第三章

項目組織設(shè)計與人力資源計劃項目組織的特點與形式項目組織設(shè)計與工程項目組織項目人力資源計劃編制的方法項目人力資源負荷與優(yōu)化平衡2023/5/91第一頁，共六十三頁。組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。組織結(jié)構(gòu)或組織形式反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。一、項目組織的特點與形式2023/5/92組織的一般特點：目標的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的有機結(jié)合性；活動的協(xié)調(diào)性；結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。1.項目組織的定義第二頁，共六十三頁。組織與目標的關(guān)系目標組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員2023/5/93第三頁，共六十三頁。項目組織是指為了完成特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的特別工作組織。它是項目所有者、項目任務的承擔者、合作者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。其主要特點：臨時性和一次性柔性與靈活性強調(diào)項目經(jīng)理的作用強調(diào)團隊的協(xié)作精神忠誠度不夠2023/5/94第四頁，共六十三頁。工程項目組織的基本形態(tài)戰(zhàn)略決策層：處于項目組織最高層，在項目前期策劃和實施過程中作戰(zhàn)略決策和宏觀控制工作。戰(zhàn)略管理層：業(yè)主，確定生產(chǎn)規(guī)模，作總體實施計劃，提供項目實施的物質(zhì)條件，負責與環(huán)境、決策層方面的協(xié)調(diào)。項目管理層：項目管理公司。主要責任是實現(xiàn)業(yè)主的投資目的，保護業(yè)主利益，保證項目目標實現(xiàn)。項目實施層：項目設(shè)計、施工、供應等工作的單位構(gòu)成。負責項目具體工作實施。2023/5/95第五頁，共六十三頁。思考：項目組織與企業(yè)組織有何區(qū)別？目標約束組織人員委托授權(quán)2023/5/96第六頁，共六十三頁。項目管理正式組織形式的主要類型：項目管理正式組織：“有意識形成的職務或崗位的結(jié)構(gòu)”——美HaroldKoontz項目管理組織形式的類型職能式項目式矩陣式2、項目組織的形式與類型2023/5/97第七頁，共六十三頁。項目管理組織形式：職能式職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖2023/5/98第八頁，共六十三頁。項目管理組織形式：項目式職員項目主管項目主管項目主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)直線式組織結(jié)構(gòu)示意圖2023/5/99第九頁，共六十三頁。職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖注：黃色為項目內(nèi)部成員，灰色為項目外部成員項目管理組織形式：矩陣式2023/5/910第十頁，共六十三頁。矩陣式（平衡矩陣）職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員項目主管職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖2023/5/911第十一頁，共六十三頁。矩陣式（強矩陣）職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖2023/5/912第十二頁，共六十三頁。矩陣式（復合矩陣）復合式組織結(jié)構(gòu)示意圖職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目A協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目B協(xié)調(diào)2023/5/913第十三頁，共六十三頁。中建一局（CFCED）在國貿(mào)工程項目的組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)職能部門項目部職能部門黨委工作部項目管理部工程保證部財務部人力資源部合約部信息部技術(shù)中心經(jīng)營部證宣公關(guān)部安全保衛(wèi)部物資設(shè)備部工程技術(shù)部2023/5/914第十四頁，共六十三頁。2023/5/915第十五頁，共六十三頁。組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術(shù)標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等強時間限制性弱中等強2023/5/916第十六頁，共六十三頁。17二、項目組織設(shè)計與工程項目組織1.項目組織設(shè)計過程項目組織設(shè)計過程都要回答以下幾個基本問題：誰來設(shè)計？設(shè)計什么？組織設(shè)計的成果是什么？怎樣進行組織設(shè)計？組織設(shè)計應遵循的原則？組織設(shè)計有哪些無法回避的問題？

2023/5/9組織設(shè)計的成果

項目組織結(jié)構(gòu)圖;項目組織管理制度1)決策程序2)協(xié)調(diào)機制3)例外情況的應對措施4)激勵制約機制第十七頁，共六十三頁。2.項目組織設(shè)計依據(jù)項目的目標(優(yōu)先次序、層次性、階段性)2023/5/918第十八頁，共六十三頁。項目生產(chǎn)或服務的技術(shù)特點項目范圍說明書項目合理性說明；項目可交付成果；項目描述及其組成描述；技術(shù)規(guī)范；項目工作分解結(jié)構(gòu)項目實施的承包方式項目管理的委托代理方式企業(yè)人力資源狀況和企業(yè)內(nèi)部管理制度2023/5/919第十九頁，共六十三頁。3.項目組織設(shè)計原則目標統(tǒng)一原則責權(quán)利平衡

適用性和靈活性原則組織制衡原則

保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性管理跨度與管理層次合理原則

合理授權(quán)

2023/5/920第二十頁，共六十三頁。管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。法國管理顧問格蘭.丘納斯于1933年首先提出了上級所轄下屬人數(shù)與可能存在的工作關(guān)系數(shù)潛在關(guān)系公式：【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]當下屬人數(shù)N=2時：C=6當下屬人數(shù)N=3時：C=18當下屬人數(shù)N=4時：C=44管理層次的確定，必須考慮有效管理幅度的制約。管理幅度與管理層次原則2023/5/921第二十一頁，共六十三頁。管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。影響管理幅度和層次的因素：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件和工作環(huán)境2023/5/922第二十二頁，共六十三頁。234.項目組織設(shè)計的內(nèi)容項目組織設(shè)計的目的

“發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成最佳的綜合效果”。

項目組織設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計:是一個建立或改造組織的過程，是對活動框架與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再設(shè)計，通常包括結(jié)構(gòu)類型確定、組織部門設(shè)置、管理跨度和管理層的設(shè)計。

組織職能的設(shè)計:組織管理方式的設(shè)計:

2023/5/9第二十三頁，共六十三頁。24組織職能的設(shè)計

對組織的管理業(yè)務進行總體設(shè)計，確定組織的各項管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各管理層次、管理部門、管理崗位的業(yè)務工作，它通常包括：部門職能設(shè)計；部門職權(quán)設(shè)計；組織規(guī)范設(shè)計。

2023/5/9第二十四頁，共六十三頁。25組織管理方式的設(shè)計

在組織結(jié)構(gòu)和組織職能設(shè)計之后，設(shè)計并采用科學合理的管理手段和管理方式，確保組織功能得到充分發(fā)揮，它通常包括：組織決策機制設(shè)計；組織集權(quán)分權(quán)設(shè)計；組織執(zhí)行機制設(shè)計；組織協(xié)調(diào)機制設(shè)計；組織健全和完善。2023/5/9第二十五頁，共六十三頁。26項目組織設(shè)計步驟2023/5/9第二十六頁，共六十三頁。PMO是什么?大型項目管理成立的一個管理中心，由其集中領(lǐng)導項目與項目人員，從而提高該機構(gòu)的項目管理運作水平。PMO成員須包括資深項目管理專家與行政人員，提供：項目支持顧問與指導管理方法及其標準化培訓項目經(jīng)理項目管理辦公室（PMO）2023/5/927第二十七頁，共六十三頁。PMO的基本責任與作用規(guī)范標準化項目管理方法提高項目管理人員技能提供項目管理業(yè)務咨詢指導提供項目管理技術(shù)支持指導業(yè)務開發(fā)2023/5/928項目管理方法與過程系統(tǒng)化項目管理具有一致標準持續(xù)改進項目管理人員的管理技能項目管理透明，易于監(jiān)控、貫徹落實客觀評估項目進展、成敗依輕重緩急，優(yōu)化組合、合理運用資源第二十八頁，共六十三頁。啟發(fā)性的統(tǒng)計據(jù)美國權(quán)威的科技情報與數(shù)據(jù)統(tǒng)計組織GartnerGroup報告:全世界項目失控率高達40%!每一失控項目平均損失約100萬美元!61%

的失控項目是由于缺乏包括項目管理辦公室（PMO）在內(nèi)項目職能管理所造成60%

的失控項目是由于不曾進行項目管理人員的正規(guī)化培訓所造成2023/5/929第二十九頁，共六十三頁。工程項目組織的變化不同的組織結(jié)構(gòu)可用于工程項目生命周期的不同階段，即項目組織結(jié)構(gòu)在項目期間不斷改變。

某大型建設(shè)工程項目在其生命期中組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)歷變化2023/5/930第三十頁，共六十三頁。建設(shè)單位自管方式

即基建部門負責制（基建科）――――中、小項目,是我國多年來常用的建設(shè)方式，它是由建設(shè)單位自己設(shè)置基建機構(gòu)，負責支配建設(shè)資金，辦理規(guī)劃手續(xù)及準備場地、委托設(shè)計、采購器材，招標施工、驗收工程等全部工作，有的還自己組織設(shè)計，施工隊伍，直接進行設(shè)計施工。建設(shè)單位委托設(shè)計合同工程承包合同供貨合同設(shè)計單位施工單位物資供應單位弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式

2023/5/931第三十一頁，共六十三頁。工程指揮部管理方式

即企業(yè)指揮部負責制――――各方人員組成，適合大、中型項目。在計劃經(jīng)濟體制下，我國過去一些大型工程項目和重點工程項目多采用這種方式。指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成。近幾年在進入社會主義市場經(jīng)濟的條件下，這種方式已不多見。2023/5/932第三十二頁，共六十三頁。閱讀材料：新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項目業(yè)主工程項目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理2023/5/933第三十三頁，共六十三頁。BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的縮寫，可直稱“建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時也被稱為“公共工程特許權(quán)”。BOT方式是八十年代中期由已故土耳其總理奧扎爾提出的，其初衷是通過公共工程項目私有化解決政府資金不足問題，取得了成功，隨之形成以投資方式特殊為特征的BOT方式。作為2008年北京奧運會的主體育場“鳥巢”，特許經(jīng)營與投融資方式：由中信集團、城建集團、金州控股集團三家組成的中信聯(lián)合體將與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司共同組建項目公司，作為國家體育場的項目法人，負責國家體育場的設(shè)計、投融資、建設(shè)、運營和移交。根據(jù)特許經(jīng)營協(xié)議，聯(lián)合體獲得了30年的國家體育場特許經(jīng)營權(quán)。思考與討論：試比較BT與BOT模式的區(qū)別與聯(lián)系？

2023/5/934第三十四頁，共六十三頁。三、項目人力計劃編制的方法1.項目人力資源計劃的概念項目計劃是以時間為基礎(chǔ)的行動計劃，協(xié)調(diào)各種資源，以便完成特定目標。其內(nèi)涵是：清晰界定工作范圍：維持工作連續(xù)性：衡量施工進展和評估績效的尺度：為項目參建方提供協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)：2023/5/935第三十五頁，共六十三頁。項目人力資源計劃：通過對未來人力資源需求的預測，確定完成項目所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、各自的工作任務，以及相互關(guān)系的過程。項目人力資源計劃編制的依據(jù)：項目目標分析：將項目總體目標分解成具體的子目標工作分解結(jié)構(gòu)：根據(jù)WBS確定人力資源數(shù)量、質(zhì)量等項目進度計劃：各活動需要的人力資源及占用時間制約因素：是否能夠及時獲得所需要的人力資源歷史資料：借鑒以前的成功經(jīng)驗2023/5/936第三十六頁，共六十三頁。項目階段1階段2輸出3次項目4次項目n輸出2.1輸出2.2輸出2.3輸出2.2.1輸出2.2.2工作包2.2.1.1工作包2.2.1.3工作包2.2.1.2次項目2.2.2.1次項目2.2.2.2工作包2.2.2.2.2工作包2.2.2.2.1工作包3.1工作包3.2工作包3.3輸出4.1輸出4.2輸出4.1.1輸出4.1.2輸出4.1.x工作包4.1.2.1工作包4.1.2.2工作包4.1.2.32023/5/937第三十七頁，共六十三頁。

2.項目人力資源計劃的編制方法責任矩陣責任矩陣是一種將項目所需完成的工作落實到項目有關(guān)部門或個人、并明確表示出他們在組織中的關(guān)系、責任和地位的方法和工具。它將人員配備與項目工作分解結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，明確表示工作分解結(jié)構(gòu)中每個工作單元由誰負責、由誰參與，并表明了每個人或部門在整個項目中的地位。人力資源需求曲線人力資源需求曲線是根據(jù)項目時間網(wǎng)絡(luò)圖中對各項工作的計劃安排，統(tǒng)計并形象表示出各時間段項目所需人力資源數(shù)量的曲線。它具有繪制簡單、解讀容易的特點，可以幫助我們制定人員配備計劃及進行人員配備的優(yōu)化。2023/5/938第三十八頁，共六十三頁。責任矩陣

(▲負責〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□2023/5/939第三十九頁，共六十三頁。責任分配矩陣（RACI格式)RACI圖人活動簫峰令狐沖郭靖韋小寶張無忌定義ARIII設(shè)計IARCC開發(fā)IARCC測試AIIRIA=AccountableR=ResponsibleC=ConsultI=Inform2023/5/940第四十頁，共六十三頁。2023/5/941第四十一頁，共六十三頁。某項目的時標網(wǎng)絡(luò)圖人力資源需求曲線2023/5/942第四十二頁，共六十三頁。資源需求量表資源需求量表是說明各種資源在項目周期內(nèi)個時間段上數(shù)量的需求情況。2023/5/943第四十三頁，共六十三頁。甘特圖甘特圖是用以反映各種資源在項目周期內(nèi)各個階段用于完成那些工作的情況。2023/5/944第四十四頁，共六十三頁。四、項目人力資源負荷優(yōu)化與平衡1、資源分配的優(yōu)先原則

資源使用率是一個重要的測量指標，特別是在綜合性項目中。對于所有的項目和資源來說，運用資源均衡和資源分配技術(shù)，可以獲得較高的資源使用率。（1）具有最小時差的活動；（2）最遲完成時間最小的活動；（3）需要資源量最多或最少的活動；（4）工期較短或工期較長的活動。2023/5/945第四十五頁，共六十三頁。人力資源負荷圖(計劃)2023/5/946第四十六頁，共六十三頁。①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束05030751351213171722221717131361361355250002610000106202023/5/9472、人力資源負荷優(yōu)化與平衡第四十七頁，共六十三頁。②最早開始進度計劃相應的甘特圖①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620①最早開始進度計劃2023/5/948第四十八頁，共六十三頁。357121317223579101317資源（每周工時）周2023/5/9498453297316③最早開始進度計劃相應的資源需求曲線第四十九頁，共六十三頁。周需求量（工時）1172173174135136107108595105115周需求量（工時）125133149159169179187197207217227④最早開始進度計劃相應的資源需求量表357121317223579101317資源（每周工時）周2023/5/950第五十頁，共六十三頁。①最遲開始進度計劃②最遲開始進度計劃相應的甘特圖①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束050307513512131717222217171313613613552500026100001062084325972023/5/951第五十一頁，共六十三頁。25613172237891012資源（每周工時）周③最遲開始進度計劃相應的資源需求圖2023/5/952第五十二頁，共六十三頁。周需求量（工時）18283124125126371081091010101110周需求量（工時）12101310149159169179187197207217227④最遲開始進度計劃相應的資源需求量表92561317223781012資源（每周工時）周2023/5/953第五十三頁，共六十三頁。在該項目中，最早開始計劃圖與最遲開始計劃圖之間存在者一定的差別：（1）在最遲開始計劃中，對資源需求的最高點從最早開始進度計劃的第1周到第3周，轉(zhuǎn)移到了第2周～第5周（2）資源使用的最大值也從每周17個工時減少到每周12個工時，最小值沒有改變，仍為每周3個工時（3）在最遲開始計劃中，該項目的資源需求的變動范圍減小到123=9個工時2023/5/954第五十四頁，共六十三頁。資源均衡的一般操作步驟：（1）計算各階段平均的工時數(shù)整個項目總共需要196個工時。每周需要196／22=8.9個工時，為方便起見，以每周需9個工時計。（2）以最早開始進度計劃和非關(guān)鍵活動為依據(jù)，從那些具有最大自由時差的活動開始，逐漸推遲某個活動的開始時間。3.工期約束下的資源均衡問題①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活動⑤的自由時差為6,最大2023/5/955第五十五頁，共六十三頁。（1）活動⑤的最早開始時間向后推遲3周調(diào)整了進度計劃的甘特圖資源需求的最高點是1---3周8238884597435297316316-32023/5/956第五十六頁，共六十三頁。周需求量（工時）1122123124135136107108109101010115周需求量（工時）125133149159169179187197207217227101371335101722351212周9資源（每周工時）調(diào)整了進度計劃相應的資源需求量表2023/5/957調(diào)整了進度計劃的資源需求圖第五十七頁，