xx集團薪酬管理咨詢報告第1頁

目錄引言………………………..4一、xx現(xiàn)行薪酬體系的分析…………..5㈠現(xiàn)行薪酬體系結構框架……………..6㈡調查中員工的看法…………………..9㈢專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷…….10㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性……….11二、xx集團薪酬體系的整體思考……………….……12㈠薪酬體系項目的工作目標…………13

㈡面向未來的價值理念………………15㈢目前主要幾種工資制度……………27

第2頁三、xx集團薪酬體系的設計思路……………..…….…31㈠薪酬體系的基本政策………….………...……………….……….…32㈡xx選擇的薪酬體系………………..33㈢薪酬總額預算………..34㈣薪酬結構……………..36㈤不同人員的工資組合………..………37㈥薪酬體系的內容…………….……….391.職能等級工資……..…………….….39⑴職能工資等級表的確定…………43

⑵職能等級的進入…………………46⑶與考核制度結合的職能工資的調整……………..……..………56⑷薪點與職能等級工資的結合………..…….……61

第3頁

2.津貼補助………….3.獎金….………………...…………...62⑴業(yè)績獎金…………63⑵銷售提成獎….………..……….…64⑶年薪………………65后記……………….…….67第4頁

引言二00一年四月二十日至二十八日,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司專家組在甘肅xx集團就xx集團的薪酬體系進行了調研活動。調研采取問卷調查、訪談、資料研究等形式。通過調研，專家組基本掌握了甘肅xx集團員工薪酬體系的現(xiàn)狀，根據xx集團的發(fā)展情況和戰(zhàn)略要求，找到了適合xx集團可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。第5頁一、xx現(xiàn)行薪酬體系的分析

㈠現(xiàn)行薪酬體系結構框架㈡調查中員工的看法㈢專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性第6頁

㈠xx現(xiàn)行薪酬體系結構框架

薪酬體系

工資固定工資浮動工資-----獎金福利工齡工資職務工資基本工資“三金”意外傷害險補貼勞動保護冬季取暖補貼夏季降溫補貼節(jié)日慰問普通勞保特殊崗位勞保津貼創(chuàng)業(yè)津貼其它津貼誤餐交通地區(qū)津貼第7頁2001年某月工資表第8頁2001年某月工資統(tǒng)計表第9頁第10頁各類部門工資最高&平均&最低的平均水平第11頁部門平均工資一覽表第12頁入司時間與工資的關系第13頁學歷與工資的關系第14頁工資分布情況分析:●從工資分布情況我們可以看出，集團公司職能部門的工資總額占全部工資總額的43％，營銷公司的工資總額占37％，林芝廠的工資總額占15％●在集團公司的各部中，財務部工資總額位居第三（13％），僅次于營銷公司（37％）和林芝廠（15％），在職能部門中，其工資總額最多、比重最大，高達29％，遠遠高于排在第二位的辦公室（14％）?！裨诼毮懿块T中，辦公室的工資總額位居第二，比重為14％，是另外幾個A類職能部門的1.7倍。但是由于辦公室兼顧了后勤部的工作，所以我們認為辦公室的工資總額是合理的。在職能部門A,B,C三類部門中的工資情況是：●在部門最高水平的平均工資中，大部門是中部門的1.13倍，是小部門的1.97倍?！裨诓块T平均水平的平均工資中，大部門是中部門的0.77倍，是小部門的1.18倍。第15頁●在部門最低水平的平均工資中，大部門是中部門的0.47倍，是小部門的0.99倍。第16頁獎金：●對象：正式員工，未有嚴重違紀行為的在崗員工。●依據：工作6個月以上均有不同額度的獎金，其依據是入司時間及職務?！穹N類：“公司目標獎”，“完成任務獎”，“先進個人獎”，“先進部門獎”，“特殊貢獻獎”?！癖壤阂罁?000年度獎金分配方案，經初步測算,2000年工資、獎金比例大約為8.6：1.4。第17頁㈡調查中員工的看法：

●組織狀況問卷調查統(tǒng)計結果顯示，“報酬待遇”要素的得分2.9597

分，在28個要素中倒數第五，也是“制度”這一維度中得分最低的要素。說明員工對目前的報酬待遇不滿意。

●員工在建議欄中寫到：“應建立一套科學的薪酬制度”“薪酬應與公司發(fā)展同步，與工作業(yè)績、態(tài)度相聯(lián)系”“薪酬應與績效掛鉤”“薪酬應重點體現(xiàn)以崗而定，應該讓員工了解各個崗位的薪水，以利于員工之間的競爭上崗，不應搞保密工資”“責任能力與薪酬掛鉤，用公開透明的薪資制度為每位員工明確其努力方向及可望得到的報酬”第18頁㈢專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷●對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引。如在薪酬結構和政策中，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價值。

●雖有考評制度，但未與薪酬體系掛鉤，沒有起到應有的激勵作用?！駴]有對員工的現(xiàn)有崗位進行科學的分類，因而難以對不同職類的員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用加以評估。●員工收入即不能合理地反映其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，也不反映其人才的市場價格?！裥匠晔腔趥€體的,不是基于團隊的。第19頁

㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性由于現(xiàn)行薪資體系的缺陷和不足，對xx集團的激勵機制產生不良影響，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：●不利于公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體,使公司真正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。

●不利于公司提倡能力至上和團隊精神，并從根本上擯棄價值分配中的短視攀比、年資本位、平均主義。

●不利于公司鼓勵員工不斷地進行自我開發(fā)與自我提高，在公平的機會與條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發(fā)展作貢獻，并享受人事待遇的好處，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。●不利于公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自我開發(fā)的制度性目標的實現(xiàn)。

第20頁二、xx集團薪酬體系的整體思考

㈠薪酬體系項目的工作目標

㈡面向未來的價值理念㈢目前主要幾種工資制度第21頁㈠薪酬體系項目的工作目標●使薪酬體系設計與xx的戰(zhàn)略目標和價值理念相一致，增強xx的核心競爭力?！窆纠^續(xù)采取高于本地區(qū)平均工資水平的工資政策，同時參考同行業(yè)工資水平，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力?！駷閱T工設立多種“跑道”，提倡能上能下，保證把最重要的職務交給最有責任心和最有才干的人，把職務看作一種責任，把工資作為工作的報酬。通過有效的薪酬體系管理，促成xx集團的管理升級。●薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成與穩(wěn)定核心層、中堅層和骨干層隊伍。薪資報酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。第22頁●員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產率的增長。●使公司的薪酬體系成為考核體系的一個直接反映，真正實現(xiàn)二者的有效對接，達到吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才的目的?！癫坏箈x集團獲得一個有效的薪酬體系，更重要的是讓xx集團了解薪酬分配的戰(zhàn)略思想和掌握一種設計適合于本集團特征和發(fā)展需要的薪酬體系方法。第23頁㈡面向未來的價值分配理念：公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本創(chuàng)造了第24頁回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價值貢獻把價值做大對未來的影響分配實現(xiàn)分配依據分配基礎命題作用價值如何分配創(chuàng)造了多少價值誰創(chuàng)造了價值要解決的問題價值回報價值貢獻度價值來源價值命題價值分配理念價值評價理念價值創(chuàng)造觀價值理念表第25頁價值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題第26頁價值評價解決的是蛋糕的切法問題12？？第27頁價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題第28頁公司價值分配的目的公司價值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔社會責任為自己和家人的幸福進一步做大事業(yè)第29頁價值源泉載體（員工）價值創(chuàng)造的能力在價值創(chuàng)造中的地位價值創(chuàng)造的結果在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才能責任與風險承諾態(tài)度貢獻員工創(chuàng)造價值的因素第30頁價值評價標準個人現(xiàn)有能力可以創(chuàng)造的價值個人潛在能力可以創(chuàng)造的價值能力是否充分發(fā)揮還有多少潛能開發(fā)動態(tài)的價值評價標準第31頁價值分配的依據才能貢獻責任工作態(tài)度風險承諾價值分配的依據第32頁價值分配形式價值分配形式經濟利益組織權利第33頁報酬經濟的非經濟的直接的基本工資

業(yè)績獎金

股權紅利

各種津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當的社會地位標志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數

共擔工作

自助食堂式報酬

便利的通訊第34頁薪酬體系的幾點說明：●本薪酬體系只涉及報酬體系中的經濟類報酬中的直接部分?！窠洕愔械拈g接部分可由xx集團根據《勞動法》及地方相關政策并結合公司實際情況予以制定實施?！駡蟪牦w系中的非經濟部分更多體現(xiàn)的是彈性指標，不好具體量化，更多體現(xiàn)的是組織文化氛圍的建設，這是一個長期的過程，

需要xx集團的各位同仁共同努力。第35頁㈢目前主要的幾種工資制度

職務工資制年功工資制職能工資制第36頁

職務工資制根據職務（崗位）的性質、地位和責任大小確定工資。它是圍繞職務價值和職務價值評價運轉的。實質上它是把價值創(chuàng)造因素具體化為職務（崗位）的價值。職務工資制的特點：職務工資制的缺點：引發(fā)人事結合上的一系列弊端攀附權威、謀求高職、出工不出力，使職位失去價，人不值這個錢其它難題

職務的穩(wěn)定性

職務穩(wěn)定晉升困難第37頁年功工資制（年功序列工資制）根據員工的實際年齡和在公司的連續(xù)工齡確定工資。實質是將價值創(chuàng)造因素具體化為工作時間，并認為個人的能力、工作熟練程度與個人的連續(xù)工作時間和年齡相對應。年功工資制的特點：造成資格晉升過度，弄虛作假，把資格當人情（評聘分離的原因）資格作為一種才能的認定，是能上不能下的，造成資格等級結構的“倒三角型”（威脅到工資等級差）以往的貢獻并不能確?，F(xiàn)實與未來也會作貢獻年功工資制的缺點：第38頁職能工資制（職能資格等級工資）根據員工的職務執(zhí)行能力，按資格等級確定工資。它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理內核，把價值創(chuàng)造因素具體化為不同等級水平的職務執(zhí)行能力，按照每個人的實際職務能力確定工資。第39頁三、xx集團薪酬體系的設計思路㈠薪酬體系的基本政策

㈡xx選擇的薪酬體系㈢薪酬總額預算㈣薪酬結構㈤不同人員的工資組合㈥薪酬體系的內容第40頁確定職務在企業(yè)目標實現(xiàn)中的“相對價值”

（依據職務等級制度確定）確定工作者使所擔當職務的價值得以發(fā)揮的程度

（依考評制度確定）把工資當作一種管理手段（如考評手段），通過有效的工資管理過程，展開系統(tǒng)的激勵㈠薪酬體系的基本政策人事結合狀態(tài)是工資決定依據:第41頁㈡xx選擇薪酬體系針對xx集團的組織和人員結構,為了充分體現(xiàn)薪酬的有效性、公平性和可實施性、專家組一致認為宜采用以職能制為主的薪酬體系并輔助下列方法。對業(yè)績較容易度量的銷售人員采用銷售超額提成法。對某些特殊人員（如：總經理或某些稀缺人才）可依據市場行情并結合工作業(yè)績，適時采取年薪制。第42頁決定薪酬總額的因素：公司支付能力員工基本生活費用依市場行情提供有競爭性的薪酬水平㈢薪酬總額預算第43頁薪酬總額預算與銷售收入及掛鉤，計算公式如下：年度薪酬總額=上年銷售收入×年工資提成率

年工資提成率由總經理（或管委會）決定。第44頁我們主要以“經濟報酬”中的“直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即：獎金津貼職能工資薪酬結構㈣薪酬結構第45頁1.總部職員2.營銷人員3.要職要員㈤不同人員的工資組合：第46頁

針對業(yè)績的可度量程度，不同人員實行不同工資制度。第47頁1.職能等級工資制的基本框架⑴職能等級工資表的確定⑵職能等級的進入⑶與考核制度結合的職能工資的調整⑷與薪點相結合的職能工資的調整㈥薪酬體系的內容第48頁職等⑴職能等級工資表的確定為了保持薪點的連續(xù)性，各等薪點數系列采用重疊式，各等中間級的薪點與其高一等的初始薪點相同。如：等級與等級薪點數相同，重疊點分別控制在級上下，這樣主要是為了保持薪點的連續(xù)性。在十等中，各等之間設計有大致相近的等差，同等各級之間保持著固定的級差。第49頁重疊式3029……...321職級十等三等二等一等第50頁職能等級工資薪點表（表5）第51頁對任職資格進行類別劃分任職資格是指承擔職務（崗位）的資格與能力，內容包括：基本素質：知識、技能與體能；專業(yè)技能：經驗、熟練程度；個人品質：職業(yè)道德、修養(yǎng)。任職資格劃分是指對承擔職務（崗位）資格與能力的制度性區(qū)分。

分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層）

分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不同內容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，事物類，生產類，市場類等）任職資格含義任職資格劃分⑵職能等級工資的進入第52頁任職資格職類劃分表(分類)(表1）第53頁

任職資格等級劃分(分層)

職務等級職務“等級工資”的基礎是“職務等級，即各類職務事業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的相對價值。職務等級越高，相對價值越大。等級因素承擔工作所需要的知能或體能工作的目標、任務與責任，以及責任范圍工作的重復性工作的復雜性與人接觸的差異性與人接觸的易難度工作的環(huán)境第54頁確定職能等級區(qū)間各職類任職資格等級的劃分必須分出等級下限和上限，即職能等級區(qū)間。下限是其任職資格能力起跑點，上限是其任職資格能力的終極目標。職能等級區(qū)間，可由薪酬管理委員會根據集團不同時期戰(zhàn)略重點的變化，對戰(zhàn)略價值上升的職類的職能等級區(qū)間，作出相應的調整。職類區(qū)間的設置原則預設原則職類區(qū)間要涵蓋本職層所有職務（崗位）的任職資格能力，必須為資格能力的提高預設足夠的空間。第55頁傾斜原則各職類職能等級區(qū)間的設計，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導向，即向有利于公司成長與發(fā)展的那類人傾斜。非歧視原則拉開差距，并不意味著對某一職類的歧視，而且員工可以在自我開發(fā)的基礎上，通過職類轉換，進入更新的職能等級。非對應原則職能等級區(qū)間上限，只意味著本職類的最高任職資格能力要求，員工很少能夠直接進入上限，而能否進入上限，取決于其自身能力的提高與考核結果。第56頁職類區(qū)間（表3）第57頁職務等級表（其中每個職等中又分為30個級別）（表2）

職類職等第58頁任職資格等級進入

當公司的任職資格能力分層、分類、分等、分級確定后，等于構筑了一個較完善的框架。這個框架的設定是沒有考慮具體的人，它屬于基礎建設，確定了比賽場地、比賽線路、起跑點、終點等。接下來就要將xx公司的所有員工,按照以往的工資慣性轉入職能工資制度中，為每個人確定任職資格等級。至此，就能順利地實現(xiàn)新舊工資制度的轉軌，任職資格等級制度才能真正運轉起來。第59頁薪等的進入（確定起跑線）

“薪等”根據職務等級表（表2）和職類區(qū)間（表3）確定，不能完全判斷的，盡量按照各職類中較低的職等進入。若一人身兼數職，按最高的薪資水平進入。第60頁薪級的進入：薪級的進入依據“學位”，即每個人取得的最高學位。參閱（表4）。薪級進入區(qū)間表（表4）博士（博士后）第61頁⑶與考核制度結合的職能工資的調整：換算：將考核結果換算成分值。參閱表6。人事考核積分表（表6）第62頁薪級調整：每季度考評一次，半年調整一次，調整的依據是兩次得分的累計分值。參閱表7。薪級調整基準（表7）第63頁薪等調整：調整頻率：每年調整一次薪等（或薪級）調整順序：年終時先按照第三、四季度的兩次考評結果調整薪級，然后再綜合一、二、三、四季度的總得分調整薪等（薪級）參閱表8。薪等調整基準（表8）第64頁薪等調整調升說明：年末晉等時，若所在等級工資大于高一等的1級工資，則晉等;否則，則在年末調升兩次薪級。調整后，若此時所在等級工資大于高一等的1級工資，則晉等，工資向高靠；否則，不晉等。調降說明：年末降等時，若所在等級工資小于低一等的30級工資，則降等，否則，則在年末調降兩次薪級。調整后，若此時所在等級工資小于低一等的30級工資，則降等，工資向低靠；否則，不降等。第65頁薪等調整補充說明：晉等后，薪級的確定依工資表對應金額上靠；退等后，薪級的確定依工資表對應金額下靠。自然升等：在某一等中薪級升滿30級，若有升級情況出現(xiàn)，則自然過度到比其高一等對應金額的薪級。自然退等：在某一等中薪級退至1級，若有退級情況出現(xiàn)，則自然退到比其低一等對應金額的薪級。第66頁等級關系圖（每一等有可分N級）1等30級29級1級2級3級30級29級1級2級3級2等30級29級1級2級3級3等升等晉級第67頁⑷薪點與職能等級工資的結合：

將薪等（十等）薪級（30級）組成的職能工資表（見表8）中的數值看作薪點，且暫定為1：1關系（即1點=RMB1）以后隨著效益的變化，集團公司可以每年調整一次薪點值，其依據是：上一年的業(yè)績、本年的目標和外部環(huán)境的變化。（如：若明年凈利潤增長50%，則可定為1點=RMB1.2；若明年凈利潤減少50%，則可定為1點=RMB0.8。）第68頁2.津貼（1）藏區(qū)津貼（2）加班津貼（3）出差津貼（4）管理津貼第69頁（1）藏區(qū)津貼發(fā)放對象：長期駐守在甘南和林芝兩個工廠的管理和技術人員。發(fā)放標準：根據員工在職務等級工資表中的位置，進行確定。參閱表（）發(fā)放時間：每月與職能等級工資一起發(fā)放。藏區(qū)津貼一覽表（）第70頁（2）加班津貼加班定義：凡制度工作時間以外的出勤為加班，主要