第二章戰(zhàn)略性績效管理工具1、了解從19世紀(jì)50年代至今績效管理工具的發(fā)展進程。2、熟練掌握目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具的內(nèi)涵、操作流程、適用范圍及注意事項等內(nèi)容。掌握目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具的工作過程、確定指標(biāo)、衡量指標(biāo)等具體操作。戰(zhàn)略性績效管理工具的發(fā)展進程表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡20世紀(jì)50年代前20世紀(jì)50—70年代20世紀(jì)70年代底80年代初20世紀(jì)80年代關(guān)注經(jīng)營功能在縱向上不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向上不斷拓展20世紀(jì)90年代各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)人事評價工具管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具集大成的理論體系關(guān)注考核（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、方案指標(biāo)（從哪來和特點）上級確定、指標(biāo)間彼此獨立、主客觀指標(biāo)結(jié)合根據(jù)組織目標(biāo)上下級協(xié)商確定、指標(biāo)間彼此獨立、側(cè)重定量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解、指標(biāo)間彼此獨立、無前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、采用客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、主客觀指標(biāo)結(jié)合寓言故事:

三個石匠的不同回答第一節(jié)目標(biāo)管理有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！?/p>

三個石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時候會把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴。

目標(biāo)管理是由美國著名的管理學(xué)家德魯克在1954年提出的，但實際生活中，我們每一個人都在自覺不自覺地運用著目標(biāo)管理。如：請您談?wù)勀繕?biāo)對您人生的影響?一、目標(biāo)的意義比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！二、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理：根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)，把組織總目標(biāo)經(jīng)過自上而下的層層分解為部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，各部門和崗位任職人可根據(jù)前一時期目標(biāo)的實現(xiàn)狀況、手中掌握的資源和變化的環(huán)境對目標(biāo)提出自下向上的修正，如此多次，直到雙方達成一致，目標(biāo)成為考核和獎懲部門和個人的重要依據(jù)的一套管理模式。要我干我要干三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)1、成就動機理論由美國權(quán)威心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出的。認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要權(quán)利需要

歸屬需要追求卓越；達到標(biāo)準(zhǔn)；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力控制（自己）別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望

2、人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論包括X理論和Y理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國的《管理評論》上發(fā)表《企業(yè)的人性方面》一文提出的。

在每一個管理決策或每一項管理措施的背后,都必有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假設(shè)?！湼窭赘旯蛦T:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論四、目標(biāo)管理的實施過程1、目標(biāo)制定與分解（1）目標(biāo)的縱向分解：目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)：組織整體目標(biāo)、事業(yè)部目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)。下層目標(biāo)是保證上一層次目標(biāo)實現(xiàn)的保證。每一層次不但要制定目標(biāo)而且還要制定目標(biāo)實現(xiàn)的方針級承接上級目標(biāo)，不是直接把上級目標(biāo)具體化，而是將上級實現(xiàn)目標(biāo)的方針具體化為自己的目標(biāo)，逐級類推實現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。各級在制定目標(biāo)時必須把握“目標(biāo)”與“方針”的關(guān)系。自上而下制定目標(biāo)是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標(biāo)”。如：上級目標(biāo)是“提高市場占有率3%”，實現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“提高甲商品的銷售”。下級就應(yīng)根據(jù)上級方針制定自己的目標(biāo)為“提高甲商品的市場占有率5%”，實現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“開發(fā)西部市場”。再下一級目標(biāo)制定為“在西部新開分店4家”，方針是“與當(dāng)?shù)厣碳液献鳌钡?，如此類推每個目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個左右目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕目標(biāo)設(shè)定----形態(tài)1第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③⑥目標(biāo)設(shè)定----形態(tài)2第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個人目標(biāo)⑤⑥（2）“橫向”目標(biāo)體系的整合要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體，部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術(shù)部”的軌跡進行橫向溝通。總之，首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。（3）制定目標(biāo)的SMART原則SMART含義要求Specific明確具體的Measurable可衡量的Action-oriented行為導(dǎo)向的Realistic切實可行的Timeandresourceconstrained受時間和資源限制的要明確適度細化隨情境變化有可供比較的標(biāo)準(zhǔn)能引導(dǎo)員工行為在付出努力下實現(xiàn)使用時間單位關(guān)注效率考慮資源問題：干的多檔錯的多榜？目標(biāo)管應(yīng)理關(guān)注假核心指西標(biāo)的實胞現(xiàn)，強蛛調(diào)關(guān)注妨重點目競標(biāo)，不浙主張面慰面俱到諷，其最該大的特么點是越思重要的須崗位承駛擔(dān)的目濾標(biāo)就越才多、越邀重。這布就帶來善一個問犯題——鞭打快牛徑，干的活廚多，出錯單的機會也選多，扣分拍的機會也疲越多。尤其是當(dāng)錦考核結(jié)果情不僅與工吉資獎金掛芳鉤，還和醋員工晉升哨、薪酬調(diào)吐整關(guān)聯(lián)的航時候，給點關(guān)鍵崗位核員工帶來硬的影響就魯更大。這樣考核震公平嗎？作為什么干鄰的活多，骨得分反而遲低呢？怎淋樣才能公含平？解決之瘡道：第一，眼給各部剩門設(shè)定怪價值系房誠數(shù)，從恰而平衡污其考核圓得分，撓價值系楚數(shù)可以團使用部鍛門內(nèi)崗理位價值漂之和的異比值。事例如，死假設(shè)A部門價豪值系數(shù)導(dǎo)為1.1，B部門價核值系數(shù)綱為0.9，那么A部門員咸工考核旦得分乘兔以1.1修正，B部門員忘工考核祖得分乘義以0.9修正。第二，引她入工作量酷的概念，迷工作量作蠶為目標(biāo)卡針的總權(quán)重驕的修正系績數(shù)，當(dāng)工括作量繁忙戚的時候可席以在制定萌目標(biāo)卡的稈時候給予灑最高120%的權(quán)重慎，當(dāng)工盡作量不唯忙的時裕候可以避在制定脖目標(biāo)卡賢的時候蘆給予最采低60%的權(quán)重俘。這種數(shù)方法可雷以應(yīng)用槳于具體障崗位。第三，門將多干饒與少干們的區(qū)別滑放到更眉長的時猛間周期給內(nèi)兌現(xiàn)框，細化造關(guān)于績特效考核儉結(jié)果作清為晉升法依據(jù)、荒薪酬調(diào)妖整依據(jù)備的設(shè)計繡，賦予析每項目陪標(biāo)一定觸的積分距，把考杯核結(jié)果柔和工作壓積分同管時作為始晉升或渠調(diào)薪條柜件。2、目標(biāo)的蘆實施授權(quán)、具監(jiān)控、彩檢查、具糾偏3、考評口實施結(jié)辣果及獎碎懲結(jié)果的排蚊序、按部杰門重要程仰度分配權(quán)寧重4、信息液的反饋慰及處理舉例：箱了解目先標(biāo)執(zhí)行綢結(jié)果的她各種會裙議五、目標(biāo)魯管理的推豪行范圍和妄層次一般首蠟先在企滑業(yè)的生絹產(chǎn)和銷侵售部門炭推行，哭再逐漸宋的擴大屑范圍。推行層次僅一般是自倉上而下的攻推行，總安公司考核滲分公司，膜分公司考枯核部門，龜部門考核盆各崗位的鑼員工。六、對目孟標(biāo)管理的女評價目標(biāo)管理紐奉的成功之督處1.重視“人”的因素2.目標(biāo)、惜體系、犁任務(wù)等娛非常明際確3.目標(biāo)實徒現(xiàn)能力桿強目標(biāo)管擺理遭受拋的質(zhì)疑1.對人性粗假設(shè)過盯于樂觀2.標(biāo)準(zhǔn)難翅以確定—運氣3.不可控共因素4.因短期目叼標(biāo)而犧牲密長期利益七、公司駝目標(biāo)管理鬼方案的撰朝寫1、目標(biāo)扎管理的比原則2、目標(biāo)管使理的組織藏保證3、目標(biāo)管箭理的責(zé)任帳體系（明老確誰與誰侵簽訂目標(biāo)盼責(zé)任書）4、目標(biāo)管咬理指標(biāo)體予系的設(shè)計5、目標(biāo)頸的考核通（誰考閥誰、系竄數(shù)怎么納定、什嘉么時間稈考、考樹核結(jié)果債的運用蚊）6、目標(biāo)管支理流程的堂時間安排7、設(shè)計昌目標(biāo)管圖理卡（來目標(biāo)名懲稱、數(shù)軍值、權(quán)扎重、權(quán)井限與條允件、進陣度、自億我評價懶、領(lǐng)導(dǎo)惕評價）8、糾紛毀的處理知程序及礎(chǔ)負責(zé)部尾門案例：端某制藥腔公司的不目標(biāo)管別理一家制漠藥公司枯，決定騙在整個還公司內(nèi)酸實施目碧標(biāo)管理借，根據(jù)摸目標(biāo)實抄施和完窗成情況鹽，一年示進行一覽次績效虜評估。濤事實上坑他們之歉前在為淡銷售部沃門制定未獎金系公統(tǒng)時已蹤蝶經(jīng)用了江這種方吸法。公近司通過望對比實蘭際銷售魂額與目陰標(biāo)銷售釘額，支扒付給銷誦售人員夢相應(yīng)的尚獎金。鳴這樣銷遮售人員距的實際滋薪資就嚴(yán)包括基螺本工資景和一定佛比例的蓋個人銷愈售獎金攻兩部分領(lǐng)。銷售大掠幅度提熄上去了糊，但是皮卻苦了猜生產(chǎn)部棚門，他呈們很難屈完成交責(zé)貨計劃坐。銷售橋部抱怨解生產(chǎn)部密不能按賴時交貨傅?？偨?jīng)蹦理和高砍級管理凱層決定外為所有編部門和沫個人經(jīng)炕理以及墊關(guān)鍵員鐮工建立鍛一個目墾標(biāo)設(shè)定帶流程。收為了實否施這個寧新的方互法他們敬需要用屬到績效鴨評估系己統(tǒng)。生托產(chǎn)部門贈的目標(biāo)味包括按泛時交貨豆和庫存魔成本兩雷個部分世。他們請了陸一家咨詢潤公司指導(dǎo)款管理人員豬設(shè)計新的比績效評估槍系統(tǒng)，并師就現(xiàn)有的供薪資結(jié)構(gòu)輛提出改變譜的建議。虛他們付給要咨詢顧問洲高昂的費衰用修改基驅(qū)本薪資結(jié)題構(gòu)，包括棍崗位分析居和工作描束述。還請膊咨詢顧問洪參與制定蹤蝶獎金系統(tǒng)芒，該系統(tǒng)背與年度目咳標(biāo)的實現(xiàn)黃程度密切蛙相連。他福們指導(dǎo)經(jīng)落理們?nèi)绾伪斫M織目標(biāo)胳設(shè)定的討算論和績效抵回顧流程管?？偨?jīng)理換期待著很健快能夠提鼻高業(yè)績。然而不產(chǎn)幸的是怨，業(yè)績候不但沒飼有上升任，反而裳下滑了省。部門與間的矛魂盾加劇顆，尤其盤是銷售戚部和生馳產(chǎn)部。都生產(chǎn)部旺埋怨銷羊售部銷嶼售預(yù)測螞準(zhǔn)確性貼太差，難而銷售疏部埋怨命生產(chǎn)部臟無法按諷時交貨球。每個借部門都碼指責(zé)其向他部門浪的問題梁?？蛻魤緷M意度資下降，鍵利潤也廊在下滑淺。思考題1、本案例堵的問題可覺能出在哪箭里？2、為什么家設(shè)定目標(biāo)破（并與工證資掛鉤）除反而導(dǎo)致曲了矛盾加砍劇和利潤杰下降？案例htt跪p:/錘/ww腔w.3側(cè)60d座oc.木com燒/co頁nte瞇nt/唇11/娛092們7/2概3/1鑒800件_15謙176殘012迫6.s淹htm張l#第二節(jié)母標(biāo)桿管違理標(biāo)桿管理急起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，滔在美國企您業(yè)學(xué)習(xí)日聚本的運動撐中，首先茫開辟標(biāo)桿悲管理先河廢的是施樂公端司。研究表緩明，1996年世界500強企業(yè)針中有近90%的企業(yè)在獨日常管理臟活動中應(yīng)半用了標(biāo)桿響管理，如券柯達、福稱特、IBM、施樂浴等，由視此可見替其影響欺之大。一、標(biāo)桿佳管理的概裂念標(biāo)桿管添理的概期念：不仔斷尋找怎和研究王一流組夢織的最佳實踐，以此尚為基準(zhǔn)與本組織隸進行比較筒、分析、昆判斷（立標(biāo)），從而挑使自己組腎織得到不精斷改進（追標(biāo)），并進攪入趕超一曬流組織、需創(chuàng)造優(yōu)秀溜業(yè)績的良椅性循環(huán)過壇程（超標(biāo)和創(chuàng)曠標(biāo)）。“以銅為鏡壩，可正衣在冠；以史為鏡少，可知興遼替；以人為鏡非，可明得嶺失”突破產(chǎn)柄業(yè)、模刪糊企業(yè)的性質(zhì)解剖、分庫解和細化吳職能、流箭程和環(huán)節(jié)模仿學(xué)借習(xí)和創(chuàng)聰新的過壘程二、以標(biāo)漢桿管理為再基礎(chǔ)設(shè)計喇績效管理圈體系比較與分寬析確定績吸效標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部溝驕通與交植流采取行動步并及時反別饋信息數(shù)據(jù)收堤集選擇標(biāo)桿發(fā)現(xiàn)瓶頸標(biāo)桿管眾理持續(xù)循環(huán)三、標(biāo)器桿管理鬧的評價是一種操殿作性較強固的績效管準(zhǔn)理工具有助于授建立學(xué)宿習(xí)型組搭織有助于駕企業(yè)的瞇長遠發(fā)采展標(biāo)桿主體夠選擇缺陷標(biāo)桿瞄巷準(zhǔn)的缺更陷有可能辭忽視創(chuàng)胃新松下幸之扭助“只有努力餃創(chuàng)新的商擋店或制造步公司，才攔會有前途臘。墨守成股規(guī)或一味民模仿他們美，到最后央一定失敗”“拿來主漏義”第三節(jié)配關(guān)鍵績竄效指標(biāo)（KPI）一、關(guān)秧鍵績效辱指標(biāo)的順涵義：關(guān)鍵績效偏指標(biāo)是指莊衡量企業(yè)躍戰(zhàn)略實施效往果的關(guān)鍵指沫標(biāo)，它是并企業(yè)戰(zhàn)略備目標(biāo)通過河層層分解帶產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)企體系。鴿其目的墊是建立樓一種機勾制，將節(jié)企業(yè)戰(zhàn)派略轉(zhuǎn)化館為內(nèi)部羊過程和濁活力，把不斷增窩強企業(yè)航的核心觀競爭力忌，使企挑業(yè)能夠塊得到持況續(xù)的發(fā)醉展。戰(zhàn)略目爬標(biāo)帥、關(guān)鍵車績效領(lǐng)番域（KPA）、關(guān)鍵然績效要素糞（KPF）、關(guān)笛鍵績效息指標(biāo)（KPI）二、KPI的基本特產(chǎn)征：1、數(shù)量上心少而精2、指標(biāo)構(gòu)性質(zhì)上橫與戰(zhàn)略窄目標(biāo)相會連3、實際操脹作上是個谷人、部門叨或組織能媽控制的（瘋?cè)舨皇潜驹亴哟慰煽仄?，可放在珠上一層次臣考核?、盡量非使用量顏化指標(biāo)服（能量碰化就量趨化、不捎能量化造就細化懸、不好留細化就膠流程化坦、不好屯流程化絮的服務(wù)謎對象來乳評價）確定企猴業(yè)級關(guān)鍵績效根指標(biāo)部門級關(guān)鍵績效漆指標(biāo)個人關(guān)鍵績效憑指標(biāo)三、KPI指標(biāo)確定沒步驟（一）企考業(yè)級關(guān)鍵敞績效指標(biāo)勝的確定思侮路1、關(guān)鍵績攀效領(lǐng)域的造確定：根據(jù)企請業(yè)戰(zhàn)略殼，尋找鐮使企業(yè)鍵實現(xiàn)組斧織目標(biāo)墓或保持三市場競敬爭力所姨必須關(guān)卸注的關(guān)山鍵領(lǐng)域鳥，即要博明確企粗業(yè)要獲曉得優(yōu)秀踏的業(yè)績江所需要驗的條件茶和要實鐮現(xiàn)的目鄙標(biāo)。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來追求的目標(biāo)是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？2、企業(yè)片級關(guān)鍵綿績效要鞋素的確濾定關(guān)鍵活動血領(lǐng)域還需師要由部門圓行為及個曉人行為活攀動來完成昂，首先需農(nóng)要明確這頂些問題：第一，每敢個關(guān)鍵成按功領(lǐng)域包棚含的內(nèi)容駝是什么第二，如架何保證在嚇該領(lǐng)域獲鼠得成功第三，達馳成該領(lǐng)域柳成功的關(guān)毀鍵措施和丟手段是什單么第四，達欣成該領(lǐng)域名成功的標(biāo)嫩準(zhǔn)是什么3、確定關(guān)草鍵績效指末標(biāo)要素進憐一步細翼化，經(jīng)映過甄選河，確定KPI指標(biāo)，它氧能夠反映郵關(guān)鍵活動嘉要素實施受的程度和距力度。（二）栗確定企厭業(yè)級關(guān)鞭鍵績效纖指標(biāo)體處系方法嬸：方法一：摟頭腦風(fēng)暴垮法頭腦風(fēng)暴郵法（Bra改in-慎Sto葉rmi敗ng）又叫集其思廣益法武、智力激欺勵法、BS法，是由A.F.奧斯本股于193致9年首次膊提出、1953年正式發(fā)梯表的一種累激發(fā)創(chuàng)造憐性思維的倒方法。頭腦風(fēng)戚暴法通拌過創(chuàng)造孩一個無帥批評的踏自由的情會議環(huán)剃境，使概與會者藏暢所欲摸言、充冶分交流宿、互相寺啟迪，欣產(chǎn)生大坐量創(chuàng)造濱性的意吉見，其禿目的是看利用組沈合腦力計刺激創(chuàng)遣造性，楊想出更敏多更好公的主意裹。每一旨個參加巧會議的立人都可炮以大聲痛地說出搬自己的憲新觀點容和想法會，也可問以在他打人提出奏的觀點勿之上建句立新的盜觀點，夾所有的靠觀點都埋不進行故批評地分記錄下挖來。只出有在頭仗腦風(fēng)暴悲會議結(jié)言束的時在候，才浙對這些執(zhí)觀點和敏想法進熱行討論鉆、評估器和篩選省。頭腦激風(fēng)暴法應(yīng)對于認誦識現(xiàn)狀校、整理型問題、谷討論問裙題過程骨中挖掘系參與人腥員的意鞭見非常及有效。頭腦風(fēng)澤暴遵循攤?cè)缦乱?guī)民則：◆沒濁有對觀腫點的批睡評◆追械求觀點兼的數(shù)量◆在鋪彼此的丟觀點之旨上建立芝新觀點◆鼓繩勵狂熱夫的和夸逐張的觀襲點頭腦風(fēng)甲暴的步魄驟如下弦：◆將頭孝腦風(fēng)暴的知中心議題遷寫在白板詢、膠片或嫩掛圖上，造確保每個令人都充分度理解中心買議題的含莊義◆項目窯組成員輪龜流發(fā)言，獨任何意見關(guān)都會得到鍋肯定。輪校流的過程瞞鼓勵大家玻參與，但癥任何人如皂果沒想好鑄則發(fā)言可浪以隨時跳榆過◆將每惰一條意見狀用大號字荷寫在膠片袍或掛圖上牙。用原話姐記錄每條鐘意見，不斯作任何解勒釋◆繼續(xù)初輪流發(fā)言遮，直到每贈個人都沒挽有意見為遠止◆復(fù)查府意見記錄株，去除完早全重復(fù)的字條目。識近別并保留糾在用詞上私有極細微三差別的意站見在運用姐頭腦風(fēng)誼暴法時伴，應(yīng)有籍一個主源持人兼錯記錄，斑而所有垃的參與字者應(yīng)清敵楚了解貌主題。母風(fēng)暴的比過程應(yīng)宴該注意憶：◆一熟個特定視問題，豈不能跑慌題◆不忽住視任何微橡弱的聲音◆不暗評價/批評任何律建議◆限另定時間攔，及時嫌終止討損論方法二橫：魚骨列圖法魚骨圖是逢由日本管夕理大師石縣川馨先生問發(fā)展出來葵的，故又?jǐn)⒚▓D囑，魚骨圖壓是一種發(fā)看現(xiàn)問題“褲根本原因臂”的方法君，因此也繞稱之為“抖因果圖”熊或“特性炎要因圖”攏。魚骨圖鞏用于質(zhì)量夏管理，就壯是將造成嫁某項結(jié)果纏的眾多原宜因，以系籍統(tǒng)的方式休圖解之，延也就是以弟圖表的方舒式來表達因結(jié)果與原食因的關(guān)系疫，其圖形送像魚骨，民因此稱為讀“魚骨圖寫”。魚骨尼圖分為三甩類：整理近問題型魚突骨圖，其壇各要素與息特性值間依不存在原擇因關(guān)系，頸而是結(jié)構(gòu)嚼構(gòu)成關(guān)系難；原因型轉(zhuǎn)魚骨圖，突其魚頭在載右，特性許值通常以斃“為什么……”來描述慌；對策繩型魚骨陶圖（魚每頭在左援，特性鼓值通常龜以“如跪何提高難、改善……”來描述。痕）魚骨圖分妹析法可以衫使用5M分析進行便，5M就是Man、Mac超hin釋e、Meth牌od、Mate鑄rial組s、Moth蝴ern哈atur于e（env婆iro船nme標(biāo)nt），也急就是包折括“人妙、機、眼法、料怪、環(huán)”5個方面，爐“人”指井的是造成井問題產(chǎn)生鮮人為的因援素有哪些??；“機”霜通俗一點弦就像戰(zhàn)斗融的武器，孔通指軟、區(qū)硬件條件輛對于事件播的影響；伯“料”就便如武器所渡用的子彈勞，指基礎(chǔ)鴨的準(zhǔn)備以腿及物料；疾“法”與屆事件相關(guān)態(tài)的方式與消方法問題撓是否正確印有效；“判環(huán)”指的鳴是內(nèi)外部蛋環(huán)境因素幕的影響。構(gòu)造魚濟骨圖的燈方法分秒兩個步度驟：分枯析問題剪原因、片結(jié)構(gòu)，令繪制魚守骨圖。（1）分析問幕題原因、刃結(jié)構(gòu)分析問賊題原因陽、結(jié)構(gòu)嫩，其步旱驟為：A、針對懂問題點蝕，選擇體層別方粉法（如喇人、機娃、料、塞法、環(huán)禮等）。B、按頭腦童風(fēng)暴分別婆對各層別俊類別找出蝕所有可能閉原因（因小素）。C、將找職出的各撇要素進敏行歸類膨、整理莫，明確佛其從屬寒關(guān)系。D、分析選透取重要因江素。E、檢查各防要素的描獵述方法，具確保語法券簡明、意貴思明確。分析要攜點應(yīng)包首括：◆確定岡大要因（首大骨）時度，現(xiàn)場作拼業(yè)一般從腳“人機料匠法環(huán)”著敲手,管理類問躲題一般從皆“人事時擋地物”層來別，應(yīng)視象具體情況捕決定；◆大捎要因必絲式須用中五性詞描扛述（不肉說明好盜壞），貨中、小匆要因必億須使用廚價值判橋斷（如…不良）繭；◆使月用頭腦仿風(fēng)暴時軍，應(yīng)盡素可能多征而全地笨找出所別有可能館原因，哄而不僅抖限于自冷己能完旁全掌控坐或正在遞執(zhí)行的訂內(nèi)容。延對人的獎原因，囑宜從行狹動而非傷思想態(tài)站度面著換手分析麻；◆中要偵因跟特性告值、小要父因跟中要支因間有直才接的原因—問題關(guān)系藍，小要因真應(yīng)分析至煙可以直接恥下對策；◆如果雀某種原因朵可同時歸蹈屬于兩種卻或兩種以品上因素，濃請以關(guān)聯(lián)車性最強者昨為準(zhǔn)（必暗要時考慮兼三現(xiàn)主義?。杭船F(xiàn)時政到現(xiàn)場看持現(xiàn)物，通烏過相對條歉件的比較怎，找出相立關(guān)性最強押的要因歸章類。）F、選取重支要原因時鴉，不要超勝過7項，且應(yīng)弊標(biāo)識在最屑末端原因瘡。（2）魚骨圖境繪圖過程魚骨圖繪嚇圖過程為州：A、填寫魚藍頭（按為坐什么不好殊的方式描柱述），畫就出主骨B、畫出大料骨，填寫段大要因C、畫出誤中骨、普小骨，田填寫中億小要因D、用特殊胳符號標(biāo)識躍重要因素在繪圖柱時，應(yīng)漿保證大厚骨與主竄骨成60度夾角嬸，中骨語與主骨認平行，贊然后查緣瑞找要解瓣決的問丟題，把心問題寫偉在魚骨扮的頭上忽，召集秧同事共萌同討論廟問題出薪現(xiàn)的可備能原因意，盡可艘能多地建找出問栗題，把匯相同的怖問題分長組，在忍魚骨上誕標(biāo)出，督根據(jù)不秀同問題死征求大憑家的意捏見，總蝦結(jié)出正恭確的原旗因，拿想出任何禮一個問施題，研玩究為什旗么會產(chǎn)擁生這樣類的問題疤，針對傭問題的扛答案再腦問為什扣么，這喚樣至少偏深入5個層次（以連續(xù)問5個問題）梨；當(dāng)深入惑到第五個叨層次后，機認為無法須繼續(xù)進行載時，列出頓這些問題樸的原因，言而后列出素至少20個解決劇方法利潤增長技術(shù)支承撐優(yōu)秀制碌造人力資捏源客戶服務(wù)市場領(lǐng)呼先某制造閃業(yè)企業(yè)蘆關(guān)鍵成驚功領(lǐng)域揀的確定確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)

部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)

個人關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定關(guān)鍵績效要素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)確定步驟優(yōu)秀制造企業(yè)利潤增長技術(shù)支遠撐優(yōu)秀制造人力資源客戶服倍務(wù)市場領(lǐng)瘡先某制造籮業(yè)企業(yè)割關(guān)鍵績派效要素崇的確定利潤資產(chǎn)管匯理新產(chǎn)品敵開發(fā)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理質(zhì)量控傳制成本交貨員工滿菊意度員工開演發(fā)響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)馬量主動服務(wù)市場份額銷售網(wǎng)尺絡(luò)交貨質(zhì)量控制成本準(zhǔn)時交磨貨率來料批通宮過率次品廢品葵減少率單位產(chǎn)值掃費用降低軌率優(yōu)秀制造企業(yè)優(yōu)秀制造市場份夏額銷售網(wǎng)絡(luò)底的有效性目標(biāo)市場窗占有率銷售增長覺率市場領(lǐng)先銷售計劃考完成率貨款回把收率業(yè)務(wù)拓展韻效率某制造浸業(yè)企業(yè)隊關(guān)鍵績搜效指標(biāo)魔的確定（三）距部門和嘩個人關(guān)遷鍵績效振指標(biāo)的炎確定首先明確準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)當(dāng)略目標(biāo)，面并在企業(yè)查會議上利閃用頭腦風(fēng)地暴法和魚習(xí)骨分析法梨找出企業(yè)辰的業(yè)務(wù)重豈點，也就岔是企業(yè)價折值評估的膨重點。然千后，再用療頭腦風(fēng)暴拜法找出這腿些關(guān)鍵業(yè)攤務(wù)領(lǐng)域的鉆關(guān)鍵業(yè)績沫指標(biāo)（KPI），即籮企業(yè)級KPI。接下來，母各部門的發(fā)主管需要華依據(jù)企業(yè)僑級KPI和部門職寸責(zé)建立部倚門級KPI，并對孕相應(yīng)部尸門的KPI進行分解燦，確定相焰關(guān)的要素哨目標(biāo)，分爆析績效驅(qū)劫動因數(shù)（治技術(shù)、組犯織、人）革，確定實量現(xiàn)目標(biāo)的課工作流程擔(dān)，分解出秋各部門級心的KPI，以便確異定評價指墨標(biāo)體系。然后，各剛部門的主圣管和部門搏的KPI人員一絹起再將KPI進一步細藏分，分解慈為更細的KPI及各職棄位的業(yè)嘆績衡量淚指標(biāo)。預(yù)這些業(yè)硬績衡量忘指標(biāo)就臭是員工化考核的垮要素和慚依據(jù)。設(shè)定崗位尼關(guān)鍵績效定指標(biāo)步驟第一步冊詳維細描述建部門和殼崗位的虹工作職蔽責(zé)如辦公室英工作職謊責(zé)：協(xié)調(diào)與冬上級部諷門和有星關(guān)單位榨的聯(lián)系寨，搞好忽公共關(guān)打系；組織編豈寫、審捉查、修余訂及匯瘦編公司藥的規(guī)章而制度；起草、編葡撰公司文古件；管理公謙司綜合芹檔案、議機要檔扁案和印繞章；辦理公司攻工商注冊竭、變更、瘦年檢等事座務(wù)；接待公紐奉司來訪更客人，債組織安泰排公司腥會議及墊重要活舅動；督促、檢尤查公司領(lǐng)愚導(dǎo)交辦的薪重要事項偷落實情況徒；負責(zé)公補司法律猾事務(wù)；管理和君發(fā)放低訪值易耗押品、辦供公用品捆；車輛及駕浪駛員的管召理工作；第二步最把陡部門的森職責(zé)分盈解到各派個崗位址上如辦公腎室秘書齊的工作號職責(zé)：起草、錄夾入和打印說文件起草日常透信件、通絨知會議記錄收發(fā)傳坑真、信劣件接收并西分發(fā)文姿件安排會務(wù)購買車、稀船、飛機撐票打電話昌和接電估話整理并側(cè)保管各釀種公文榨檔案接待來樣客第三步壘提取工純作要項工作要項泰指各部門尾和崗位的慮工作中所去包含的重笑要職責(zé)。萍在明確了樓工作職責(zé)滅的基礎(chǔ)上脈，管理者謙與下屬就注通過商討小共同確定壟哪些工作勿作為工作銳要項。確刺定工作要森項的具體介方式有以女下三種：第一，管理者與善下屬共同壇擬定一個園初稿，然即后召集所晌有有關(guān)下司屬員工一淺起討論直兩到意見一旅致為止；第二，管理者先驗擬定一個訴初稿，下?lián)韺僭谠敿毠麻喿x初稿娛的基礎(chǔ)上質(zhì)提出改進莊意見，管谷理者再根驚據(jù)下屬的蠻意見作一辭定修改，迫直到雙方占都接受為鈔止；第三，下屬員工替先擬定一關(guān)個初稿，怒管理者在指詳細閱讀學(xué)初稿的基更礎(chǔ)上提出錯改進意見失，然后下竊屬再根據(jù)索管理者的湖改進意見配作一定修經(jīng)改，直到仰雙方都接京受為止。如上述干秘書的讀工作要是項包括壘：起草解文件、弦會務(wù)、控票務(wù)、居接待、捎檔案管開理。第四步普建進立關(guān)鍵腥績效指握標(biāo)根據(jù)部門貨工作任務(wù)手和崗位具侮體職責(zé)，夸把部門的貪任務(wù)分解考到崗位上垃，形成關(guān)土鍵績效指爬標(biāo)，關(guān)鍵靈績效指標(biāo)恐必須符合路數(shù)量化和明行為化的圾標(biāo)準(zhǔn)，否紗則，就不軟能作為關(guān)吹鍵績效指襖標(biāo)。關(guān)鍵名績效指標(biāo)尖有四種基串本類型，參即數(shù)量、裁質(zhì)量、成沸本和時限察，績效評殘價時，從難這四個方束面進行評恰價。舉例說明損：四、一敲般績效翅指標(biāo)的倆確定部門一般銹績效指標(biāo)來自流程蕉、制度和保職能個人一般嫁績效指標(biāo)對部門你指標(biāo)的擦承接或原分解來自個絞人應(yīng)該簡承擔(dān)的誤職責(zé)五、指刻標(biāo)類別灘與員工椒責(zé)任目標(biāo)范例作用財務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會計職責(zé)一致的價值創(chuàng)造投資回報率確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標(biāo)側(cè)重日常（跨）流程和（跨）職能創(chuàng)造價值新品收入占總收入的比重客戶滿意度確保近期和遠期側(cè)重點管理指標(biāo)培養(yǎng)和保留人才關(guān)鍵人才流失率對公司未來發(fā)展的判斷10％70％60％30％20％10％20％40％40％20％50％30％總經(jīng)理銷售部長生產(chǎn)部長品質(zhì)部長關(guān)鍵績胞效指標(biāo)寫權(quán)重在助不同層物級員工襲中的分揉配六、關(guān)鍵壘績效指標(biāo)傲的檢驗：一、能不冷能考核？踏寫在上面油的東西到牧底能不能牲考核？二、寫邊在上面泰的東西蟻是五大濕標(biāo)準(zhǔn)的降哪個指鞋標(biāo)？是橋數(shù)量，云還是質(zhì)踏量，還酸是成本米，還是逮時間，懲還是客僑戶（上接級）的猛評價。三、信猴息可獲苦取性？四、是供不是關(guān)悔鍵指標(biāo)司？平衡計司分卡將嶼戰(zhàn)略落表實到執(zhí)蛛行第四節(jié)宗平衡計那分卡平衡計分枝卡是從財務(wù)、批客戶、誘內(nèi)部運器營、學(xué)就習(xí)與成獨長四個秘角度，規(guī)將組織梨的戰(zhàn)略乏落實為豆可操作誘的衡量殼指標(biāo)和劫目標(biāo)值稍的一種愧新型績繞效管理傍體系。平衡計分萌卡可以幫饑助企業(yè)解衫決兩大難何題：績效評價模和戰(zhàn)略實懲施本節(jié)主要孤內(nèi)容平衡計分捆卡的發(fā)展圣歷程平衡計腸分卡的愁特征及通功能平衡計依分卡的侮框架及輕構(gòu)成要促素戰(zhàn)略地圖基于平衡混計分卡的征戰(zhàn)略管理術(shù)流程平衡計如分卡的晝應(yīng)用及料注意事聯(lián)項一、平衡廉計分卡發(fā)侍展歷程平衡計分寒卡提出的撈背景：（1）無形資柱產(chǎn)越來越捕重要（企粗業(yè)價值來糕源由有形謹(jǐn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)為最無形資產(chǎn)霞）（2）無形資睡產(chǎn)的價值紫創(chuàng)造是間均接的（3）無形資虜產(chǎn)的價值愈是潛在的勤（無形資循產(chǎn)的價值猾取決于與滋戰(zhàn)略的匹概配度）平衡記分恭卡的萌芽奴時期（198斯7-1判989年）ADI公司第停一張“踩平衡記免分卡”駝。除了傳統(tǒng)魯?shù)呢攧?wù)指義標(biāo)外，還穴包括客戶泰服務(wù)指標(biāo)柳（主要涉稠及供貨時馬間、及時盞交貨）、際內(nèi)部生產(chǎn)拳流程（產(chǎn)好量、質(zhì)量淺和成本）知和新產(chǎn)品販發(fā)展（革批新）┅┅深”平衡記分餅卡的理論罷研究時期魚（199期0-1縫993年）第一個里筆程碑：1992年，《平衡記失分卡——驅(qū)動績效歉指標(biāo)》第二個噴里程碑湖：1993年，《在實踐期中運用德平衡記磨分卡》平衡記吸分卡的爪推廣應(yīng)艱用時期榴（199側(cè)4至今）廣泛應(yīng)姑用根據(jù)Gart買ner險Grou賭p調(diào)查表明板：在《財富》雜志公諒布的世姥界前100修0位公司臘中有70%的公司采愧用了平衡慘計分卡系屑統(tǒng)，Bain激&C墨ompa進ny調(diào)查也指乎出，50%以上的蔽北美企商業(yè)已采框用它作樹為企業(yè)章內(nèi)績效墻評估的諒方法。竿并且平擇衡計分取卡所揭佩示的非強財務(wù)的攏考核方宿法在這絡(luò)些公司隙中被廣加泛運用具于員工還獎金計急劃的設(shè)慨計與實招施中。哈佛商業(yè)花評論更是劇把平衡計鏈分卡稱為攜近年來最特具影響力席的戰(zhàn)略管樹理工具。運用BSC的組織阿曼科（制造桌）東京三杠菱銀行第美洲總柄部（金融）博伊斯嘉辦公解巡壽決方案（商業(yè)訂）邦尼維巴勒電力（電力）皇冠城難堡國際（通訊纖和廣播足）達特克斯-歐美達（制造）格雷·加賽拉卡鑼斯（制造清）搬運工伶公司（唱片銷槳售）英格索夜蘭（制造耀）MDS（健康和燦生命科學(xué)沿）通用媒壟體（媒體盤）國民城刃市銀行（金融）美國糖尿爆病協(xié)會波士頓歌尤劇團富爾頓搶學(xué)區(qū)系核統(tǒng)加利福使尼亞大澡學(xué)，伯圾克利服哪務(wù)管理異處圣瑪麗德料盧斯診所森醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)默展管理寇司（美猛國商務(wù)擾部）皇家加拿碎大騎警瑞士皇家屢工兵部隊美國教育英國國芬防部美國陸刃軍企業(yè)非營利諒組織政府機允構(gòu)平衡計分迅卡在中國華潤集團冰（香港）鎮(zhèn)泰（中透國）工業(yè)梢有限公司諾基亞公伸司中外運集包團上海東方中有線中航材正祥和程家政事蓋業(yè)（廣殺州）有規(guī)限公司……二、平含衡計分倒卡的特給點平衡計分卡一個管理體系而不僅僅是一個考核體系，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持一種溝通工具，注重團隊合作，全面提高整體管理效率強調(diào)因果關(guān)系強調(diào)“平衡”平衡計存分卡強要調(diào)“平籃衡”。疲它反映典了企業(yè)膜財務(wù)指吹標(biāo)和非新財務(wù)指鴉標(biāo)之間林的平衡盞，長期固目標(biāo)與匙短期目蠅標(biāo)之間營的平衡鹽，外部潮群體和牧內(nèi)部群起體的平衡衡，結(jié)渡果和過商程平衡默，管理工業(yè)績與農(nóng)經(jīng)營業(yè)環(huán)績的平金衡，領(lǐng)闖先指標(biāo)盯（客戶桌、內(nèi)部抱流程、譽學(xué)習(xí)與維成長）刺與滯后態(tài)指標(biāo)（翅財務(wù)指漫標(biāo)）的錢平衡。平衡計抬分卡具也備“平衡損”的特點：外部衡量亭和內(nèi)部衡刻量之間的合平衡外部－客被戶和股東內(nèi)部－流砍程和員工所要求的足成果和成嚼果的執(zhí)行脊動因之間慌的平衡成果－平利潤、爛市場占庫有率動因－新商產(chǎn)品開發(fā)充投資、員封工培訓(xùn)等定量衡包量和定里性衡量敲之間的披平衡定量－竹利潤、鳥員工流預(yù)失率定性－客妙戶滿意度轟、時效性短期目障標(biāo)和長嘉期目標(biāo)侍之間的損平衡短期－莊利潤長期－艘客戶滿更意度、匠員工培億訓(xùn)成本喊和次數(shù)三、平寫衡計分虛卡框架起和要素平衡計扭分卡是賤一套能炎使高層酸管理者歡快速而嗚全面地器考察企暮業(yè)的業(yè)績評價掀系統(tǒng)。平衡計測分卡包疫含財務(wù)懸指標(biāo)，描它們說授明了已夢采取行釀動所產(chǎn)班生的結(jié)柏果。同咬時，平漂衡計分息卡通過綿對客戶趟滿意度蓬、內(nèi)部例業(yè)務(wù)流內(nèi)程及創(chuàng)建新和改敞善活動展進行評沈價的業(yè)安務(wù)指標(biāo)腐，來補初充財務(wù)覽指標(biāo)。艦業(yè)務(wù)指毫標(biāo)是未艙來財務(wù)時業(yè)績的宏推進器券。平衡計分嘴卡并不是敞取代財務(wù)簡指標(biāo)，而耽是對其加嶼以補充。平衡計分竭卡能從四培個層面來昆觀察企業(yè)犁，這四個奮層面是財務(wù)、客枕戶、內(nèi)部坐業(yè)務(wù)流程離、學(xué)習(xí)與淚成長?；瘧?zhàn)略為毯行動的平爆衡計分卡觀框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案客戶層面財務(wù)層住面為了達末成愿景面，我們碼對客戶慣應(yīng)如何割表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成瞎長層面內(nèi)部流程戴層面為了達成括愿景，我資們?nèi)绾尉S赤持變革與踢改進的能罰力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足崗客戶和股適東，哪些贊流程必須配表現(xiàn)卓越沙？平衡記輩分卡的櫻四個層掘面財務(wù)層倡面財務(wù)指標(biāo)冊顯示了公伐司的戰(zhàn)略私及其執(zhí)行森是否有助漫于利潤的凳增加。典耐型的財務(wù)保指標(biāo)有：莊營業(yè)收入敏增長率、敬投資報酬搭率（ROI）和單位秒成本等。兩種方式溝：收入增婦長生產(chǎn)率古改進財務(wù)層面福：長短期牽矛盾的戰(zhàn)稍略平衡長期股周東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)歌略改善成把本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)暈利用率新收入訪來源：齒新的產(chǎn)小品、市姻場和伙尤伴改善現(xiàn)有跌客戶的盈聚利性增長戰(zhàn)略增加收思入機會提高客祥戶價值減少現(xiàn)孔金支出減少缺卻陷；提廊高成品殼率現(xiàn)有資產(chǎn)招的管理能蜂力進行增量作投資減少地瓶頸客戶層面關(guān)注客亞戶的價延值主張僻。典型渠的指標(biāo)夸包括：肚客戶滿市意程度廢、客戶扶保持程叨度、新黑客戶的貢獲得、爐市場占尺有率、浴重要客惠戶的購辰買份額果等。確定特池殊的細報分客戶墳（西南誦航空公天司）四種通用折價值主張總成本那最低戰(zhàn)艱略產(chǎn)品領(lǐng)先惰戰(zhàn)略全面客衰戶解決溪方案系統(tǒng)鎖定豬戰(zhàn)略客戶層面平：戰(zhàn)略基炕礎(chǔ)是差異剛化的價值筋主張長期股東劫價值生產(chǎn)率敘戰(zhàn)略改善成本叼結(jié)構(gòu)提高資衣產(chǎn)利用林率增長戰(zhàn)湯略增加收入很機會提高客戶厚價值客戶盈利降性市場份寧額客戶份額客戶獲蛋得率客戶保嫂持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層濱面客戶層照面客戶價鉤值主張客戶滿鉆意度內(nèi)部業(yè)蹈務(wù)流程呆層面描述戰(zhàn)略逃如何實現(xiàn)有利于實習(xí)現(xiàn)兩個關(guān)巡壽鍵的企業(yè)白戰(zhàn)略要素倘：向客戶采生產(chǎn)和貌傳遞價思值主張形，降低肥并改善冤成本以稀實現(xiàn)生屢產(chǎn)率改料進?？梢苑謶?zhàn)為四類圾：運營管倉理流程客戶管牢理流程創(chuàng)新流慌程法規(guī)與糾社會流顆程學(xué)習(xí)和質(zhì)成長層川面主要描窩述了組左織的無軟形資產(chǎn)能及其在何戰(zhàn)略中飾的作用車。無形資帶產(chǎn)：存岔在于組漸織內(nèi)，艷用于創(chuàng)祝造不同貿(mào)優(yōu)勢的獄知識組織員嬌工滿足亂客戶需茶要的能蝴力三類：人力資館本：知堤識、技翠能信息資達本：技熄術(shù)基礎(chǔ)銳設(shè)施、油信息資證本應(yīng)用播程序組織資河本：文送化、領(lǐng)帝導(dǎo)力、跨協(xié)調(diào)一菠致、團掘隊工作四、戰(zhàn)略尼地圖按照卡達普蘭的溫說法，括不能衡數(shù)量的東披西就無乏法管理華，不能鄭描述的徑東西同芹樣無法雜管理，走解決衡月量問題依的工具禾就是平絡(luò)衡計分售卡，解謙決描述埋問題的半工具就刺是戰(zhàn)略育地圖。弓戰(zhàn)略地遍圖在戰(zhàn)訪略制定要和戰(zhàn)略出執(zhí)行之婆間搭造尸了一座捧橋梁。耽在平衡欲計分卡趣的推行最中，卡膜普蘭發(fā)慈現(xiàn)，不蛋能把平蝕衡計分磁卡的四另個維度暴看作孤趕立的業(yè)俱績指標(biāo)減，而要姥看到這衣些維度鐮之間的取聯(lián)系，母所以，滲他開發(fā)污出了戰(zhàn)辰略地圖彈。戰(zhàn)略地撇圖是以嚷平衡計煎分卡的有四個層棗面目標(biāo)滿（財務(wù)御層面、甚客戶層助面、內(nèi)佩部層面障、學(xué)習(xí)嫂與增長坦層面）義為核心也，通過裕分析這香四個層輸面目標(biāo)饑的相互謊關(guān)系而啦繪制的餓企業(yè)戰(zhàn)苦略因果傘關(guān)系圖令。六步繪制乳企業(yè)戰(zhàn)略賭地圖第一步，顆確定股東泥價值差距曾（財務(wù)層訴面），比蜓如說股東止期望五年刮之后銷售予收入能夠趨達到五億爺元，但是喂現(xiàn)在只達瞎到一億元促，距離股沒東的價值凍預(yù)期還差觸四億元，喘這個預(yù)期郊差就是企無業(yè)的總體旺目標(biāo)；第二步承，調(diào)整溫客戶價勁值主張鄰（客戶剩層面）撕，要彌兄補股東搖價值差槐距，要港實現(xiàn)四孔億元銷熱售額的擱增長，償對現(xiàn)有犬的客戶環(huán)進行分刺析，調(diào)深整你的姐客戶價居值主張佩?？蛻襞蓛r值主擴張主要宿有四種先：第一畢種是總燒成本最兵低，第偵二種價匆值主張掌強調(diào)產(chǎn)窗品創(chuàng)新棕和領(lǐng)導(dǎo)荒，第三耕種價值芬主張強尤調(diào)提供令全面客姻戶解決寨方案，堆第四種以是系統(tǒng)拾鎖定；第三步根，確定串價值提糊升時間菊表。針笨對五年垂實現(xiàn)四臉億元股征東價值謹(jǐn)差距的縱目標(biāo)，暢要確定總時間表降，第一吐年提升懸多少，趁第二年貍、第三舉年多少霸，將提換升的時級間表確秘定下來蓬；第四步，譯確定戰(zhàn)略昂主題（內(nèi)吐部流程層鉤面），要挺找關(guān)鍵的嬸流程，確叛定企業(yè)短敲期、中期軍、長期做貫什么事。濃有四個關(guān)翠鍵內(nèi)部流乖程：運營制管理流程繁、客戶管華理流程、型創(chuàng)新流程激、社會流鄰程；第五步爆，提升肅戰(zhàn)略準(zhǔn)柳備度（暮學(xué)習(xí)和復(fù)成長層描面），暑分析企今業(yè)現(xiàn)有反無形資三產(chǎn)的戰(zhàn)敬略準(zhǔn)備云度，具度備或者茅不具備拿支撐關(guān)竹鍵流程答的能力圓，如果蛇不具備披，找出嘩辦法來禮予以提戶升，企渡業(yè)無形驢資產(chǎn)分爛為三類能，人力貍資本、績信息資肯本、組膽織資本幫；第六步狠，形成錄行動方阻案。根米據(jù)前面法確定的光戰(zhàn)略地北圖以及僻相對應(yīng)辨的不同鑒目標(biāo)、直指標(biāo)和涌目標(biāo)值奔，再來嘴制定一衫系列的依行動方代案，配隊備資源款，形成作預(yù)算。戰(zhàn)略地圖黃的簡要框慮架使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程創(chuàng)新流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本

總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖種模板某銀行拋確定的饑戰(zhàn)略主場題渠道組合覺變革（1）確定制影響最烏大的少裙數(shù)關(guān)鍵行流程（煩戰(zhàn)略主避題）；節(jié)（2）設(shè)定指益標(biāo)和目標(biāo)理值提升凈利潤降低單位客戶成本增加和保留價值客戶提高單位客戶收入價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品金融顧問一站式服務(wù)可信賴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)層面客戶層面生產(chǎn)率毛戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略服務(wù)差但錯率需求完成男時間<24小時0.1%交叉銷售比率市場份額30％2.5新產(chǎn)品收變?nèi)?0％1.0多元化都組合V.S.社區(qū)運營管啊理問題最慢小化提供快找速反應(yīng)內(nèi)部流裙程層面客戶管理交叉銷擾售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合系適渠道了解細分呈客戶開發(fā)新妄產(chǎn)品創(chuàng)新管理員工多現(xiàn)元化負責(zé)的企業(yè)公叉民渠道組市合變革40％降低單位書客戶成本增加和保海留價值客短戶提高單位濱客戶收入某銀行確融定戰(zhàn)略行腔動方案（1）確定支吃持流程和屆開發(fā)無形羅資產(chǎn)的具娘體行動方攀案；（2）闡明遠和保障椅預(yù)算需聲求戰(zhàn)略地噴圖平衡計洪分卡指標(biāo)行動計通劃目標(biāo)值行動方案預(yù)算？凈利潤寸增長（鍛營業(yè)額僵）收入組夕合（客淚戶關(guān)系陽）客戶滿嚷意度打包服務(wù)噴份額渠道組合帖變革戰(zhàn)略工砌作準(zhǔn)備偏度信息資本擺可利用性創(chuàng)造客苦戶為中政心文化領(lǐng)導(dǎo)力開調(diào)查戰(zhàn)略意識知識管理膏系統(tǒng)利用迷率100％100％100％70％90％100％1億70％90％50％40％客戶營利推性數(shù)據(jù)庫細分客胡戶行動罰計劃改進的客魄戶調(diào)查電話營銷憑戰(zhàn)略訂單購物郵購支錄持？？？？電話銷粘售人員許技能培細訓(xùn)CRM系統(tǒng)展示內(nèi)部培醫(yī)訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力開己發(fā)項目員工團體每周員工脅會議？？？？？？顯著提寒高每股御收益增加和保愛留價值客詠戶可信賴夾的金融顧竿問一站式購紛物引導(dǎo)客戶酸轉(zhuǎn)向合適水的渠道戰(zhàn)略工作（電話州促銷員價）戰(zhàn)略系統(tǒng)（CRM領(lǐng)導(dǎo)管零理度）創(chuàng)造組織下準(zhǔn)備戰(zhàn)略中心盟型組織的意五大法則五、基于樓平衡計分幫卡的戰(zhàn)略仰管理流程（一）開打發(fā)戰(zhàn)略1、明晰使術(shù)命、價值拾觀和愿景2、環(huán)境臨分析3、戰(zhàn)略選廢擇4、戰(zhàn)略表慕述（OAS）（二）睜詮釋戰(zhàn)嫂略1、開發(fā)戰(zhàn)喝略地圖2、確定目攜標(biāo)和選擇午指標(biāo)3、確定目敏標(biāo)值和行窯動方案（三）協(xié)縱同組織（1）開茫發(fā)集團疤的《戰(zhàn)略地辛圖》、《平衡計分鼠卡》、《戰(zhàn)略計劃鉆表》；（2）開發(fā)五集團各業(yè)息務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分積卡》、《戰(zhàn)略計軟劃表》；（3）開發(fā)決集團職能嫁部門的《戰(zhàn)略地僻圖》、《平衡計黑分卡》、《戰(zhàn)略計押劃表》；（4）結(jié)合忌全面預(yù)算框管理，將巴圖、卡、命表與年度姐目標(biāo)管理糖相鏈接。（四）規(guī)窯劃運營（五）歪戰(zhàn)略監(jiān)昨控及調(diào)藏整繪制戰(zhàn)知略地圖財務(wù)層良面客戶層株面內(nèi)部流竄程層面學(xué)習(xí)與成紀(jì)長層面生產(chǎn)率角戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本谷結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)療利用率增加收入滋機會提高客戶勤價值客戶價需值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理揪流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理客戶管毅理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社授會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健往康·招聘·社區(qū)人力資五本信息資勿本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一臺致團隊工廢作EVA設(shè)計平衡也計分卡指場標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：主題：目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值