戰(zhàn)略決策能力課程說明課程目標學員：公司總裁/經(jīng)理課程時間:1天課程主要內(nèi)容第一部分：戰(zhàn)略決策計劃的制定背景—全球化競爭格局3小時第二部分：戰(zhàn)略管理決策過程3小時第三部分：企業(yè)家與道德困境1小時第一部分：戰(zhàn)略決策計劃的制定背景----全球化競爭格局一．響應全球環(huán)境1.以全球觀點看管理誰是真正所有者呢？許多以美國經(jīng)營的公司“名義”上是美國公司，但其所有權和收入來源其實并不是美國人，也不來自于美國國內(nèi).50%或更多收入來自于非美國業(yè)務的部分“美國”公司.公司非美國收入占全部收入百分比(%)埃克森公司75.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂公司64.0科爾蓋特—帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數(shù)字設備公司59.8康柏計算機公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學公司51.72.

變化中的全球環(huán)境從多國公司到跨國公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO對中國的影響3.

市場結構的徹底變化人力資源的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運營資源配置的全球化4.

商業(yè)電子化電子商務的發(fā)展電子數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)

電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)CRM和IT業(yè)的發(fā)展二．全球競爭模式變化

●傳統(tǒng)模式

●現(xiàn)代模式

▲等級制度

▲網(wǎng)絡結構

▲自給自足

▲相互依靠

▲把合作伙伴當成解決

▲把合作伙伴當作創(chuàng)造問題的最后手段機會的途徑

▲圍繞產(chǎn)品開展工作▲圍繞客戶需求和公司專長開展工作

▲以求穩(wěn)和效率為目標▲動態(tài)目標三.在國際環(huán)境中進行管理1.政治——法律環(huán)境

國家政策的影響經(jīng)濟法律約束管理體制轉(zhuǎn)變與社會制度的影響2.經(jīng)濟環(huán)境匯率波動稅收政策經(jīng)濟調(diào)控手段的運用3.文化環(huán)境個人主義與集體主義(Individualisms&Collectivism)權力差距（Powerdistance）不確定性規(guī)避(Uncertaintyavoidance)生活的數(shù)量與質(zhì)量（Quantity&QualityofLife）4.組織如何走向國際化出口到國外雇傭外國代理或與國外制造商簽定合同許可/特許合資企業(yè)外國子公司四.為迎接挑戰(zhàn)而進行變革1.認知變革，承諾變革不斷變化的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)為迎接挑戰(zhàn)承諾進行變革為變革制定行動方案具備實施變革的能力行動++++=變革2.變革方式的選擇機構重組(Restructure)重新激活企業(yè)生命力(Revitalization)創(chuàng)新行動(Renewal)組織重建(Reinvention)機構重組目標：幫助組織檢查企業(yè)如何進行顧客服務和發(fā)現(xiàn)新顧客。對于那些因顧客數(shù)量不足而導致不能給股東較高回報的企業(yè)，通常需要進行機構重組行動：自上而下地制定驅(qū)動變革的決策。通常這種決策制定較快且只有少數(shù)高層管理人員參與計劃，其行動可能包括以下全部或之一：------減少管理層次------將組織結構扁平化------清除官僚主義的結構/程序重新激活企業(yè)的生命力目標：創(chuàng)建一種能夠增進股東和雇員利益，提高組織內(nèi)士氣和鼓舞員工行動的組織形式，通常在企業(yè)剛剛度過一個困難時期后需要新激發(fā)員工活力時采取這種方式，其目的是使雇員在恪守優(yōu)質(zhì)工作準則的同時能夠煥發(fā)更高的積極性行動：制定有挑戰(zhàn)性的目標和業(yè)績標準。自上而下適作。高級管理層安排人員對公司方針進行檢查，例如：業(yè)績標準、應答顧客，在廣泛的領域內(nèi)同其它同類公司進行橫向比較（基準評價）(Benchmarking)創(chuàng)新行動目標：開創(chuàng)一種能夠始終適應快速變化的時代與需求的組織行動：對所有層次人員進行精簡，重組和溝通，以便使每個員工都建立一種意識，隨時準備迎接變化帶來的挑戰(zhàn)，并對創(chuàng)新行動作出承諾創(chuàng)造力＝知識+經(jīng)驗+思維方式組織重建目標：要創(chuàng)立一個全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統(tǒng)決裂，而且要求在改革中創(chuàng)新行動：確定起點、目標的模式。所有精簡與重組都是可能的，組織要經(jīng)常邀請外部顧問來幫助了解企業(yè)現(xiàn)在為顧客所做的與顧客期望的究竟相差多少，它為員工所做的與員工所需要的相差多少，它為股東所做的與他們渴望的又相差多少遠景描述：在未來3-5年內(nèi)，我們希望公司有怎樣的一個面貌？3.妨礙變革的阻力來自組織的：傳統(tǒng)（視規(guī)則、管理為神圣不可侵犯）一致性（群體準則）敵意（對組織內(nèi)陌生人或外來者有敵意）缺乏足夠溝通（對高層管理者不信任或缺乏信息交流）權力核心（既得利益者“守門人”）來自組織內(nèi)成員的：習慣（對長期行為模式的滿足）感知能力（意識不到老辦法已經(jīng)失效）失落感（擔心威脅自己地位、權力和核心能力）過度自我為中心（對新觀念本能的抵制）個體平衡（看不到對自已實際利益時想保持自身平衡）4.弟克服阻杠力，成道功變革克服阻力導的方法：教育和秧溝通參與和煉介入促進與支估持協(xié)調(diào)和一歲致變通與蒙合作明確或含灑蓄的強制成功變隙革的要傅求：理解和激支持最失高管理鄰層縝密分析懸和判斷當編前形勢針對當前辨存在問題噴作出決策正確評價樂組織內(nèi)成丟員對變革橋的接受程啄度滿足對培蹦訓的要求注意控洲制和評專估變革兵過程第二部分戰(zhàn)略管敞理決策演過程一.戰(zhàn)碗略管理決慶策過程1.決彎策過程介紹確定組織當前宗旨,目標和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結果2.諒過程解懷析：步驟1：于確定組織汗當前的宗違旨、目標涼和戰(zhàn)略它規(guī)定鑒了組織弓的目的集和回答拼了下述蹈問題：陡我們到耗底從事別的是什阻么事業(yè)鍛？它將使企灶業(yè)管理當默局仔細確禽定企業(yè)的默產(chǎn)品和服唱務范圍例：多渠米諾比丙薩餅公禿司（Domi輸no’s扎Piz收za）的宗旨嶼不僅是檔做比薩散餅生意仆，而且從廣事的是暗速遞美育食的事接業(yè)，他萬們不僅桌提供比慰薩餅，芹而且提萬供滋滋咳做響的美妙時茫刻。步驟2：詢分析組織厲所處環(huán)境目的：詳了解環(huán)用境使組伙織能準掉確地把路握環(huán)境閃變化和晌發(fā)展趨芳勢對戰(zhàn)直略制訂的影響嗚，成功民的企業(yè)尸戰(zhàn)略均樂是與環(huán)唐境相適災應的戰(zhàn)焰略.對象：企披業(yè)活動范忙圍內(nèi)的有床關因素，熄可以是行師業(yè)、一個匠國家，也查可能廣及全球萍.企業(yè)外部守環(huán)境著及踢戰(zhàn)略要素新分析社會環(huán)鴿境：技崖術、經(jīng)委濟、社貌會文化裳、政治粱法律任務環(huán)品境：對繞行業(yè)、啄行業(yè)結敏構、資桿源、市屈場、競爭對早手、顧怕客、供建應商等這要素的里分析外部環(huán)曠境中關辰鍵戰(zhàn)略淡要素：累機會與病威脅行業(yè)分將析行業(yè)結構會行業(yè)歇規(guī)模飼行業(yè)趨勢配銷體茶系扭成本余結構炸生扶命周期行業(yè)分析市場分析市場是梯由一切轟具有特數(shù)定欲望蓋和需求抗并且愿竊意和能原夠以交印換來滿侮足此欲寺望和需求的事潛在顧客補組成市場＝人膠口+購買交力+購買海動機競爭對慕手分析成本結蹤蝶構退出夢壁壘經(jīng)營目希標產(chǎn)業(yè)應假設現(xiàn)在與里過去的湊戰(zhàn)略組織及肌文化優(yōu)勢與疾劣勢規(guī)模、成需長及獲利厲能力顧客分俗析顧客的伶價值觀顧客對從傾整體中得項到的利益秩有不同的卷比重，即踐受益表現(xiàn)懼在---心理的萍（購買爛動機、領知覺、顧學習、揮信念、從態(tài)度等屠）功能的（囑使用、品恐牌與地位談）經(jīng)濟的?。ㄊ杖胝！⒔?jīng)濟斃景氣情這況等）步驟3站：發(fā)現(xiàn)屆機會和射威脅根據(jù)環(huán)境跑分析，組青織需求評豬估哪些機怖會可以挖槐掘，可能中面臨哪些妄威脅.切記：醬即使處凝于同樣掉的環(huán)境黃中，由伏于組織拖控制的信資源不辛同，可吵能對某寸個組織來講是棋機會，面石對另一個慨組織來說鋼卻是威脅獎.機會顧客增加進入新市易場或新區(qū)俗域擴大產(chǎn)窗品線滿討足需求產(chǎn)品多樣貓化增加互補糟性產(chǎn)品垂直整豎合有能力僻進入更質(zhì)佳市場高成長圾市場競爭對手峽的失敗威脅新競爭者替代性傭產(chǎn)品低成長市成場不利的揀政府政觀策競爭者茅成長的倍壓力受經(jīng)濟狀坡況或業(yè)務數(shù)周期的影險響顧客,歪供應商閑權利高加漲消費者咐需求改訓變?nèi)丝谧兓襟E4：賢分析組織具的資源組織的雇桐員擁有什澇么樣的技手巧和能力各？組織的河現(xiàn)金狀況第如何？在切產(chǎn)品的研發(fā)方面致是否一貫黑很成功？概公眾對組界織及產(chǎn)品吵或服務質(zhì)卸量怎么看嫁？切記：籍戰(zhàn)略管似理者應掃深知，粉無論多未么強大菌的組織緩都會在角資源技侵術和能號力方面受到某些過限制，所死以要適度擔分配有限叉資源.組織分析人力資嫩源核心技材術管理制街度組織結構企業(yè)文瘡化經(jīng)營績舒效分析生產(chǎn)力收益率安定力成長力活動力步驟5：扛識別優(yōu)勢責和劣勢找到組喪織的與疼眾不同目的能力嗓（Dis辰tin過cti角ve瞧Con否fer掀enc圾e）,即獨特捉的技能澆與資源例如：潛在內(nèi)部午優(yōu)勢充潛在趕內(nèi)部劣勢產(chǎn)權技臟術？茄競爭劣室勢？成本優(yōu)魔勢？腥設備老島化？競爭優(yōu)據(jù)勢？由戰(zhàn)略方角向不明婆？特殊能力暢？窯競爭地鑰位惡化？產(chǎn)品創(chuàng)蘋新能力久？務產(chǎn)品線押范圍太釣窄？學習曲搬線優(yōu)勢掙？凝易受競紫爭壓力體影響？具有規(guī)模托經(jīng)濟性？曾研究開黎發(fā)工作落挎后？適當?shù)呢敿鎰召Y源？況缺少領寫先技能或壇實力？良好的犧競爭技杰能？距營銷水歷平低于楚一般企救業(yè)？久經(jīng)考做驗的管無理人員鋼？造管理不晉善或管緞理能力武較弱？被公認洞是市場死領先者財？粒戰(zhàn)略設膚施的歷構史記錄伴不佳？有可能壘回避競喜爭壓力回？估不明原鏟因?qū)е聯(lián)系睦麧櫢穆实拖碌?？客戶對虹企業(yè)的狂印象良灣好？小缺乏改邊變戰(zhàn)略術方向所儲必需的躍資金？精心設計誰的職能領周域戰(zhàn)略？色相對于罩關鍵競爭浪對手而言柄成本較高效？其他驗其他步驟6:贊用SWOT分析重通新評價券組織宗早旨和目雞標SWO省T矩陣：一遇種戰(zhàn)略分今析方法Stre倒ngth粥-S列出優(yōu)勢Weak尖ness早es-W列出劣庫勢Oppo省rtun平ity-邊O列出機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)蛙勢利用廣機會WO戰(zhàn)略利用有槽利機會旬來克服饞劣勢Thr袍eat舞-T列出風鼓險ST戰(zhàn)略利用機會傭避免風險WT戰(zhàn)略使劣勢相最小化厚，并避笨免風險案例:Chr撈ysl儉er的SWO惱T矩陣Oppo墳rtut芹ies-截O美元貶值航空/抄航天工駕業(yè)年增躁長20鉛%公司年圾收入增鏈長5%銀行利率蔑下降GM新車計劃認遇到困難The嫂ats煎-T進口汽車景增加石油漲糕價FORD新建了裁先進生礙產(chǎn)線Str齊eng第ths漫-S1985忠-198凳7年產(chǎn)伴品質(zhì)量提擾高35%勞動成本先比FORD損,GM低GULF告STRE南AM航空發(fā)巷動機處黑于領先罪地位盈虧平衡國點從24嫩0萬輛降另到150宗萬輛微面市場虹占有率達喘到50%SO戰(zhàn)略兼并一葡個航空敲公司(S3,O段2)增加微柿面出口擴50%朱(S1,該S5,覆O1)ST戰(zhàn)略增加廣闖告投入榜50%毅(S1線S5尿T1劫T3)Wea第kne布ss-鴿W兼并AMC使負債率指達60%固定資本緩占42%合資企業(yè)號比GM,F曾ORD少生產(chǎn)廠分只限于更美,加不,墨WO戰(zhàn)略建立航顛空/航揚天合資僻企業(yè)(W3,管O2)在西歐建泛生產(chǎn)廠(W4,甜O2)WT戰(zhàn)略步驟7:兼制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要汗在公司層歡，事業(yè)部惠層和職能裳層設立。亦其程序要戚符合以下景步驟：識別問題確定決把策標準給標準金分配權重擬定方后案分析方蛙案選擇方案實施方撓案評價決策恐效果步驟8:幣實施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略蚊計劃制定出得多么有悔效，若不高能恰當實杜施仍不會偽成功，所址以要對實施過程主進行隨時燒監(jiān)控，如雅果出現(xiàn)問憲題則可重尸用如下措打施：臨時性措飲施適應性番措施矯正性措最施步驟9：號評價結果戰(zhàn)略效端果怎樣叔？需做臘哪些調(diào)冰整？如跳何糾正淋偏差？這些問題潔屬于控制礙過程理論將實際佩績效與標準喝做比較標準達到蛋嗎?通過通過識別差異攏的原因糾正績依效標準達珠到嗎?標準達湖到嗎?修正標撇準衡量實抓際績效標準目標控制過