFO-COO之間的關(guān)系關(guān)于企業(yè)CEO和CFO的關(guān)系由來已久、眾說紛紜。目前普遍承受的或者說最先進(jìn)的觀點(diǎn)是企業(yè)CFO和CEO是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，CFO主要是輔助CEO進(jìn)展戰(zhàn)略決策。需要討論的是CFO是通過履行什么樣的職能、做哪些工作來輔助CEO進(jìn)展戰(zhàn)略決策。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)還有負(fù)責(zé)技術(shù)、研發(fā)、制造、銷售等各位老總，他們和CEO、CFO到底是一種什么樣的關(guān)系？

3、企業(yè)組織體系設(shè)計(jì)組織體系設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的保障。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是否需要改進(jìn)？如何創(chuàng)新思維，設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)高效的組織構(gòu)造，有效推動(dòng)戰(zhàn)略的施行？

4、如何通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管控信息技術(shù)是財(cái)務(wù)工程體系建立和施行的重要支撐之一，IT技術(shù)的應(yīng)用，使得更廣更深范圍的集團(tuán)企業(yè)管控成為可能。如何運(yùn)用信息技術(shù)建立起集團(tuán)級(jí)決策支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理體系以最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)開展目的？

三、財(cái)務(wù)工程體系與企業(yè)開展模型的關(guān)系

美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授埃里克·G·弗拉莫霍茲博士〔EricG.Flamholtz,Ph.D.〕指出企業(yè)成功的七大關(guān)鍵任務(wù)：開展適宜的業(yè)務(wù)根底；確定和界定可行的目的市場(chǎng)和市場(chǎng)區(qū)隔；開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品和效勞；搜集和研究企業(yè)運(yùn)作的所需的資源；健全企業(yè)日常運(yùn)作的所需的運(yùn)營(yíng)體系；開發(fā)企業(yè)長(zhǎng)期總體規(guī)劃所需要的管理系統(tǒng)；建立和有效管理有益于引導(dǎo)企業(yè)開展的良好的企業(yè)文化。在經(jīng)歷研究的根底之上，埃里克教授提出了企業(yè)開展的金字塔模型〔圖略〕。

就以上的“財(cái)務(wù)工程體系框架〞和埃里克教授“企業(yè)開展金字塔模型〞的比照，不難發(fā)如今主要方面關(guān)系親密、不謀而合，即財(cái)務(wù)工程體系中的第一層〔財(cái)務(wù)戰(zhàn)略〕對(duì)應(yīng)金字塔模型中的企業(yè)戰(zhàn)略，或者說是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的反映；財(cái)務(wù)工程體系中的第二層〔財(cái)務(wù)組織〕、第三層〔管控工具〕是金字塔模型中管理體系和運(yùn)營(yíng)體系的核心內(nèi)容；而財(cái)務(wù)工程體系中的第四層〔核心業(yè)務(wù)流程和制度〕是金字塔模型其余各方面在在業(yè)務(wù)操作層面的詳細(xì)表達(dá)。

因此，可以說，企業(yè)財(cái)務(wù)工程體系是企業(yè)開展的金字塔模型或者是說是企業(yè)開展理論的核心內(nèi)容，是最具可操作性的表達(dá)，是企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的最根本保證。

四、CEO-CFO-COO之間的關(guān)系

企業(yè)的開展，首先要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，其二要有一個(gè)業(yè)務(wù)根底，其三就是要有一個(gè)體系，才能使業(yè)務(wù)可以運(yùn)作，戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)。

埃里克教授的企業(yè)開展金字塔模型總體上可以概括為三層：一層是戰(zhàn)略層面，二層是管理層面，三層面是業(yè)務(wù)層面。都分別應(yīng)該由CEO、CFO和COO負(fù)責(zé)。

CEO〔首席執(zhí)行官〕、CFO〔首席財(cái)務(wù)官〕、COO〔首席運(yùn)營(yíng)官〕是企業(yè)指導(dǎo)層的核心，是三位一體的關(guān)系。CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，為企業(yè)開展指明方向；CFO負(fù)責(zé)建立體系，并監(jiān)視體系的執(zhí)行，保障戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)；COO負(fù)責(zé)日常運(yùn)作，使業(yè)務(wù)可以按照戰(zhàn)略的意圖進(jìn)展開展。

紐約大學(xué)教授達(dá)摩達(dá)蘭：“一個(gè)企業(yè)所做的每一個(gè)決定都有其財(cái)務(wù)上的含義，而任何一個(gè)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財(cái)務(wù)決策。因此，從廣義上講，一個(gè)企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財(cái)?shù)姆懂?。〞可以說，CFO在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)之間架起一座橋梁，在企業(yè)開展中有著至關(guān)重要的地位和作用。

五、企業(yè)組織體系設(shè)計(jì)

如何打造一個(gè)科學(xué)合理的組織體系，對(duì)企業(yè)來說非常重要。傳統(tǒng)的組織體系設(shè)計(jì)往往更多地考慮一種所謂“平衡〞，層次不夠明晰、核心不夠明確，極易造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，極大地降低了組織應(yīng)有的效率。

由于在企業(yè)中，CEO-CFO-COO是三位一體的關(guān)系，CEO為企業(yè)開展指明方向，CFO負(fù)責(zé)建立體系，COO負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。因此企業(yè)的組織體系設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略，充分考慮CEO-CFOCOO三位一體的關(guān)系，給予企業(yè)CFO和COO有足夠的職責(zé)和權(quán)利，確保戰(zhàn)略-執(zhí)行-監(jiān)控的內(nèi)在機(jī)制可以順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

在CEO-CFO-COO三位一體的框架關(guān)系之下，CEO的最主要職能是戰(zhàn)略決策；CFO的主要職能是財(cái)務(wù)管控、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算方案、信息技術(shù)、人力資源和業(yè)績(jī)考評(píng)等；而COO主要職能是研發(fā)、技術(shù)、市場(chǎng)、消費(fèi)、采購、銷售等。因此根據(jù)上述職能，在CEO-CFO-COO之下可設(shè)置相應(yīng)的職位如副總裁或者是部門總經(jīng)理〔視企業(yè)詳細(xì)情況〕，分別作為CEO-CFO-COO的助手，協(xié)助他們進(jìn)展工作。如在CEO下，可設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁〔或者是部門總經(jīng)理〕，以協(xié)助CEO做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作；在CFO下設(shè)置信息技術(shù)副總裁，以協(xié)助CFO做好體系的管控工作……也就是說，CEO-CFO-COO是企業(yè)的指導(dǎo)核心，是一個(gè)企業(yè)成功必不可少的組成部分，其中，CEO是企業(yè)指導(dǎo)層的核心和靈魂，CFO和COO是CEO的左膀右臂，而其他副總或者是部門總經(jīng)理分別是CEO-CFO-COO的助手，如戰(zhàn)略規(guī)劃副總是CEO的助手，技術(shù)、消費(fèi)、銷售等副總是企業(yè)COO的助手。

六、如何通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控

在企業(yè)財(cái)務(wù)工程體系中，核心的業(yè)務(wù)循環(huán)流程和制度是構(gòu)筑財(cái)務(wù)工程“大廈〞的根基。只有具備科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，才能確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)可以按照戰(zhàn)略的意圖進(jìn)展開展。因此企業(yè)應(yīng)分別從戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營(yíng)層面，建立全面、完好的業(yè)務(wù)循環(huán)流程。如投資、研發(fā)循環(huán)流程；采購、制造和銷售循環(huán)流程；資金、本錢費(fèi)用管理流程等等。同時(shí)為確保所有的流程可以有效執(zhí)行，還需在循環(huán)體系內(nèi)部建立健全科學(xué)、合理、標(biāo)準(zhǔn)、有效的內(nèi)部控制制度。如資金管理內(nèi)部控制制度、投資及股權(quán)管理內(nèi)部控制制度、集中采購與付款內(nèi)部控制制度、銷售與收款內(nèi)部控制制度、工程工程管理內(nèi)部控制制度以及內(nèi)部審計(jì)控制制度等。

在企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)流程和制度建立健全的根底上，還必須借助信息技術(shù)，使得更廣更深范圍的集團(tuán)企業(yè)管控成為可能。下面，筆者以徐工集團(tuán)為例，來簡(jiǎn)要介紹如何通過信息技術(shù)建立起集團(tuán)級(jí)決策支持系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)開展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目的的目的。

“十一五〞期間，為促進(jìn)徐工集團(tuán)做大做強(qiáng)，進(jìn)步核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)由戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變的目的，徐工集團(tuán)決定施行“徐工集團(tuán)信息化整體提升工程〞。財(cái)務(wù)工程體系建立是信息化建立的起點(diǎn)，也是最終的核心目的。該工程基于徐工集團(tuán)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)，提出“一個(gè)平臺(tái)、兩大