營銷組織結(jié)構(gòu)研究主講包政第一頁，共六十一頁。主題如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）第二頁，共六十一頁。直線職能制的局限性第一部分第三頁，共六十一頁。1、直線職能制的組織設(shè)計(jì)行政部長審計(jì)部長人事部長計(jì)劃部長信息部長財(cái)務(wù)部長營銷中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理總監(jiān)（若干）副總裁（若干）戰(zhàn)略規(guī)劃部長辦公室主任總裁CEO經(jīng)營管理委員會第四頁，共六十一頁。2、直線職能制組織的極限1億美元1000員工多品種經(jīng)營混亂與失效改變組織方式第五頁，共六十一頁。3、直線職能制組織的失效機(jī)理四位一體的障礙第一個(gè)障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性第二個(gè)障礙：部門專業(yè)化第三個(gè)障礙：人員專業(yè)化第六頁，共六十一頁。4、第一個(gè)障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性統(tǒng)一于市場（松下、IBM）統(tǒng)一于技術(shù)（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（創(chuàng)造與發(fā)明）淵源（理念與長處）資源配置（手機(jī)）組織方式（推廣與推銷）第七頁，共六十一頁。產(chǎn)品顧客使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價(jià)值使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導(dǎo)向：推銷技術(shù)導(dǎo)向：推廣第八頁，共六十一頁。5、第二個(gè)障礙：部門專業(yè)化部門內(nèi)壓力部門間邊界企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國最終利潤責(zé)任落空等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序鼓勵(lì)錯(cuò)誤行為禁止正確行為第九頁，共六十一頁。研發(fā)制造營銷高層決策機(jī)構(gòu)高層職能部門CEO統(tǒng)一于CEO第十頁，共六十一頁。6、第三個(gè)障礙：人員專業(yè)化立場、觀點(diǎn)、方法優(yōu)秀的工匠高水平的市場研究最現(xiàn)代的會計(jì)制度科學(xué)的人事管理完善的工藝

第十一頁，共六十一頁。7、直線職能制組織的出路迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。直線職能制母子公司事業(yè)部制第十二頁，共六十一頁。事業(yè)部制改造的難點(diǎn)第二部分第十三頁，共六十一頁。1、事業(yè)部制運(yùn)行模式戰(zhàn)略層與實(shí)施層分離高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)育事業(yè)部長的選拔資產(chǎn)的界定預(yù)算體系的建立權(quán)力體系的改變（縱向與橫向）（參閱下圖）第十四頁，共六十一頁。公司高層決策機(jī)構(gòu)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性（技術(shù)、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓(xùn)與行政（以市場交易方式或費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，提供支援與服務(wù)）公司高層職能部門：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)（在決策方面，輔助高層領(lǐng)導(dǎo)、幫助事業(yè)部）正常獲利總額：（二次分配）（毛利潤額－0.12投資額）×0.45（0.70主要指標(biāo)＋0.30輔助指標(biāo)）勞動(dòng)獲利總額：（一次分配）0.02銷售收入消費(fèi)基金（80%）1、員工工資總額（40%）2、事業(yè)部長及要員工資總額（40%）發(fā)展基金（20%）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟(jì)責(zé)任）1、市場責(zé)任2、利潤責(zé)任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提?。┦聵I(yè)部利潤管理體系（考評體系）公司高層決策機(jī)構(gòu)目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力基準(zhǔn)：事業(yè)部占用或使用的資本金資源（投資額）考核目標(biāo)：1、主要指標(biāo)（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標(biāo)（30%），市場占有率（0.4）（預(yù)期銷售額）員工滿意度（0.3）顧客滿意度（0.3）超額獲利總額：（三次分配）0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實(shí)事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標(biāo)/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價(jià)監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報(bào)告經(jīng)營與管理：（運(yùn)行資源）1、經(jīng)營職能/研產(chǎn)銷2、管理職權(quán)/人財(cái)物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計(jì)劃3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測算求助支持四項(xiàng)要素：目標(biāo)/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上投資立項(xiàng)；4、事業(yè)部長、以及財(cái)務(wù)、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)與方針；6、基本規(guī)章制度。事業(yè)部運(yùn)作模型第十五頁，共六十一頁。2、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)品種規(guī)模不均衡（R、M、D）產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同權(quán)力再分配（法人治理結(jié)構(gòu)）利益再分配（現(xiàn)代組織原則）第十六頁，共六十一頁。3、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)問題資源共享與責(zé)任壓力不完全事業(yè)部制R&D制造中心（OEM）矩陣制結(jié)構(gòu)高速公路與航空港家庭父母共管（參閱下圖）第十七頁，共六十一頁。PC事業(yè)部XS事業(yè)部DM事業(yè)部銷售公司CEOXJ事業(yè)部PC人員XS人員DM人員XJ人員行政性職能銷售分公司第十八頁，共六十一頁。品類經(jīng)理制的實(shí)踐第三部分第十九頁，共六十一頁。1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)資源共享（T、H）品類（產(chǎn)品或品牌）代言人品類經(jīng)理制第二十頁，共六十一頁。2、品類經(jīng)理制的條件責(zé)任結(jié)構(gòu)的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織三個(gè)和尚“寡婦制造者”職務(wù)第二十一頁，共六十一頁。中心總監(jiān)制的錯(cuò)誤第四部分第二十二頁，共六十一頁。1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計(jì)決策層控制層實(shí)施層副總裁總裁CEO計(jì)劃中心財(cái)務(wù)中心信息中心行政中心人事中心審計(jì)中心營銷中心制造中心研發(fā)中心副總裁副總裁副總裁副總裁物資部配送中心B車間A車間質(zhì)檢部市場部銷售部科研所第二十三頁，共六十一頁。A車間B車間配送中心銷售部分銷渠道科研所機(jī)修車間動(dòng)力車間物資部爭奪市場質(zhì)檢部市場部第二十四頁，共六十一頁。2、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？如果沒有，就無所謂“控制”。如果有，那么“實(shí)施層”各個(gè)職能單位，必然要受到“多頭領(lǐng)導(dǎo)”?！案髦行摹敝荒芊謩e是“各個(gè)職能單位”的主管“各中心”就是一個(gè)個(gè)“大部門”“大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”第二十五頁，共六十一頁。3、“中心總監(jiān)制”的錯(cuò)誤決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中支配資源的權(quán)力上移控制層不是面向“流程”的控制“中心總監(jiān)制”的實(shí)質(zhì)是“直線職能制”“中心”不為業(yè)務(wù)流程與最終成果承擔(dān)責(zé)任第二十六頁，共六十一頁。4、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施條件業(yè)務(wù)流程的貫通與規(guī)范信息系統(tǒng)的健全“責(zé)任結(jié)構(gòu)”的組織第二十七頁，共六十一頁。整體營銷的組織第五部分第二十八頁，共六十一頁。一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷一體化的營銷組織生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪市場第二十九頁，共六十一頁。2、核心業(yè)務(wù)統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務(wù)----統(tǒng)一于爭奪市場爭奪市場第三十頁，共六十一頁。3、支持業(yè)務(wù)統(tǒng)一于“核心業(yè)務(wù)”采購核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)輸內(nèi)配倉儲第三十一頁，共六十一頁。4、其他業(yè)務(wù)統(tǒng)一于“支持業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)紀(jì)審政工財(cái)務(wù)信息安全人事管理第三十二頁，共六十一頁。營銷組織的設(shè)計(jì)第六部分第三十三頁，共六十一頁。1、營銷組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)近期謀求“點(diǎn)/線（流程）效率”；遠(yuǎn)期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。第三十四頁，共六十一頁。2、線（主流程）效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營成本/費(fèi)用”盡可能地少。第三十五頁，共六十一頁。3、主流程效率的財(cái)務(wù)意義滿足一個(gè)企業(yè)生存的必要條件：提高“利潤額”；提高“資金利潤率”；提高“現(xiàn)金流量”。第三十六頁，共六十一頁。4、設(shè)計(jì)的要點(diǎn)以營銷為龍頭進(jìn)行部門價(jià)值排序進(jìn)行部門定位確立部門責(zé)任邊界與權(quán)限確立部門協(xié)同規(guī)則建立KPI考核評價(jià)體系建立基于績效與貢獻(xiàn)的分配體系第三十七頁，共六十一頁。5、以營銷為龍頭任何企業(yè)只有一個(gè)經(jīng)營重心以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”營銷中心進(jìn)入市場之后，內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同第三十八頁，共六十一頁。研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同高層決策機(jī)構(gòu)CEO統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于CEO第三十九頁，共六十一頁。6、進(jìn)行部門價(jià)值排序按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進(jìn)行價(jià)值排序“后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶第四十頁，共六十一頁。7、進(jìn)行部門定位營銷中心行政管理中心成本/費(fèi)用中心銷售收入中心銷售利潤中心制造中心----成本中心研發(fā)中心----費(fèi)用中心第四十一頁，共六十一頁。8、營銷責(zé)任與營銷能力總體營銷的責(zé)任----市場責(zé)任與業(yè)績責(zé)任總體承擔(dān)責(zé)任的能力如下所示：產(chǎn)品力-----節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/品種結(jié)構(gòu)/期量標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量與成本，毛利空間分銷力-----市場地位（№1）與銷售業(yè)績提升，關(guān)鍵零售戶比例/市場占有率/主要產(chǎn)品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費(fèi)用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)推廣力-----節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點(diǎn)、售點(diǎn)與熱點(diǎn)宣傳力或品牌力-----企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告另外還有促銷力、服務(wù)力、情報(bào)力第四十二頁，共六十一頁。9、營銷中心的責(zé)任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，品牌價(jià)值提升與客戶滿意度）銷售效率--（銷售任務(wù)完成率，銷售利潤率，費(fèi)用率與資金占用率）創(chuàng)新--（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/新市場開拓速率）降低銷售費(fèi)用--（強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)與主打款機(jī)，控制存貨，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)，深化與客戶的聯(lián)系）隊(duì)伍建設(shè)--（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）第四十三頁，共六十一頁。9-1營銷中心的定位（示例）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心；打造強(qiáng)勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值。第四十四頁，共六十一頁。9-2營銷中心的職能（示例）市場與品牌戰(zhàn)略市場調(diào)研與分析品牌營運(yùn)營銷策劃市場開拓與產(chǎn)品銷售企業(yè)CI管理公共關(guān)系管理第四十五頁，共六十一頁。9-3營銷中心的權(quán)限（示例）產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的決定權(quán)產(chǎn)品價(jià)格的決定權(quán)品牌概念的決定權(quán)企業(yè)媒體運(yùn)作的決定權(quán)外界媒體合作建議權(quán)企業(yè)CI建議權(quán)第四十六頁，共六十一頁。9-4營銷中心的KPI指標(biāo)（示例）市場占有率與覆蓋率品牌價(jià)值提升與顧客滿意度銷售利潤率銷售費(fèi)用效率比市場銷售預(yù)測準(zhǔn)確率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率企業(yè)美譽(yù)度第四十七頁，共六十一頁。10、確立研發(fā)中心責(zé)任邊界新品推出的節(jié)奏與速度強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)突出主打產(chǎn)品加強(qiáng)推廣速度增加適銷對路的新品第四十八頁，共六十一頁。10-1研發(fā)中心的定位（示例）費(fèi)用中心滿足與引導(dǎo)市場需求產(chǎn)品競爭力的責(zé)任者產(chǎn)品制造成本的設(shè)計(jì)者第四十九頁，共六十一頁。10-2研發(fā)中心的職能（示例）產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略原料開發(fā)工藝研究課題研究知識產(chǎn)權(quán)管理第五十頁，共六十一頁。10-3研發(fā)中心的權(quán)限（示例）工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的立法權(quán)原輔料需求計(jì)劃的決定權(quán)原料基地選擇的建議權(quán)第五十一頁，共六十一頁。10-4研發(fā)中心的KPI指標(biāo)（示例）技術(shù)與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度技術(shù)與產(chǎn)品儲備量響應(yīng)市場的開發(fā)速度產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)完整性第五十二頁，共六十一頁。11、確立制造中心的責(zé)任邊界成本、質(zhì)量與交貨期提高生產(chǎn)柔性降低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量縮短生產(chǎn)周期在“期量”上，提高響應(yīng)銷售的速度從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化第五十三頁，共六十一頁。11-1制造中心的定位（示例）成本中心市場產(chǎn)品需求的提供者企業(yè)內(nèi)部成本中心第五十四頁，共六十一頁。11-2制造中心的職能（示例）根據(jù)市場需求計(jì)劃組織生產(chǎn)生產(chǎn)全過程質(zhì)量管理生產(chǎn)成本控制安全生產(chǎn)管理第五十五頁，共六十一頁。11-3制造中心的權(quán)限（示例）生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制權(quán)生產(chǎn)過程控制權(quán)生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)權(quán)第五十六頁，共六十一頁。11-4制造中心的KPI指標(biāo)（示例）交貨期產(chǎn)品合格率制造成本