怎樣培養(yǎng)執(zhí)行力？第一頁，共三十五頁。

讓我們先看這樣一個故事：東北一家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去！第二頁，共三十五頁。結果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？——執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力！

執(zhí)行力不好的原因是多方面的，要培養(yǎng)執(zhí)行力，就必須解決以下八個方面的問題：

第三頁，共三十五頁。一是解決管理者沒有常抓不懈的問題大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等。孔子：其身正，不令而行；其身不正，雖令而不從。就是這個意思。中國還有句俗話叫“上梁不正下梁歪”。所以一個事情出了問題首先要看主要負責人。

第四頁，共三十五頁。解放戰(zhàn)爭時的電影時總會發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭，遇到難攻克的山頭時：共產(chǎn)黨指揮官：“同志們，跟我上！”國民黨的官員：“兄弟們,給我沖！”所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視。凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。上“行”則下“效”

第五頁，共三十五頁。讓我們再看一個這樣的實例：

作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達信咨詢公司開發(fā)了計算機管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。第六頁，共三十五頁。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。決策層、管理層說與做的背離,必然導致執(zhí)行層、作業(yè)層無所適從或者“向上看齊”。這就是王府井集團最終失去在市場上重塑第一店機會的根本原因！

第七頁，共三十五頁。二是解決政策朝令夕改的問題有的企業(yè)出臺管理制度時不嚴謹，沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；

第八頁，共三十五頁。二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。

華為老總任正非有個非常著名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。他對手下的干部講：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔心的呢？第九頁，共三十五頁。三是解決制度本身不合理的問題

用人機制（海爾：賽馬與相馬）分配機制（安利：文化加機制）競爭機制（寶潔）管控機制（王永慶）制衡機制（法人治理結構、惠普）承諾機制（絕不“裸奔”）風險機制（代理商）決策機制（華為）淘汰機制（GE）第十頁，共三十五頁。所以，企業(yè)在設計相關的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則：所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為，而不是一種負擔。

制定制度時一定要實用，有針對性。制定時要請教專家，學會拿來主義。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。牙疼莫找鞋匠！第十一頁，共三十五頁。文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把其他企業(yè)的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服，越套越亂。什么是最好的？適合自己的才是最好的！針對性和可行性是制定制度時必須考慮的兩個重要原則！第十二頁，共三十五頁。四是解決流程過于繁瑣的問題有研究顯示，我們平時處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。第十三頁，共三十五頁。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。這是一個典型的因為流程繁瑣導致市場戰(zhàn)略全線崩潰的例子。第十四頁，共三十五頁。五是解決作業(yè)過程缺少良好方法的問題當心態(tài)、執(zhí)行力、都沒有問題的時候，方法就尤顯得重要了，一個有效的方法、一種有效的工具常能做到事半而功倍的效果！那么，如何找到更好的方法呢？第十五頁，共三十五頁。第一，群策群力、充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。方向錯了，有好的方法就會錯的更遠，背道疾馳！各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！第十六頁，共三十五頁。

第二、在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板，形成系統(tǒng)。

比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，必然會大大降低作業(yè)的效率和質(zhì)量。工作是如此生活亦是如此！學會積累、便會游刃有余！第十七頁，共三十五頁。六是解決缺少科學的監(jiān)督考核機制問題這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責，或者同時有太多的人負責。后者是監(jiān)督或考核機制不合理。第十八頁，共三十五頁。大家看一看：監(jiān)督和考核機制不合理將會出現(xiàn)什么樣的問題？1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。第十九頁，共三十五頁。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

第二十頁，共三十五頁。七是解決培訓中的浪費問題現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業(yè)培訓中的形式主義。教育必須持續(xù)才能產(chǎn)生力量，還必須與機制掛鉤，否則如過眼云煙，感而不動！教育的目的為了更好的行動！

第二十一頁，共三十五頁。八是解決企業(yè)文化沒有形成凝聚力的問題

創(chuàng)造有執(zhí)行力的企業(yè)文化風馳傳媒的的執(zhí)行力文化：認真、快、堅守承諾

第二十二頁，共三十五頁。執(zhí)行型領導要做的七件事1、了解你的企業(yè)和員工（1）你是否親自參與企業(yè)運營（掌控）？（2）你是否深入了解員工的心理？（3）你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？（王永慶）第二十三頁，共三十五頁。2、堅持以事實為基礎（1）你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？（2）你是否可確保在組織中進行任何談話的時候，都以“實事求是”為基準？第二十四頁，共三十五頁。3、樹立明確的目標和實現(xiàn)目標的順序（1）你是否集中精力在幾個重點目標上？（2）你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個現(xiàn)實的目標？（3）你是否要以為這些目標尋找一個切入點？關鍵詞：只有舍，才能得！有所為，有所不為！第二十五頁，共三十五頁。4、跟進（1）你是否及時跟進？（2）你是否錯過很多機會？第二十六頁，共三十五頁。5、對執(zhí)行者進行獎懲（1）你是否賞罰分明？（2）你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？第二十七頁，共三十五頁。6、提高員工的能力和素質(zhì)（1）你是否把你的知識和經(jīng)驗傳授給你的下級？（2）你是否常常利用與下級見面的機會指導工作？（3）你是否仔細觀察下級的行為，向他提出具體有用的反饋？第二十八頁，共三十五頁。7、了解自己（1）你是否容忍與自己相左的觀點？（2）你是否能夠克制自己的情緒，遵守公司的行為準則？（3）你是否不夠強勢，姑息表現(xiàn)很差的員工？第二十九頁，共三十五頁。結論：戰(zhàn)略方向確定之后領導是決定的因素！第三十頁，共三十五頁。執(zhí)行力的“科學程序”問題：企業(yè)運營流程需要重新思考我們很少對現(xiàn)存的事物提出質(zhì)疑第三十一頁，共三十五頁?！翱茖W的程序”是執(zhí)行的保障

目標本身一定要清晰——可量化、可考核、可檢查要有明確的時間表按輕重緩急排列工作的優(yōu)先順序指令簡單明了要求下級檢視執(zhí)行條件，作出承諾過程中，要不斷關注、跟進、緊盯設立反饋機制，出現(xiàn)偏差與脫鉤，追究責任第三十二頁，共三十五頁。結束語長城：有效的執(zhí)行需要——

制度的保障文化的滲透教育的支持機制的配合第三十三頁，共三十五頁。祝您成功！第三十四頁，共三十五頁。內(nèi)容總結怎樣培養(yǎng)執(zhí)行力。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。——執(zhí)行力，無條件的