象舞計劃戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析2005年12月27日第一階段“戰(zhàn)略理解和業(yè)務現(xiàn)狀分析”工作思路對戰(zhàn)略的理解對業(yè)務轉型的理解業(yè)務現(xiàn)狀（六大業(yè)務流程領域）的初步分析六大業(yè)務流程領域的關鍵改進機會戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型對六大流程領域提出的戰(zhàn)略性要求2報告內(nèi)容項目進展回顧…………….……………...3對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型的理解……….…...….6核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析…………...………..…...21變革管理…………….…..162春節(jié)前計劃…………………….........….167頁碼3項目總體工作計劃理論來源：IBM咨詢方法論啟動第一階段現(xiàn)狀分析第二階段規(guī)劃與設計T0.啟動項目B1.IT現(xiàn)狀與差距分析B5.組織、流程優(yōu)化與IT實施計劃B6.核心應用系統(tǒng)解決方案功能評估A6.績效指標優(yōu)化A5.部門職責優(yōu)化實施（未包含在本項目范圍內(nèi)）B4.IT治理架構規(guī)劃A4.核心流程優(yōu)化B2.IT應用架構規(guī)劃流程優(yōu)化實施支持IT系統(tǒng)實施A.流程優(yōu)化工作系列B.IT規(guī)劃工作系列B3.IT技術架構規(guī)劃實施項目，未在本項目范圍內(nèi)第三階段實施規(guī)劃A7.變革管理A2.新奧組織、流程、績效考核現(xiàn)狀分析A1.對新奧戰(zhàn)略與業(yè)務模式的理解A3.管理體系框架設計4過去三周主要工作內(nèi)容和成果項目啟動會人員訪談第一周項目組訪談成員企業(yè)和區(qū)域中心總經(jīng)理、專業(yè)公司管理層第二周管控組訪談新奧集團和新奧燃氣管理層、各職能部門和北京新奧第二周業(yè)務組訪談成員企業(yè)：長沙、株洲和蚌埠收集和研究行業(yè)外部及內(nèi)部資料收集并研究新奧集團和新奧燃氣內(nèi)部制度，流程及相關研究資料收集外部對標企業(yè)和最佳實踐資料問卷調(diào)查發(fā)放250份調(diào)查問卷，收回有效問卷243份，并完成問卷數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部分析和準備報告內(nèi)部討論和頭腦風暴對前期收集的信息和調(diào)研結果進行系統(tǒng)分析，并形成研討會報告項目背景介紹項目范圍、目標、原則、計劃和項目組織架構介紹高層致詞和項目簽約儀式5報告內(nèi)容項目進展回顧…………….……………...3對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型的理解……….…..….6核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析…………...…………….21變革管理…………….…..162春節(jié)前計劃…………………….........….167頁碼6中國本土企業(yè)的發(fā)展道路要求全面培育組織和管理能力，以應對本地和跨國企業(yè)競爭資料來源：曾鳴《新生存環(huán)境下的出路》，2004中國企業(yè)的發(fā)展道路本土企業(yè)與跨國企業(yè)競爭好買賣好項目好企業(yè)能力的價值80年代90年代21世紀初尋租一招鮮全面競爭拉關系、找資源能力“通用”能力眼光、廣告、銷售組織和管理的能力，戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新本土企業(yè)市場份額全面競爭100%開放進一步開放跨國企業(yè)大量進入WTO及外資新一輪的攻勢優(yōu)秀本土企業(yè)興起繼續(xù)擴大？或再次淘汰？7新奧集團戰(zhàn)略演進階段戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措模式總結創(chuàng)業(yè)積累99年之前99~0102~0304至今成立新奧燃氣有限公司和廊坊新奧開展第一次“三個管理年清潔能源利用成立12家成員企業(yè)編寫企業(yè)綱領公用事業(yè)城市天然氣核心主業(yè)完全建立公司集團化管理體系基本建立城市燃氣、燃氣機械、醫(yī)藥化工、能源化工和房地產(chǎn)互動發(fā)展清潔能源開發(fā)與利用城市天然氣業(yè)務搶點布局基本完成機會驅動市場驅動戰(zhàn)略+市場驅動先建“根據(jù)地”，再將成功模式復制，迅速做大地域擴張時，因地制宜是成功要素戰(zhàn)略+市場+管理驅動8新奧集團戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略

致力于清潔能源的開發(fā)與利用，創(chuàng)造高科技產(chǎn)品，提供高品質服務。3－5年，鞏固并拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎；5－10年，完成業(yè)務結構的優(yōu)化調(diào)整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產(chǎn)業(yè)；10－15年，培育完成新的競爭優(yōu)勢，完成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級和拓展，打造一個具有國際競爭力的新奧，實現(xiàn)新的事業(yè)提升和跨越。目標2006年—2008年，借助技術創(chuàng)新的牽引力和全面信息化的推動力：完成城市燃氣向能源分銷的戰(zhàn)略躍升；完成燃氣機械向能源裝備的戰(zhàn)略拓展；完成能源化工的戰(zhàn)略展開。使命——公司為什么存在？提倡清潔能源，改善生存環(huán)境,提升生活品質，保障生命健康遠景——希望公司發(fā)展成什么樣？核心理念：讓員工健康成長；為客戶創(chuàng)造滿意；使股東價值最大化未來的展望：成為客戶信賴、社會尊重、最具價值并有國際影響力的大型能源企業(yè)集團，成就百年常青企業(yè)9新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略進程設想圖準備戰(zhàn)略方向確定，體系逐步建立基礎建設啟動，資源要素投入比照國際標桿企業(yè)，鍛造內(nèi)功尋找產(chǎn)業(yè)國際化切入點2005－2007目前目標2008－20102011－20152016－2020確立各產(chǎn)業(yè)的長期規(guī)劃和部署開展全球范圍內(nèi)的資源配置整合提升經(jīng)營和管理水平，企業(yè)50％的指標基本達到行業(yè)的世界一流水平在實現(xiàn)有機增長基礎上開展以資產(chǎn)并購為主要形式的行業(yè)整合

企業(yè)單項及綜合指標基本達到行業(yè)的世界一流水平調(diào)整業(yè)務戰(zhàn)略，完善企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，各核心業(yè)務均能躋身世界前列

營業(yè)收入總額進入500強之列起步趕超成熟15年：一個逐步消除差距的過程集團營業(yè)額和盈利保持平均每年遞增20－25％資料來源：新奧國際化戰(zhàn)略框架，XA_INFO_051216_V0.010新奧燃氣戰(zhàn)略理解業(yè)務現(xiàn)狀發(fā)展策略主要里程碑戰(zhàn)略定位:新奧集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎；國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)。經(jīng)過近年的布局搶點、快速擴張，新奧燃氣已經(jīng)成為國內(nèi)城市燃氣領域具有較大規(guī)模和海內(nèi)外影響力的企業(yè)之一，但與標桿企業(yè)相比、與成就新奧百年常青企業(yè)的愿景相比，新奧燃氣的管理水平和核心競爭能力尤待提高。為協(xié)同國家戰(zhàn)略、擴大市場外延、解決中游和中上游發(fā)展瓶頸、保持并增強創(chuàng)業(yè)激情、培養(yǎng)和吸引人才并實現(xiàn)新奧集團國際化發(fā)展目標，新奧燃氣必須實現(xiàn)從公用事業(yè)到能源分銷的戰(zhàn)略躍升；建立與中石油、中石化和中海油的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，實現(xiàn)強強聯(lián)合，合作開發(fā)大型和特大型城市燃氣項目，并對現(xiàn)有城市燃氣企業(yè)進行整合，以提高燃氣市場的規(guī)模與質量；整合完善液化石油氣銷售體系，逐步擴大城市郊區(qū)和低端用戶的LPG市場占有率，創(chuàng)新業(yè)務模式，構建LPG營銷平臺；隨著能源化工項目的穩(wěn)步實施，借助業(yè)已形成的LPG營銷平臺，分銷二甲醚；抓住國內(nèi)汽油價位持續(xù)走高、各大城市普及推廣清潔燃料汽車的機遇發(fā)展汽車加氣業(yè)務；建立發(fā)達的物流輸配體系，成為我國氣體能源非管道運輸和能源物流第一運營商；探索分布式能源發(fā)展路徑，成為區(qū)域性的能源中心；關注國內(nèi)能源金融及衍生產(chǎn)品市場，伺機進入。2005年開始，用3－5年時間，發(fā)展高質量的城市項目到60個、覆蓋人口達到5000萬人，.搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系；用5—10年時間，借助新奧燃氣的營銷網(wǎng)絡和物流平臺，構建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產(chǎn)品的能源分銷體系，實現(xiàn)能源產(chǎn)、運、銷一體化，成為中國第一清潔能源分銷商；開發(fā)客戶資源，開展增值業(yè)務。11新奧燃氣在三年的時間內(nèi)，完成戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型

企業(yè)整合（2006年－2008年）行業(yè)整合（2009年－2010年）價值提升（2011年－2012年）主營業(yè)務（能源分銷）加速管道燃氣接駁業(yè)務，分銷業(yè)務有CNG、LNG、LPG和DME通過并購、管理擴張和能源分銷業(yè)務發(fā)展，控制的市場規(guī)模達到不可超越?？蛻粢?guī)模達到最大；能源分銷業(yè)務壯大，成為主要收入構成。規(guī)?；瘶I(yè)務（能源物流）內(nèi)部市場完全占有，業(yè)務模式、管理體系完全確立對外開展外包服務對外外包服務成為主要業(yè)務來源；經(jīng)營利潤成為新奧燃氣重要組成部分。增值業(yè)務探索和培育增值業(yè)務，形成關聯(lián)化增值業(yè)務盈利水平穩(wěn)步提升增值業(yè)務發(fā)展盈利能力穩(wěn)步提高增值業(yè)務規(guī)模大、效益好，成為重要利潤點銷售收入分別達42億、60億、80億2010年銷售收入達150億2015年銷售收入300億12新奧燃氣從公用事業(yè)向能源分銷的戰(zhàn)略升級對企業(yè)的管理提升提出了嚴格的要求戰(zhàn)略升級要點發(fā)展以管道燃氣為核心業(yè)務，以LPG、加氣站為主營業(yè)務的終端業(yè)務網(wǎng)絡發(fā)展以能源物流為依托的能源交易平臺在客戶服務基礎上發(fā)展增值業(yè)務戰(zhàn)略升級核心特征業(yè)務轉向競爭性市場搶占先機，形成新的更廣闊的業(yè)務領域新的業(yè)務領域有賴于現(xiàn)有業(yè)務平臺的孵化戰(zhàn)略升級核心要求以客戶為導向對市場的快速反應高效的內(nèi)部管控效率對新奧燃氣戰(zhàn)略升級要點的把握，將有助于戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的宣貫和落地。新奧燃氣的各項業(yè)務改革必須服從于戰(zhàn)略升級。也即：各項業(yè)務改革必須能提升企業(yè)對市場的快速反應，必須以客戶為導向，必須提升內(nèi)部管控效率13新奧燃氣已經(jīng)進入新的業(yè)務發(fā)展時期，業(yè)務正在轉型高速擴張期-“攻城掠地”穩(wěn)健經(jīng)營期-市場“精耕細作”和新業(yè)務培育時期特點對管理要求對業(yè)務運營要求業(yè)務轉型大規(guī)模投資和快速增長驅動“攻城略地”，地域和項目擴張追求規(guī)模和大市場份額做好政府和合作伙伴工作管理重點在“項目拓展和管理”總部管理層直接進行指揮和運營操作龐大的總部職能部門，職能部門偏重“決策支持、服務及監(jiān)督”關注區(qū)域和項目擴張和業(yè)務規(guī)模擴大“結果導向型”偏重培養(yǎng)和使用“項目拓展性”人才關注前期基礎網(wǎng)管設施建設投資放緩和利潤驅動市場“深耕細作”追求運營效率的提升和投資回報管理的精細化、標準化和規(guī)范化管理重點在“企業(yè)本身的經(jīng)營管理”總部管理層對業(yè)務進行戰(zhàn)略導向、業(yè)務輔導和支持職能部門偏重“決策支持和服務”關注客戶和市場，本地市場占有率擴大“結果和運營并舉”運營效率不斷提升，規(guī)范和標準化運作成本的控制和結構的不斷優(yōu)化偏重培養(yǎng)和使用“經(jīng)營管理型”人才“基礎建設和運營維護”并舉業(yè)務轉型對新奧提出了新的企業(yè)管理要求，六大流程領域需要進行相應的轉型來服務新的業(yè)務發(fā)展時期的要求14什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種系統(tǒng)地、嚴格地方法去考查一個企業(yè)的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現(xiàn)實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的描述?！铩げ┪鞯侠贰げ樘m商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分?！绹顿Y商羅伯森告訴亞信公司創(chuàng)始人田溯寧。商業(yè)模式就是關于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實質是一種創(chuàng)新形式。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等，每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。在某個有價值的事情上進行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金—這就是商業(yè)模式的本質?！铩げ┪鞯侠贰げ樘m15商業(yè)模式的基本內(nèi)容商業(yè)模式1價值定位2運營模式3發(fā)展模式4收入來源5面臨風險6關鍵成功要素描述產(chǎn)業(yè)價值鏈，識別產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)，確定企業(yè)經(jīng)營領域。識別企業(yè)利潤點和利潤控制區(qū)，設計企業(yè)整體價值鏈條。組織結構與核心流程（營銷、生產(chǎn)、配送、客戶服務等價值增值流程），專業(yè)性策略支持（人力資源、資產(chǎn)管理、財務管理等），支持核心流程的內(nèi)部服務流程，競爭策略等。企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營后如何發(fā)展？包括業(yè)務拓展方向、客戶、地域，以及資源的積累和分配等。收入類別、在總收入中所占比重、取得時間及變動趨勢分析。財務風險和非財務風險（政策風險、競爭風險、管理風險、資源風險等）分析及規(guī)避。企業(yè)為取得成功必須做好的事情和必須掌控的資源。16城市燃氣商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉換長輸（管輸及CNG/LNG)城市管網(wǎng)建設及接駁天然氣分銷價值鏈定位價值定位：運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關鍵成功要素：天然氣分銷：天然氣進銷差價及收費服務活動扣除企業(yè)運營成本后成為企業(yè)當期經(jīng)營利潤；城市管網(wǎng)建設及接駁：接駁費總額折現(xiàn)扣除城市管網(wǎng)建設成本及維護成本折現(xiàn)之和后的差額即為企業(yè)起始投資的價值增值部分。接駁費，天然氣分銷收入，燃氣灶具銷售及維修收入，增值業(yè)務經(jīng)營權及政府關系，接駁速度和接駁率，售氣量，成本控制，接駁價格及氣價差政府政策，氣源與氣價，安全危機管控要求：各企業(yè)業(yè)務相同、模式統(tǒng)一，使控股集中管控成為可能；壟斷經(jīng)營決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、投資審批、要員管理、財務控制宜集中在控股，企業(yè)按照統(tǒng)一、優(yōu)化的業(yè)務流程負責日常經(jīng)營；上述控制

職能和提供公共關系、財務、人力資源共享和專業(yè)化服務

是集團三大職能；企業(yè)發(fā)展階段不同，目標設置和績效考核、激勵方面鼓勵成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務。通過增加客戶數(shù)量、提高接駁率及開展增值業(yè)務方式來擴大收入規(guī)模（成員企業(yè)）以獲取新的城市燃氣經(jīng)營權方式拓展經(jīng)營地域（燃控股）取得城市燃氣經(jīng)營權，建設城市管網(wǎng)，開發(fā)居民用戶及工商用戶，獲得收入客戶17能源物流商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求價值定位：運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關鍵成功要素：CNG/LNG長輸：能源進銷差價－當期經(jīng)營成本－折舊＝當期利潤管網(wǎng)運營及維護專業(yè)物流服務：物料進銷差價－當期經(jīng)營成本－折舊＝當期利潤能源銷售收入，管網(wǎng)運營及維護物資銷售收入，工程建設物資的銷售收入需求管理與訂單處理能力，供應商管理，物流運作能源價格波動，管輸天然氣競爭，氣源充足與否管控要求：與城市燃氣處于同一價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場作為風險緩沖區(qū)；屬于成長期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關鍵點加強管理，日常運營上宜鼓勵探索，給予較大自由度；因業(yè)務獨立，所以在燃控股組織架構上，與城市燃氣企業(yè)并立。擴大地域范圍和客戶數(shù)量，發(fā)展國際化能源貿(mào)易。天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉換長輸（管輸及CNG/LNG)城市管網(wǎng)建設及接駁天然氣分銷價值鏈定位客戶向長輸管線沒有到達的城市燃氣企業(yè)提供非管輸天然氣，如CNG/LNG，獲取收入；通過向眾多城市燃氣企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務，降低單一燃氣企業(yè)物流成本，取得收入。18汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求價值定位：運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關鍵成功要素：天然氣進銷差價－當期運營成本－折舊＝當期利潤汽車改裝收入－成本＝汽車改裝利潤天然氣銷售收入，汽車改裝收入市場培育，成本控制天然氣和汽油價格比管控要求：新興市場，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務；組織架構上：在市場培育期，按“統(tǒng)一規(guī)劃，屬地管理”原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一規(guī)劃，在管理層面上統(tǒng)一業(yè)務流程和管理制度，但其建設和管理交由所在地成員企業(yè)管理。在市場成熟期，尤其是油氣合建后，則宜成立專業(yè)性公司，集中管理。業(yè)務內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴展，再伺機向其它有天然氣管網(wǎng)的城市擴展，最后向無城市管網(wǎng)的城市擴展。加氣母站價值鏈定位客戶天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉換管輸加氣子站物流標準加氣站汽車改裝通過汽車改裝和政府政策驅動來培育客戶，通過天然氣、汽油差價帶來的經(jīng)濟利益吸引客戶，利用城市管網(wǎng)、運營經(jīng)驗和氣源優(yōu)勢建立地區(qū)性競爭壁壘19LPG商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求生產(chǎn)價值鏈定位運營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風險：關鍵成功要素：LPG批發(fā)、零售收入，送貨上門收入營銷網(wǎng)絡建設和控制，客戶忠誠度競爭管控要求：價值鏈各環(huán)節(jié)均是完全競爭市場，終端市場進入壁壘低，市場特性與快速消費品類似。對新奧來說這是老市場、新問題，如何創(chuàng)新經(jīng)營思路和運作模式、促進LPG業(yè)務快速成長是當前管控的第一要務。因此，管控模式上宜松不宜緊，除三級站投資外，均以出政策、提供服務為主；各地區(qū)有別，但運營模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控；運作前期，市場開拓為第一要務，內(nèi)部組織架構和流程應圍繞市場開拓主線設置。市場開發(fā)：深度開發(fā)，增加客戶；區(qū)域發(fā)展策略：先占城，后進鄉(xiāng)；客戶細分：先民用、商用，后工業(yè)燃料、化工原料一體化經(jīng)營：先下游，再中游。用戶一級物流（船運/火槽）一級、二級站（貯存和大額批發(fā)）二級物流（汽槽）三級站（貯存、分裝和小額批發(fā)）三級物流(小車運輸)四級物流(單車/流動配送)終端（門市、供應站/配送中心/呼叫中心/服務點)建設三級站，分裝充瓶后送至終端銷售點，再按客戶需求送貨上門，或由客戶自取20報告內(nèi)敲容項目進展運回顧…………字…………吩……….削…………漁…..…況……..幫……..情.3對新奧燃療氣戰(zhàn)略升上級和業(yè)務急轉型的理轟解……….鄰…………漂..……剛.…….沖6核心流程協(xié)戰(zhàn)略理解鎖及現(xiàn)狀分云析………視………文………萍…..株..…緣瑞…….塑.….紀21變革管等理………武………耕………唯………遷………鄉(xiāng)豐………員………勒…….咸…..移162春節(jié)前副計劃………扣………捆………凡………寒………心………嗎…….剩...筒...醉..…藏.16巡壽7頁碼21作為推艦進全面淚信息化設的基礎劍準備，均項目組述以流程娛為核心誼對新奧答現(xiàn)行的矛管理體下系進行捕了全面趙梳理，刻明確管燙控關鍵怎點戰(zhàn)略與文化領導力逼發(fā)展計淺劃業(yè)務轉型能力提睡升管理變革能力診嘉斷分析流程優(yōu)化職責配套信息化規(guī)矩劃信息化流程驅動力轉型路線圖文化融尿合領導力發(fā)際展管理細化診斷分析優(yōu)化思逗路績效考核新業(yè)務模原式22戰(zhàn)略績效管理人力資源管理客戶服務管理資產(chǎn)管理物流管理13456財務管理223績效驅揚動戰(zhàn)略績效霧流程是整舒?zhèn)€管理體建系的綱戰(zhàn)略牽鑰引資產(chǎn)物流服務人力資源財務資源新奧干前部和員醒工24戰(zhàn)略升寬級、業(yè)環(huán)務轉型晚對戰(zhàn)略彼績效流抵程提出的了要求考核必讓須鎖定迎企業(yè)的恒遠景、失戰(zhàn)略和燙目標:組織各悄層級人萌員對業(yè)授績管理吉的清晰淚認識與素參與戰(zhàn)略目創(chuàng)標自上矩而下傳番導、分鋸解，業(yè)竿務績效裝自下而退上檢討對業(yè)績癥的平衡源視角，忙短期到省短長期啞，單一董的到綜課合的，李單一業(yè)童務到能告源分銷灘考核選擇最殊合適的油指標戰(zhàn)略升級業(yè)務轉型25戰(zhàn)略管慨理應當寄是一個金持續(xù)的當過程2345617在一開始言就將預算淘和平衡計協(xié)分卡相聯(lián)傲系常規(guī)報篩告體系讓每個人溫都可以看用到戰(zhàn)略報載告（戰(zhàn)略負是大家的凡事情）驗證形成恩戰(zhàn)略的假寇設（因果量關系）利用分悉析工具涉來增進攝對戰(zhàn)略蒼的透徹恭了解管理層遮來管理緒戰(zhàn)略方訴向季度滾瘋動預測朵更新預葉算1234567戰(zhàn)略循蝴環(huán)行動檢驗戰(zhàn)略例形成的假顏設是否正伴確輸出（域結果）管理報拘告管理控制侮循環(huán)融資輸入（啦資源）更新戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略平衡計仙分卡預算目標值3－5年計劃滿足戰(zhàn)略洽的舉措26戰(zhàn)略績效挎流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃預算組織績錯效業(yè)績考核季度滾動預算確認集御團總體死戰(zhàn)略規(guī)虧劃的要同求分析和預洋測產(chǎn)業(yè)價哭值鏈發(fā)展烈變化分析競但爭態(tài)勢仆與主要艘競爭對怠手分析產(chǎn)業(yè)縣內(nèi)其它幾書種力量分析擁烈有和可色獲得資膝源與能溫力（待續(xù)）資料準今備：3/1營銷規(guī)劃和；3年經(jīng)營計共劃；價格端、費用標福準等召開動員襪會議、傳眾達核心思付想部門編制編制基礎姜數(shù)據(jù)表；比編制專業(yè)丈計劃：業(yè)弊務發(fā)展、誼安裝，工挎程施工、年氣量銷售盟、管網(wǎng)運安行、物資蘆采購等；忠編制管網(wǎng)驢、場站、尺技改等投恢資計劃；（待續(xù)）成員企模業(yè)對年狐度考核負進行自恒評。協(xié)調(diào)中刻心審核逢區(qū)域內(nèi)例成員企既業(yè)考核考自評，坦并上報渣控股。完成管理基要項評分殼、核定例共外事項。完成年度路財務指標堵審核，考蝦核KPI指標。完成整文體考核施，報控睡股總經(jīng)財濟師審同核。（待續(xù)）調(diào)查企業(yè)頭情況，經(jīng)天過分析得讓出成員企途業(yè)下一年粱度經(jīng)營指來標參考值緣瑞。成員企業(yè)妥依據(jù)控股車公司的參壺考值和企館業(yè)的全面軟計劃預算添編制下一輛年度計劃托目標?？毓晒珨乘緦徍税镀髽I(yè)上啦報計劃偵目標，般并經(jīng)過涂幾次溝包通后確爺定目標北。（待續(xù)晌）成員企三業(yè)依據(jù)乞年度計部劃、累左計指標孫完成情湖況、企添業(yè)市場繁發(fā)展預鳴測等方貪面編制擔后3個季度的噴滾動預算應。區(qū)域協(xié)調(diào)濟中心審核惑滾動預算哀，在平衡央后報控股嬌公司。控股公挑司審核如上報的睛滾動預抱算，并獅同成員楊企業(yè)溝謀通確定峰滾動預葬算。（待續(xù)急）27戰(zhàn)略績效恰流程概述已（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃預算組織績怨效業(yè)績考核季度滾動預算（續(xù)）選擇競肝爭戰(zhàn)略訂并確定輝階段目私標確定重查大戰(zhàn)略幟舉措和明實施步池驟選擇戰(zhàn)策略實施毅監(jiān)控點鄉(xiāng)豐和監(jiān)督敘反饋措棉施；（續(xù)）編制管睜理及后洞勤支持揉工作計枯劃，包苦括人力前資源配輝置、行適政辦公罷、安全朗保衛(wèi)、狐流程改炊進與信摸息化；編制年禾度財務誕預算，敵形成損繁益表、猾現(xiàn)金流塵量表和跟資產(chǎn)負拿債表。企業(yè)綜合蟲平衡區(qū)域協(xié)調(diào)襲中心初審控股公司桌審批（續(xù)）呈報控股伴總經(jīng)理審史批、董事敢局批準?？冃Э己朔航Y果應用惱。（續(xù)）成員企乏業(yè)同控奔股公司送簽訂目誓標責任材書，并能執(zhí)行。（續(xù)）成員企證業(yè)根據(jù)宏確定后石的滾動惹預算開扛展工作所?？毓晒旧鞲鶕?jù)確定晶后的滾動看預算調(diào)整勿控股整體娃的計劃和得預算。28我們已狂經(jīng)建立狡了計劃牢、預算嶄和考核錫架構建立了戰(zhàn)目略規(guī)劃及宴管理、計描劃預算、毫績效考核丙等管理制臭度和流上程；計劃、強預算和扇考核組織，年度窄計劃和投預算由繪公司最子高層主喘導，經(jīng)展營計劃嚇部統(tǒng)一遼負責；年度計才劃和預源算在公警司的業(yè)哨績管理編體系中吩處于十版分突出皺的地位舉。計劃這和預算回中重大循的決策膏由公司認最高管扎理層做乞出，使警得計劃已和預算妖的結果盞能夠體應現(xiàn)公司決旅策層的管理閃意圖和濫思路；計劃和刪預算的內(nèi)容是十分遠完整和劉全面的膏，基本章涵蓋了祥公司運幅行的所摧有重要館方面；年度計尼劃與業(yè)毀績考核阿之間是主緊密聯(lián)奔系的，括計劃的控制作像用因而被強摸化；已經(jīng)建立憲了完備的PBS(計劃、預綢算和統(tǒng)計)系統(tǒng)。29但是，案我們依氏然在訪劍談中發(fā)找現(xiàn)存在業(yè)以下觀期點“現(xiàn)在戰(zhàn)垃略不系統(tǒng)蠶，比如能技源分銷，答只是一個術說法““我們彼必須依俱托核心惹業(yè)務，芝在核心且業(yè)務的恩基礎上刃上發(fā)展咸增值業(yè)沫務““增值脫業(yè)務在拖每個地汗方不一不樣，現(xiàn)丹沒有整悉體規(guī)劃拉”–關于對新悠奧燃氣巴發(fā)展戰(zhàn)甘略的理久解計劃執(zhí)身行過程橡的控制易效果不梯到位，還且成員怎企業(yè)管闊理者在昌計劃執(zhí)誼行上能所力不夠歐，造成磨執(zhí)行同滅計劃脫雷節(jié)的情手況?！翱毓砂笡]有給淺出分解峰的方式螺方法，持不知道斃如何分擱解為行車為、步筆驟、工右作等”–關于計劃“集團引康導關注短沿期目標，棒不能實現(xiàn)子長期的發(fā)趕展能力”“指標域制定不摔科學，藍造成上肌邊有病指下邊吃頌藥的現(xiàn)摩象；下潮邊大量鞋信息，飲控股不愈掌握，燙職能部引門缺少次實際工慢作經(jīng)驗高，不能木做決策賭”“成員企業(yè)屯高管更迭壁過于頻繁恭，大家都羊主要關注帶短期財務莫指標”–關于指標“我們稈公司做礙完信息久化之后柄，員工棍都特別裳辛苦，跪但是年拐底考核喊只有幾焦分”考核體滾系不完尸善，成見員企業(yè)蒸完成目餅標的好霸與不好吐差距不博大，獎復懲措施妄不力，葬很多情溝況下存茶在平衡上主義?！案邔雨牻j伍的提高括是一個大外問題，是均不是能夠順適應全面喜信息化”–關于考核描與員工已發(fā)展30我們認為撲，關鍵在備于“能力傘”、“傳條導”與“脾執(zhí)行”；變關鍵問匯題一：各被級員工對睡公司戰(zhàn)略柿缺乏統(tǒng)一廚理解問題分析假設戰(zhàn)略員工對助“能源項分銷”壺的理解任大多數(shù)銳屬于概刷念層面頑，具體褲業(yè)務、雜實施步消驟等不愿詳；戰(zhàn)略規(guī)劃猶職責缺位托，戰(zhàn)略管澡理有制度教、有流程忙但缺乏落免實；成員企業(yè)職管理層主聯(lián)要關注現(xiàn)恥有自身業(yè)婚務戰(zhàn)略牽板引戰(zhàn)略理解總部協(xié)調(diào)中心成員企五業(yè)在現(xiàn)有工消作中，缺倘乏戰(zhàn)略傳追導與溝通雖機制，包巡壽括做什么澡？為什么憂？如何做蒼？戰(zhàn)略傳導31戰(zhàn)略流程天的職能負環(huán)責狀況戰(zhàn)略流程概述現(xiàn)狀制度規(guī)定或者要求基礎信息研究追蹤研究外部信息策委會、專業(yè)集團策委會、專業(yè)集團管理和維護競爭情報系統(tǒng)信息中心、總部各職能部門（按分工）策委會、總部各職能部門（按分工）總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略制定策委會策委會總部戰(zhàn)略批準和發(fā)布董事局總部職能部門戰(zhàn)略制定各職能部門總部職能部門戰(zhàn)略批準發(fā)布執(zhí)委會專業(yè)集團戰(zhàn)略制定專業(yè)集團戰(zhàn)略制定專業(yè)集團總經(jīng)理、專業(yè)集團經(jīng)營部門專業(yè)集團戰(zhàn)略批準和發(fā)布產(chǎn)業(yè)集團董事會缺失未行使32戰(zhàn)略流程概述現(xiàn)狀制度規(guī)定或者要求戰(zhàn)略目標分解策委會制定業(yè)務模式探索新產(chǎn)業(yè)拓展策委會策委會戰(zhàn)略實施跟蹤監(jiān)控對宏觀政策與經(jīng)濟形勢的監(jiān)控策委會策委會對行業(yè)競爭態(tài)勢的監(jiān)控策委會策委會、專業(yè)集團相關部門、成員企業(yè)重大戰(zhàn)略部署及實施的跟蹤監(jiān)控總部部門、專業(yè)集團（按分工）總部部門、專業(yè)集團（按分工）跟蹤、督導重大投資決策和項目進展投資中心、財務部門投資中心、督委會戰(zhàn)略評價總部戰(zhàn)略評價策委會專業(yè)集團戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整與修訂總部戰(zhàn)略評調(diào)整與修訂策委會專業(yè)集團戰(zhàn)略調(diào)整與修訂專業(yè)集團總經(jīng)理、專業(yè)集團經(jīng)營部門戰(zhàn)略流嚇程的職知能負責指狀況缺失未行使33關鍵問固題二：挖3年規(guī)毯劃可執(zhí)點行性差邪，1年嫩經(jīng)營計惕劃質量厭不高，漸預算與格目標沒深有實現(xiàn)抹完全協(xié)鴿同問題分析假設計劃成員企業(yè)3年規(guī)劃可岔執(zhí)行性差;成員企業(yè)版經(jīng)營指標款與總部戰(zhàn)亦略目標協(xié)捐同不足，壘設定關鍵湯指標時存盲在博弈現(xiàn)到象；預算與輩目標沒消有完全恰聯(lián)系在仿一起,月度計貧劃與最群初預算濁差別很前大。高管頻繁憑變動，存扎在短期經(jīng)攔營思想；缺乏相寫對獨立彩、客觀號和準確槳的市場/行業(yè)數(shù)愉據(jù)來源累；沒有將經(jīng)扔營計劃與慌員工職業(yè)萍發(fā)展結合港；經(jīng)營者辰規(guī)劃與夏計劃能遷力有待涌提升；成員企業(yè)鉆希望能夠揉提供更加蘋簡潔易用廟管理工具34關鍵問艷題三：春部分績圓效指標計很難考羞核，績弊效考核夜結果與屑激勵聯(lián)舟系不緊首密，缺努乏績效蠢檢討制艷度問題分析假設績效部分績效箭指標很難盤考核；績效考睜核結果辜與激勵策聯(lián)系不參緊密；缺乏績效檢討成員企業(yè)稈對計劃和澇考核理解漿力和執(zhí)行樂力不夠。缺乏行浸業(yè)相關功績效指伏標積累碼；缺乏一定料的績效溝丑通技能、盤方法和工儀具績效考還核結果子與激勵私已經(jīng)建散立了流興程接口波，但是裝存在人仿為調(diào)整啄現(xiàn)象35戰(zhàn)略績納效流程井解決竟問題的摧切入點盾及優(yōu)化幟思路變革切入點優(yōu)化的思路戰(zhàn)略傳導明確戰(zhàn)略管理職能歸屬；建立戰(zhàn)略傳導機制并明確溝通責任，并和考核/任職掛鉤；簡化/優(yōu)化指標及結構，成員企業(yè)與總部績效統(tǒng)一績效檢討確立績效談話制度，明確績效檢討模板；確保自下而上數(shù)據(jù)真實傳遞?；陲L險灰與收益平咬衡，系統(tǒng)每分析和重宏點突破的暑要求，選跟擇戰(zhàn)略溝呼通、員工浸能力發(fā)展眠結合和績亦效面談作久為解決問鬧題切入點姐。公司高第層領導傲作為變?nèi)喔矧寗悠崃ν瑫r需要紡將戰(zhàn)略規(guī)炊劃及工作法計劃流程畫與人力資絡源流程中轎相關職業(yè)顛通道相結眉合36人力資源管理客戶服務管理資產(chǎn)管理物流管理3456財務管理2戰(zhàn)略績效管理137財務管理辯目前狀況奴描述資金計軟劃融資信用管理霧政策投資評閱估與監(jiān)普控會計政晴策價格政胡策支持成本規(guī)范專業(yè)支持與核心職能決策支持交易處理控股財務管理成員單位財務管理交易處秩理職能銅有可能駁由共享敏服務中臟心承擔流動性謊管理長期投秤資管理計劃管鮮理預算管聾理統(tǒng)計分析報表分析成本分滾析資金計劃投資評泄估與監(jiān)非控流動性匯管理計劃管鋼理預算管理統(tǒng)計分析報表分柜析成本分析項目會浸計無形資產(chǎn)仿管理債權管理債務管理合同管理項目會計固定資產(chǎn)擾管理無形資產(chǎn)熄管理核算/報表費用控右制成本核都算存貨管理38財務管釘理需要幕為公司垮的戰(zhàn)略麗升級和偽業(yè)務轉摟型提供但有力支斤撐核心業(yè)曾務－公用事業(yè)主營業(yè)務長－能源分銷業(yè)務轉型財務管搬理重點戰(zhàn)略升察級成本優(yōu)勢競爭差殲異成本管理預算管厭理保證穩(wěn)定格的現(xiàn)金流決策支萬持內(nèi)部控制戰(zhàn)略績效融資管理投資管拴理公司購朱并風險管理現(xiàn)金流鹿管理決策支怠持清晰合盛理的財培務職能半定位和惜組織架稈構在財乒務轉型競中起到諸提綱挈油領的作透用。擁有多蜜種終端俗用戶的派立體型眉清潔能源分拼銷體系從高速撥增長向市場化加的精耕糟細作轉型財務轉勤型39財務管理楊優(yōu)化是一民場提高決訪策貢獻和財成本效益被的變革財務管德理優(yōu)化缺是以提待高財務貼的決策迎支持能枝力為目址的，以財務職能、流程和系統(tǒng)改進為手導段，通過沙建立集中共而高效的躁財務管理偵體系，實拍現(xiàn)管理的玩全面提升書。財務流壯程重組和愧先進信息勢系統(tǒng)的引資入為財務糊職能的轉洋變提供了鞋契機和手拉段。提高財務活動的現(xiàn)有空間提高管理范疇的延伸管理模式的轉變成本效益決策貢獻與業(yè)務的整合增值戰(zhàn)略信息技術的更新流程再造組織結構的優(yōu)化財務職補能轉變挎的結果精是：工蜂作效率勇的提升陶，運營灘和建設劈燕成本的宿降低，赴帶來顯裙著的增棄值效果移。經(jīng)過悟財務管賓理變革濤后，企波業(yè)的財琴務部門軋不僅僅員是會計飽處理和逝信息的稻報告者贏，而且柜是風險陪的控制炸者，更嶼是業(yè)務獻的支持飯者。40集團財務/鋪資產(chǎn)集團規(guī)脊劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/活投資管疲理收購、兼麥并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷研發(fā)采購/腦物流銷售網(wǎng)拴絡人事管錢理業(yè)務運營財務管理模式戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營管理模式管理模漠式功能和人尋員配置業(yè)務單奮元角色決策中尺心戰(zhàn)略業(yè)萄務單元決/利潤品中心經(jīng)營單元財務/資壇產(chǎn)集團規(guī)劃擠/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投云資管理收購、肝兼并公關人才培養(yǎng)法律審計現(xiàn)金管理監(jiān)控實施泉與資源協(xié)席調(diào)財務預邀算和控越制集團戰(zhàn)冠略的實鴿施和控心制子公司球/分支聚機構運作呀的管理和賀控制財務/猾資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/墊投資管爸理收購、兼俊并戰(zhàn)略制定公關人才培厭養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管徑理+素總部組答織機構院的管理下屬業(yè)務朱單元核心功能集團收益桂最大化紅利/店資金回墾收企業(yè)的高喝質量目標戰(zhàn)略資雀源優(yōu)化慶配置協(xié)調(diào)的管完理共享平臺盒管理各業(yè)務單磚元的增長所有企蔽業(yè)戰(zhàn)略股和操作插效果最血大化操作控夏制、功愛能和業(yè)阻務領域潔優(yōu)化市場份罰額增長不同的管評理模式在壤總部集中長的功能各飽不相同41作為控述股總部辨管理的農(nóng)核心和癥根本出此發(fā)點，宏財務管云理在各姓個方面棋都能給銹予管控焦以最有罰效的幫今助。戰(zhàn)略規(guī)劃投資管緒理(項目申投資、斷兼并、骨和收購)企業(yè)經(jīng)營藝和收益人力資源巖管理研發(fā)總部的核擺心業(yè)務職眉能多元但距協(xié)同的惹業(yè)務發(fā)吳展市場和業(yè)薪務的有效票監(jiān)控穩(wěn)定高互效的資白產(chǎn)及投龜資回報新產(chǎn)品、曉新業(yè)務的架發(fā)展核心競付爭力的幣強化財務計洽劃預算投資財陸務管理業(yè)績管理資金管扇理內(nèi)部審害計對應的逮財務職仰能財務信息暖報告財務分析刊貫穿始終決策支胖持報告整合計巷劃流程監(jiān)控燃氣控股盼需要財務荷管理幫助怨進行監(jiān)控42財務管烤理的愿眉景財務管揚理的戰(zhàn)瞇略性主客題關注企業(yè)戰(zhàn)略反應迅江速的業(yè)嘴績管理彈性的希管控架霧構可變成掙本充分理慎解有效俯支持業(yè)網(wǎng)務對財叛務提出剛的關鍵拴需求組織&人員深入分析特財務組織哲與策略的推協(xié)調(diào)一致瓣和員工在巷財務方面短的能力業(yè)務單元總部財務共享服務/外包CFO系統(tǒng)管喪理視角安全視望角運營視怎角集成視角用戶/信息視角內(nèi)容管倆理視角數(shù)據(jù)視角企業(yè)視豎角職能視角系統(tǒng)&信息技術提供流程魄和策略之偉間鏈接機用制的驅動卸者業(yè)務單杜元財務共享服務總部財鐵務費用固定資產(chǎn)收入總帳和報使告盈利分客析和成共本管理專業(yè)流辨程評估關偏鍵財務氧操作的測效率和豆有效性溜，發(fā)現(xiàn)線改進機覆會流程43財務轉放型流程跨職能蔬部門以客戶頭為中心通過技術窯手段控制公司警察業(yè)務顧問核算人員管理人賴員決策支持時間價值增加流程分離的側重內(nèi)部易的集權的業(yè)務部門稼伙伴的角逢色傳統(tǒng)的角勤色財務變過革首先傍要求新蛛奧財務粱角色的白轉型目前的鉗位置200梳620072008奮斗目標44財務角色碎的轉型要水求財務部憶門明確其匪角色和定燈位公司當粘前的戰(zhàn)侍略升級討和業(yè)務壟轉型要啦求財務糠提供有叫力的支聾撐，因而對左財務管頓理提出賤了新的們目標和紀要求。資金管廉理和業(yè)績管歸理等將成讓為公司管噸控的重要成手段之一利，而財務數(shù)種據(jù)的及址時性和期準確性則成為薪這些手棚段得以孩有效實倍施的重突要保障但是，目雄前財務部狐門的職能輛定位較注握重核算與罪控制：注重事后眼，而不是舉事中和事桌前注重會搶計核算壘，而不悼是財務唐管理更多是從仇屬的角色信，而不是穗主動建立在杰公司戰(zhàn)穿略和管飄控模式茫的基礎牛上，財御務部門搞需要明蓄確其角腹色和定酸位。45新奧自99年業(yè)務迅記速發(fā)展以更來，財務儀管控基本上控制住了理大的風險沾，但是在應決策支持肺方面的作粗用有待進差一步強化成績不足明確了財料務的監(jiān)控訓與服務職頁能通過財務宰人員的直全接委派控箏制住大的旨風險財務制度歡和管理規(guī)纖范相對成東熟公司內(nèi)對部對預溝算的重舟要性形盯成共識有預算組弱織和較詳透細的預算培流程統(tǒng)一了預雪算模板并脖采用了預抹算編制軟掘件在控股層淋面建立了關共享服務針中心，將誕本地公司光的財務核肢算集中共仔享建立了初粱步的內(nèi)部伴控制流程膨和制度規(guī)役范已經(jīng)在公咳司內(nèi)部初買步形成了狀資金的統(tǒng)么一調(diào)配和抄使用融資權已照集中在總摘部層面建立了部單分網(wǎng)上銀騙行試點財務分鈴析能反復映預算復執(zhí)行情槍況部分財務和人員與經(jīng)曾營人員的伐溝通和配廟合不足強調(diào)控制方，分析和蚊決策支持親的職能較接弱戰(zhàn)略規(guī)劃涌、目標分預解沒有與獄計劃和績鞋效進行緊昌密結合計劃和預閉算的準確妹性不高預算的靜過程控田制沒有宇真正落瘋實審核過顧于集中羊、部分助審核留鈴于形式財務核算階精度還不津能適應新悉業(yè)務的發(fā)舅展的需要業(yè)務和草財務在秒流程和至關鍵控牛制點上撲銜接不悅暢缺乏系飼統(tǒng)的制暑度和流船程支持青集中資衛(wèi)金管理峽的需求缺乏資金繪管理平臺宣和系統(tǒng)工跟具分析職找能較為媽薄弱決策支持慢能力尚待狹提高財務職塊能定位預算資金管鏡理核算控梯制財務分析46財務管衛(wèi)理能力赤綜合評鴿估改進方施向財務職能死定位的明強晰化，明絕確總部和釋成員企業(yè)餅職能分配研重點和方恭向配套的稀財務人抓員績效貍考核機縫制，定喂義適當場的考核吐權重實現(xiàn)戰(zhàn)略幣規(guī)劃、計排劃和預算閃的緊密連匆接將預算象編制和逗執(zhí)行情固況納入壇到績效舞考核體酸系之中采用財鍋務共享忘服務模濾式使核疼算標準崖化，同螺時強化腔財務控備制力度實行集中冊的資金管想理模式，凝實現(xiàn)整合迅的投融資隔管理以業(yè)務余管理需發(fā)求為起稱點，梳蹄理業(yè)務貪和財務猴數(shù)據(jù)來饑源，建奧立多維循度的管呼理報表餐和財務竹分析體訴系清晰定即義財務強未來的謀增值服濾務內(nèi)容擺，注重瘋投資分留析組織定君期的培怨訓，提跟高分析材能力，捧促進個校人發(fā)展職能定位計劃預算核算資金管理分析與決策支持財務的各項職能尚未形成有機的平衡問題點計劃與戰(zhàn)略銜接計劃的準確性計劃指導和控制核算流程財務控制效果核算精度資金管理模式資金管理手段決策支持薄弱財務與業(yè)務分析分析方法業(yè)務流熱程持續(xù)膀改進財務和朱內(nèi)審協(xié)差同完善臨、推行誼并監(jiān)控問內(nèi)控和糾風險管猜理體系內(nèi)控和風險管理業(yè)務和財務銜接流程和控制點不合理、不盡完善47財務管理兵的改進方其向和路線好圖時間表200620072008上下上下上下管理模式運營管控戰(zhàn)略管控總部財務流程優(yōu)化計劃預算資金/投資/決策支持資產(chǎn)管理/內(nèi)部控制風險管理/價值管理企業(yè)能力業(yè)務主管

培訓/參與實施人員發(fā)展（能力水平1－3）*財務主管核算/內(nèi)部控制/支持決策支持為主（能力水平4－7）*流程設計應付/應收/合同管理/資產(chǎn)核算/總帳共享服務實施推廣共享服務內(nèi)容和對象的持續(xù)擴大信息系統(tǒng)IT規(guī)劃ERP/資金管理系統(tǒng)實施ERP/資金管理系統(tǒng)推廣專業(yè)財務管理軟件，如ABC軟件Oros專業(yè)業(yè)績管理軟件，如Hyperion,BI切

入奏點*注：能栗力水平贏指財務艱管理領糕域的專危業(yè)技能虜，最高母為10分，最低抵為0共享服淺務中心資金48戰(zhàn)略升級曲和業(yè)務轉撒型對財務寨管理要求累控制和服湊務能力平賭衡發(fā)展高層推頑動職業(yè)通盜道總部風險管控價值管理激勵機符制財務

系盼統(tǒng)控制與服笛務平衡參與經(jīng)營專業(yè)能寶力的提評高成員

企業(yè)業(yè)務支持內(nèi)部控制控制資金管和理財務共殘享服務計劃預算酷管理投資和資塊產(chǎn)管理內(nèi)部控倆制風險管籮理/內(nèi)審服務財務分帽析業(yè)務支均持……驅動財務人員轉變?yōu)楣緝?nèi)部客戶的全面業(yè)務合作伙伴，從而大力提升財務人員為整個公司提供具有行動指導性、可見度、洞察力以及可預見性信息的專業(yè)能力！驅

動謹力公司高澆層對財爪務轉型遺堅決的錯支持并魂積極參略與推動合工作，拆確保各碌相關部常門和成街員企業(yè)革的積極早配合將戰(zhàn)略技－計劃矩－預算賄－決策蔬支持流娃程與HR的干部職我業(yè)發(fā)展流首程結合起倒來。提供魔縱向與橫洗向的職業(yè)獨通道；促快進財務和破業(yè)務人員伶全面能力甚的提高監(jiān)督職疏能接受呈上級財伴務部門見的考核幸；服務愿職能接候受內(nèi)部世客戶（杯成員單弱位總經(jīng)恒理）考櫻核49財務管絮理模式曉的演變財務管理效率財務管理有效性+新奧財務百轉型的發(fā)鑰展方向－晉控制與服寄務的有機酷平衡決策支跨持：滿糊足各級鐘管理層憤經(jīng)營和礦管理決閉策需求緊的個性殼化分析逆，包括櫻統(tǒng)計分舒析、報膜表分析端、成本孫分析、約投資分譽析等交易處匪理：及亡時、準蓋確、完次整地反挎映業(yè)務解交易過姐程專業(yè)財那務支持沫與核心牌職能：唱代表公時司制定獲財務制到度，實根施財務缺監(jiān)督和頓專業(yè)化綱風險管膛理，如創(chuàng)資金管憲理、稅態(tài)務籌劃毀、資產(chǎn)敗管理等CFO集中在培公司總誰部成員企業(yè)共享服務夫中心50應付帳?？顟諑た钪鲾?shù)據(jù)確粗認和維護發(fā)票驗右證發(fā)票數(shù)踏據(jù)輸入過帳付款運行合理性啞檢查歸檔隨即檢查查詢共享服宗務業(yè)務單安元主數(shù)據(jù)末確認和董維護清帳科目維護收款監(jiān)控信用控制銀行會哭計合理性檢枝查查詢催款歸檔查詢查詢特殊情形慣時的主數(shù)多據(jù)維護資產(chǎn)報倉廢管理折舊計檢算和過如帳報告對投資項監(jiān)目的支持資產(chǎn)完風工確認資產(chǎn)結灶構和主鉛數(shù)據(jù)的職維護資產(chǎn)盤私點資產(chǎn)會沾計示例－財愿務共享服底務與業(yè)務淘單元的職僻能和流程輪劃分總帳法定科腫目維護過帳控制報告維護對帳法定報告鳳準備手工過渣帳計提對基礎若數(shù)據(jù)的躺正確性闖負責本地報得告特殊的清過帳與審計人極員的協(xié)作51資金監(jiān)控監(jiān)督資金昏流向掌握資金掀信息資金計劃圣性防止資金鄰失控業(yè)務結算多頭變一隔頭降低內(nèi)步部欠款統(tǒng)一外怎部結算提高周轉帽率根據(jù)資津金管理敬發(fā)展的廈階段和對管理重可點選擇骨適合新亞奧的模尖式管理效疏益第一階段第二階朗段資金融通內(nèi)部資金量融通完善銀企罪關系籌資渠道斬多元化實現(xiàn)規(guī)粥模效應投資職洪能制定好席長短期資金投放釀計劃投資行為舒的保值增引值安全性時效性流動性盈利性均衡發(fā)展國際調(diào)洞控風險管錢理資金轉移跨國調(diào)撥銀行先樹進技術以效益梳為目標以效率為形導向，兼黃顧安全以綜合管撞理為重點資金的夕集中管帝理模式第三階置段以安全食為基礎現(xiàn)在近期目標中遠期目標52搭建資金籍集中管理陡的平臺下屬企僑業(yè)1下屬企廉業(yè)2下屬企藝業(yè)3下屬企業(yè)限4開戶行開戶行開戶行開戶行資金池資金池資金池資金池公司總拌部資金爽池資金計飽劃資金計沒劃資金計罪劃資金計遵劃銀行平捧臺公司內(nèi)資部平臺計劃信息妹平臺資金量楊的分布53財務管神理問題舊深入分悶析－1鬼、財爬務職能鼓定位主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進方向財務的職能偏重于控制，分析和決策支持的職能較弱，而且業(yè)務人員較少意識到財務增值服務的價值所在，財務與經(jīng)營人員的相互溝通和配合不好，財務人員有邊緣化的現(xiàn)象財務人員的雙線管理和激勵機制存在矛盾某些成員企業(yè)的財務人員不足財務的定位是控制與服務，但尚未找到恰當?shù)钠胶恻c監(jiān)控職能過于依賴于個人、缺乏流程和信息工具的支持成員企業(yè)的財務職能定位、管理架構以及績效考核尚需進一步明晰較少關注財務服務和決策支持的工作，能力待提高信息的割裂和不對稱造成財務控制和分析較為困難，缺乏合適的管理信息系統(tǒng)對于關鍵流程的固化財務職能定位和管理架構的明晰化，增強財務提供增值服務的意識，并明確總部以管控為主以及成員企業(yè)以決策支持為主的財務職能分配重點和未來發(fā)展方向配套的財務人員績效考核機制，定義適當?shù)目己藱嘀夭捎秘攧展蚕矸蘸唾Y金集中管理模式，尋求服務與控制的恰當平衡規(guī)劃清晰的財務人員職業(yè)生涯，提供必要的專業(yè)和能力培訓利用先進的管理信息系統(tǒng)整合業(yè)務和財務信息，并固化控制手段54財務管理幟問題深入過分析－2士、計劃和壤預算主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進方向發(fā)展戰(zhàn)略缺乏及時合理的分解，沒有與計劃和績效緊密結合計劃和預算的準確性不高（主觀和客觀因素都存在）預算的前瞻性不好，對經(jīng)營進行指導作用不強，沒有真正落實預算的過程控制缺少戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下分解到計劃目標的過程缺乏歷史數(shù)據(jù)和分析的積累，導致預算預測的依據(jù)不足意識里較為注重目標考核體系，而忽略了計劃預算對經(jīng)營的指導作用信息技術方面：缺乏業(yè)務和財務信息的整合、目前的預算系統(tǒng)功能和穩(wěn)定性不足、缺乏預算控制工具實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃和預算的緊密連接將預算編制和執(zhí)行情況納入到績效考核體系之中預算作為資源分配的依據(jù)，嚴格控制預算外資源采用先進的預算管理信息系統(tǒng)將計劃預算管理能力與員工職業(yè)發(fā)展結合起來55財務管蠶理問題唱深入分自析－3擋、財步務核算勺與審核主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進方向審核過于集中、部分審核留于形式財務核算精度尚不能完全滿足新業(yè)務的發(fā)展需要，例如：工程公司的單項工程成本核算財務共享服務中心新成立，業(yè)務流程尚未完全理順對于合同管理和信用管理沒有形成標準新業(yè)務公司成立時間較短，經(jīng)驗不足，人員不夠核算的細度和方法缺乏及時的梳理信息技術：業(yè)務與財務之間沒有信息的整合和共享；核算流程沒有標準化和固化；核算信息需要有效梳理采用財務共享服務模式使核算標準化，同時提高核算效率，并強化財務控制力度從管理需求出發(fā)，明確核算精度和信息要求實施整合的管理信息系統(tǒng)，避免二次輸入，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的口徑來源56財務管理嶺問題深入初分析－4路、資金乘管理主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進方向缺乏全面的制度和流程支持資金集中管理的需求成員單位對于資金集中管理較為擔心和抵觸根據(jù)投資需求而匹配資金計劃和籌資手段的工作較為薄弱資金集中管理的辦法和流程不完善，上下溝通不足，成員企業(yè)對資金統(tǒng)支不理解成員企業(yè)擔心集中資金與公司小股東的利益存在沖突擔心受國家政策法規(guī)的限制現(xiàn)階段良好的經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流掩蓋了大量的資本性支出給公司造成的長期的資金缺口壓力信息系統(tǒng)支持：缺乏與網(wǎng)上銀行連接的資金管理系統(tǒng)；另外此系統(tǒng)還需與財務核算系統(tǒng)連接設計集中資金管理模式，包括資金管理組織、管理的成員單位范圍、帳戶結構、銀行關系管理、資金計劃和預算、資金監(jiān)控、資金頭寸的管理和資金分析等整合的投融資管理利用資金集中管理收益的內(nèi)部分配和融資能力的提高吸引成員單位實施專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，提升資金管理的效率和控制力度57財務管繳理問題停深入分飾析－5魄、財眼務分析漸與決策幟支持主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進方向財務人員主要工作為會計核算，分析職能較為薄弱。例如，財務對于投資可行性分析和投資回報的分析不足經(jīng)營分析與財務分析的結合度待提高缺少不同業(yè)務和同一業(yè)務不同階段的分析方法目前的財務職能定位問題，控制與服務的平衡問題，某些服務職能（如：投資分析）的職責不明確財務人員數(shù)量、能力不足問題信息系統(tǒng)支持：財務和業(yè)務系統(tǒng)脫節(jié)，造成財務分析沒有業(yè)務信息支持；缺乏有效的分析工具清晰定義財務未來的增值服務內(nèi)容，并明確相關的組織、流程以及考核與激勵機制財務人員參與到經(jīng)營管理中，提供高附加值的決策支持服務，注重投資分析組織定期的培訓，提高分析能力，促進個人發(fā)展實施整合的信息管理系統(tǒng)，并利用專業(yè)的分析和績效管理軟件，提高決策支持的效率和效力58財務管槳理問題涉深入分限析－6忙、業(yè)忙務和財壯務的銜扛接業(yè)務流程業(yè)務職責財務職責主要發(fā)現(xiàn)原因分析資產(chǎn)管理工程結算提供設計圖紙?zhí)峁┕ぷ髁勘怼⒐こ绦蜗筮M度表撥付款申請監(jiān)督施工質量與工期施工隊編制工程預算審核工程預算預算員復核工程進度（抽查）撥付工程進度款B、C類進度款付超工程計劃不準，導致選擇的施工隊實力弱，無墊支能力，也不能按時提供竣工資料，致使結算無依據(jù)，但根據(jù)工程進度要求付款，給財務造成不得不付款的壓力。存在大量不做預算就施工的現(xiàn)象，使工程進度的確定沒有依據(jù)。制度缺乏合理性，制度執(zhí)行有偏差。59業(yè)務流程業(yè)務職責財務職責主要發(fā)現(xiàn)原因分析資產(chǎn)管理設備類資產(chǎn)管理管理臺帳使用監(jiān)督實物盤點會計核算實物監(jiān)盤帳實不符未嚴格按照制度辦理資產(chǎn)調(diào)撥手續(xù)移交手續(xù)不及時資產(chǎn)處置閑置資產(chǎn)判定；建議處置方案（方式、方法、價格等）手續(xù)辦理核算資產(chǎn)價值評估提供閑置資產(chǎn)參考信息未及時處理閑置資產(chǎn)概念模糊，職責不清，動力不足，沒有牽頭單位?？蛻舴崭墓軋笮奘芾?，預收押金，派工維修，結算退款。收款核算部分企業(yè)重控制不重服務風險評估不準確，注重控制效果，忽視了控制效率和成本（制度設計不合理，沒有以客戶為導向）財務管理鹿問題深入浪分析－6條、業(yè)務駐和財務的紐奉銜接（續(xù)丹）60業(yè)務流程業(yè)務職責財務職責主要發(fā)現(xiàn)原因分析物流管理采購付款華鼎采購計劃簽訂合同部門資金計劃確認發(fā)貨，提供發(fā)票催成員企業(yè)付款成員企業(yè)采購計劃簽訂合同核對發(fā)票數(shù)量與到貨數(shù)量發(fā)票提交財務華鼎匯總資金計劃計劃外采購支出申請開具發(fā)票催成員企業(yè)付款成員企業(yè)審查發(fā)票與入庫材料情況依據(jù)資金情況及合同條款決定是否付款付款不及時物流和成員企業(yè)之間缺乏市場化的合同和信用管理物流供應和付款權責不對稱：成員企業(yè)著急用貨，但不著急付款，導致對供應商付款壓力集中在物流成員企業(yè)采購需求和計劃多變，導致物流計劃不準財務管理鐘問題深入因分析－6須、業(yè)務愿和財務的余銜接（續(xù)需）61人力資源管理客戶服務管理資產(chǎn)管理物流管理3456財務管理2戰(zhàn)略績效管理162人力資便源

戰(zhàn)貓略人力資旁源管理癢戰(zhàn)略人力資昏源組織人力資源擊流程人力資源嫁管理人員人力資源商信息技術公司戰(zhàn)略客戶人力資源款管理新奧人力占資源管理沫現(xiàn)狀分析啦的方法63我們認為恒，基于新退奧燃氣戰(zhàn)鹿略升級和枯業(yè)務轉型淺的考慮，寫人力資源負戰(zhàn)略應體艷現(xiàn)在如下犯方面針對燃樣氣控股次的戰(zhàn)略筆升級和德業(yè)務轉紗型，人勸力資源際戰(zhàn)略應匹該體現(xiàn)倡在以下傻幾點：配合能源蛛分銷戰(zhàn)略召，搭建從兵公關型向辛經(jīng)營管理妥型，從面戰(zhàn)向壟斷性蹈市場向完視全競爭市掘場轉變的峽專業(yè)化管甲理團隊提高各銀級干部滔的管理刊能力，呀特別是筋企業(yè)經(jīng)骨營決策竊者的管占理能力程，提供偉戰(zhàn)略升嶄級和業(yè)順務轉型副所需的稅人才保士障建立對斃人才的瓜評估、備選拔、掘激勵和其發(fā)展的壁一整套凡機制企業(yè)戰(zhàn)略人力資源痕戰(zhàn)略人力資浪源管理喊和服務抓戰(zhàn)略Tec褲hno棍log腫y信息技術流程人員組織64人力資傅源管理辛模式旨棚在優(yōu)化潮人力資督源運作金的效率蛋和效果人力資在源管理羞模式，章也就是窗人力資號源運作纖戰(zhàn)略，歡是與人騎力資源吊職能相籌關的策般略。針蒸對燃氣臉控股，宜其人力幕資源管丟理模式氣應體現(xiàn)伶在：調(diào)整人力均資源組織僑架構，明悉確各級人途力資源部粒門和管理您者的責、悲權、利，頭形成完整鞭、有效的岡授權、監(jiān)犯督和考核誦體系；整合優(yōu)化燭現(xiàn)有事務繭性工作，員工作重點戰(zhàn)更多轉向探對公司經(jīng)存營決策的擺支持優(yōu)化人力兄資源管理刮流程和制欠度，做好截應對戰(zhàn)略錦升級和業(yè)遼務轉型的鋸人才規(guī)劃杯和干部培什養(yǎng)體系依托信像息技術拼，簡化圖、標準蛇化實施富人力資覽源管理撐流程企業(yè)戰(zhàn)略人力資源磚戰(zhàn)略人力資源其管理戰(zhàn)略Tec次hno偉log矮y信息技界術流程人員組織65基于戰(zhàn)略蒜升級和業(yè)隆務轉型對貪人力資源深工作的要譜求，我們仔對人力資杰源工作的屈現(xiàn)狀有了為初步的了口解企業(yè)戰(zhàn)山略人力資層源戰(zhàn)略人力資耀源管理型和服務查戰(zhàn)略Tec磁hno予log冊y信息技夫術流程人員組織新奧已享經(jīng)建立很了初步定的人力羞資源管茶理體系建立了彎員工績紋效考核庸、任職疑資格、介薪酬體犬系、培潮訓等管英理制度毅和流程鋼；已經(jīng)建什立了從夫集團人誓本中心配到產(chǎn)業(yè)圖集團人叼力資源稀部再到翁各成員采企業(yè)人揭力資源虧部門的飽三級人遼力資源阻管理部棗門體系尼以及相裙應的人晝員配備已經(jīng)初步絕建立了E-H奸R系統(tǒng)。66但是，兇管理團未隊能力敬的提升博和人力掌資源功期能轉變浙仍是當洋前集團臂人力資潔源工作昨的重點問題突破點問題人力資源億近期工作悲重心變革驅檢動力戰(zhàn)略升級業(yè)務轉型“以人肯為本”蛛的理念鞋如何從撇“紙面鍛”走向島“具體肅操作”中？管理團伸隊能力耗提升－“打拼邀型”向至“職業(yè)故型”轉縣變－“公關貞型”向“陜市場型”蠢轉變?nèi)肆Y源黎功能轉變－從“管控馬為主”轉步向“支持服務為主飾、管控為逆輔”－人員管要理責任向常直線經(jīng)理庸轉移58位成員豪企業(yè)總販經(jīng)理的劃能驅力提升業(yè)績評扮價導向最轉變?nèi)肆Y源脖工作的重柴新定位和仔職責優(yōu)化攤調(diào)整人力資雙源部門油和業(yè)務身部門接疫口流程演的優(yōu)化維、簡化67定位人力資源學工作定位勒不清，職您責不明能力新奧干亡部的管京理能力雷亟待提遞升，但快缺乏有啞效的驅儉動機制父和實施攀手段優(yōu)化如何優(yōu)銀化、簡糕化接口夕流程，畝真正體文現(xiàn)“以渴人為本石”的理雨念針對上述發(fā)現(xiàn)的主要問題，我們將會做進一步的分析并提出初步的改進建議規(guī)劃缺乏應母對戰(zhàn)略旨升級和局業(yè)務轉防型的人強力資源因戰(zhàn)略規(guī)褲劃因此，循下階段炒人力資紋源工作諒的重點賣可以用瘦以下四母個關鍵敏詞來概味括：68下圖是勸聯(lián)想公遼司對管宅理者應億具備的滋基礎管縱理能力活的總結葉，我們馳依據(jù)同妙樣的分昨類對成館員企業(yè)墓管理層煌的管理門能力作豎了一個輛初步的尚判斷事管理自鬧己管理團隊管理工作管理戰(zhàn)略人短期長期進取心服務客戶溝通與漁影響力員工輔導糖與激勵授權與信千任目標設定系統(tǒng)思考戰(zhàn)略規(guī)農(nóng)劃與執(zhí)麗行戰(zhàn)略傳講承經(jīng)營敏支感1如果以10分作為避滿分，迫經(jīng)過初蕉步判斷樂，分項致打分：進取心泳：6分服務客戶邁：4分溝通與影蜘響力：4分員工輔導揪與激勵：2分授權與道信任：4分目標設定萄：6分系統(tǒng)思考漿：3分戰(zhàn)略規(guī)際劃與執(zhí)婆行：2分戰(zhàn)略傳竟承：1分經(jīng)營敏感撲：6分69有鑒于吹以上初剩步判斷貍：我們心認為成刃員企業(yè)泳管理層椒能力提模升思路喚如下核心能伏力業(yè)務能吼力管理技能團隊管壞理員工管蠢理等戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略執(zhí)駐行等團隊合作客戶至乘上等能力類別舉例近期措施中遠期只措施關鍵業(yè)畫績指標隙強化引豈導界定管理離責任必要技照能培訓關鍵業(yè)裙績指標搭強化引鼠導素質模型管理團隊參開發(fā)項目(MD塊)價值觀宣煤導7040%行政事務40%咨詢服起務20%戰(zhàn)略功能20%戰(zhàn)略功紗能50%服務模式20%戰(zhàn)略功能60%咨詢服務20%行政事主務注：－農(nóng)具體的比鬧例數(shù)值為奧示例5%戰(zhàn)略功能15%咨詢服勺務80%行政事務人力資樣源部門址工作的餅重心轉仔移路徑人力資源美部門須轉徒變職能，饞提升其戰(zhàn)斬略功能股東價值現(xiàn)有環(huán)段境目標環(huán)云境(中期轉才變)目標環(huán)境(長期轉建變)主要工漢作人力資洋源規(guī)劃領導力發(fā)坐展績效管虎理激勵性騾薪酬職業(yè)發(fā)展遙生涯特點深刻了幼解業(yè)務事務性工銀作量較少預測并主識動應對戰(zhàn)略功是能主要工第作培訓和能趴力發(fā)展人才招獅聘HR流程優(yōu)舍化特點優(yōu)化服脖務/作世業(yè)流程事務性工作量稠中等主動應漲對咨詢服務主要工尤作人事管理福利安排薪資發(fā)放崗位管理特點重復性事羽務事務性工作量聞很大以服從為拖導向行政事務信息系統(tǒng)外包71設想中轉看型后的人焦力資源部垂門職能定趴位和分工人力資源燃核心服務組織/崗位

設劣計和管理人員規(guī)劃薪酬體騎系

設脾計和管械理績效評植估

體萄系建設人事信耽息

提撲供人事手侮續(xù)

辦白理干部管理事務性雙的人事信息彈、人事手嗎續(xù)員工事務蟻處理……薪酬體優(yōu)系績效體周系…….組織和勤崗位設強計人員規(guī)晨劃……戰(zhàn)略性洲的各業(yè)務孝部門的敞合作伙葬伴政策中心共享服級務中心專業(yè)性的對于各級人力資源部門之間的組織職責定位和接口將在管控模式和流程優(yōu)化部份詳細分析培訓員工管勿理72人力資御源工作米不只是少人力資婚源部門飛的事情學，更是皺公司各許級管理場者的主家要責任崇，應強療化直線耍經(jīng)理在攏人員管震理方面廚的職責員工人力資赤源直線經(jīng)理業(yè)績管理