成本管理與控制基本概念Control：一個組織必須處于控制之中，即，每一個部門都必須處于適當(dāng)?shù)奈恢脕肀ＷC實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。Management：組織是指為達到共同的目標(biāo)而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計劃實施未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。Systems系統(tǒng)是執(zhí)行一項活動或一系列活動時一種既定的并且通常是帶有重復(fù)性的方法?？刂?、管理和系統(tǒng)每一個組織都必須加以控制，以保證組織按其領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事。每一個組織都有一個目標(biāo)，以及一組達成共同目標(biāo)的成員。目標(biāo)的完成有待于對每一個成員的管理。管理者有個人的目標(biāo)，控制的中心的問題是引導(dǎo)他們在尋找個人目標(biāo)實現(xiàn)的同時，幫助實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就叫目標(biāo)合一。若干限制管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰(zhàn)略的行為，包括：1.計劃組織應(yīng)該做什么；2.協(xié)調(diào)組織中各個部門的行動；3.傳遞信息；4.評價信息；5.如果需要的話,決定應(yīng)該采取的行動；6.影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?。（活動）盡管行為是系統(tǒng)化的，但管理控制過程卻無論如何不應(yīng)是機械的。（目標(biāo)一致）管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設(shè)計和任務(wù)控制。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是指對組織目標(biāo)的設(shè)計，而管理控制則是對戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實計劃。一個組織的目標(biāo)可以是橫向的，如：利潤、市場占有率等；也可以是縱向的，如：總目標(biāo)、分目標(biāo)和子目標(biāo)等。組織結(jié)構(gòu)就是經(jīng)濟實體內(nèi)部一系列責(zé)任的安排。任務(wù)控制任務(wù)控制則是對管理控制計劃的細(xì)化。即，保證具體任務(wù)得以既有效果又有效率地執(zhí)行的過程?？梢杂眠@樣一句話來概括它們之間的關(guān)系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。成本管理基礎(chǔ)成本歸集和成本對象成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源。成本對象或成本目標(biāo)，它定義為需要獨立計量成本的業(yè)務(wù)活動或資源。典型的成本會計系統(tǒng)包括兩個過程：成本歸集：按某些“自然”類別如材料或人工來收集成本；成本分配：將成本追溯或分配到一個或多個成本對象如部門、客戶、作業(yè)或產(chǎn)品上去。

成本管理基礎(chǔ)以財務(wù)報告為目的的成本會計產(chǎn)品成本和期間成本產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。

制造費用工資、補貼、公積金、養(yǎng)老金、保險費、福利費、折舊、勞動保護、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報刊、勞務(wù)費、其他。營業(yè)費用運輸、裝卸、包裝、保險、展覽、廣告費用。管理費用工資、補貼、住房公積、退休養(yǎng)老金、補充養(yǎng)老金、福利保險、醫(yī)療保險、待業(yè)保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網(wǎng)、開辦、業(yè)務(wù)、養(yǎng)路、退休費（困難補助、喪葬、醫(yī)療、其他）、環(huán)保、修理、出國、董事會、新產(chǎn)品試制、警衛(wèi)消防、工會、教育、稅金（房產(chǎn)、優(yōu)待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價生產(chǎn)基金、其他）、無形資產(chǎn)攤銷、預(yù)提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動保險、倉儲、報刊、勞務(wù)費、外國專家經(jīng)費、存貨減值準(zhǔn)備、儲備物資、生育保險、其他。成本管理基礎(chǔ)直接成本和間接成本直接成本是指可用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去；間接成本是指無法用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去。只要“經(jīng)濟上可行”，管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本。制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費用成本；主要成本、加工成本及直接人工。

成本核算制度的基本概念成本動因，是指那些導(dǎo)致成本發(fā)生或變化的各項活動，是影響成本發(fā)生的重要因素。成本性態(tài)變動、固定、混合成本Break-evenanalysis基本的損益方程式：利潤=PX-BX-A加權(quán)平均邊際貢獻率的計算方法為：加權(quán)平均邊際貢獻率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=Σ(cmi/Σpi)a=(∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2-(∑x)2]y=a+bx成本動因舉例

企業(yè)的不同職能區(qū)域

成本動因舉例

研究與開發(fā)

計劃的數(shù)量

計劃上所費的工時

計劃的技術(shù)復(fù)雜性

產(chǎn)品、勞務(wù)及過程的設(shè)計

產(chǎn)品的數(shù)量

產(chǎn)品零部件數(shù)量

設(shè)計的時間

生產(chǎn)

生產(chǎn)的數(shù)量

生產(chǎn)的步驟數(shù)

技術(shù)變化指令次數(shù)

直接制造人工小時

成本動因舉例

銷售

廣告次數(shù)

銷售員工人數(shù)

銷售額

配送

配送產(chǎn)品的數(shù)目

顧客的數(shù)目

配送產(chǎn)品的重量

顧客服務(wù)

服務(wù)電話次數(shù)

服務(wù)產(chǎn)品數(shù)目

產(chǎn)品服務(wù)的時間

策略與管理

董事會成員人數(shù)

政府新條例數(shù)目

契約訂立的法定工作時間

分配標(biāo)準(zhǔn)為什么當(dāng)我使用一個成本為$0.20的電容器時，采購部門分配的費用為$0.02，而當(dāng)我使用一個價值為$100的協(xié)處理器時，采購部門分配的費用為$10？采購與管理一個協(xié)處理器耗費的資源并不是采購與管理一個電容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)

ABC法下甲與乙產(chǎn)品成本計算

甲

乙直接制造成本：

$632$376

直接材料

600280

直接人工

3296間接制造成本：

$362$782

材料管理（A，81個部件；B，121個部件）×$2162242

開工崗位（A，1個電路板；B，1個電路板）×$202020

機器插件（A，70個插件；B，90個插件）×$0.503545

手工插件（A，10個插件；B，30個插件）×$440120

波峰焊接（A，1個電路板；B，1個電路板）×$303030

質(zhì)量測試（A，1.5小時；B，6.5小時）×$5075325制造成本總額

$994$1158間接制造成本若按直接材料分?jǐn)?，則甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。

作業(yè)成本核算制度作業(yè)成本核算制度的理論基礎(chǔ)是所有的業(yè)務(wù)因成本動因而消耗資源。作業(yè)成本計算首先把間接制造費用追溯至業(yè)務(wù)活動（而不是部門），然后再把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或服務(wù)中。其步驟為：1。根據(jù)成本動因匯總同類的成本，并對該類成本計算一個成本分配率；

2。根據(jù)每一個產(chǎn)品或服務(wù)所消耗的成本動因分配該類成本。分配到每一單位的間接制造費用加上直接成本即可得到總的產(chǎn)品單位成本。在按業(yè)務(wù)分析成本的過程中，將迫使管理層考察每項業(yè)務(wù)按其成本對總體的貢獻。因此，這也為管理過程提供了一項度量標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本核算制度可以將許多間接制造費用轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?，作業(yè)和作業(yè)動因的恰當(dāng)選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。成本控制制度的意義成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關(guān)組織和管理企業(yè)成本會計工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。

一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成績和效果。廣義的成本控制制度包括：成本的預(yù)測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當(dāng)局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。從這個意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。成本控制谷制度建立壁的目的成本控制近制度的建句立主要是抄為了幫助師企業(yè)的管猛理者在規(guī)洋劃和控制柄企業(yè)的各琴種經(jīng)濟活騎動的過程鎖中，充分杏和有效地彈提供有關(guān)帶企業(yè)在成亦本控制方窮面的信息伍，這些工有作涉及：團成本目標(biāo)適（或標(biāo)準(zhǔn)信、預(yù)算）忍的確定和質(zhì)成本計劃艙的編制；站協(xié)調(diào)企業(yè)庭中各個部釣門的成本議控制行為陰；實際成爪本的收集酬、分類、虛處理、分決析和報告灑；成本中撒心的建立順，以及各滾個中心之辮間內(nèi)部轉(zhuǎn)悲讓價格和灰結(jié)算方法蒙的制定；萍各個責(zé)任素中心的業(yè)及績評價方太法和標(biāo)準(zhǔn)喪的制定等蓋制度。成本控制駐制度的內(nèi)遭容和方法目標(biāo)成化本制度預(yù)算制度標(biāo)準(zhǔn)成本嬌制度目標(biāo)成眉本與標(biāo)壁準(zhǔn)成本父盡管同殃屬計劃賀或預(yù)計調(diào)的成本培，但兩風(fēng)者有所研不同，滔標(biāo)準(zhǔn)成礙本是指沫“應(yīng)該粒發(fā)生的突成本”構(gòu)，而目苦標(biāo)成本劍則是指東“必須倡發(fā)生的肆成本”富，標(biāo)準(zhǔn)勸成本核清算是指隙“由成掌本引導(dǎo)歌的價格競核算”熟，而目羅標(biāo)成本囑則是指再“由價摘格引導(dǎo)頃的成本饅核算”呀。它們因與預(yù)算尾成本又夢不同，宏預(yù)算成粒本也是太一種計鵲劃成本答，但預(yù)靠算的概糞念涵蓋酸了企業(yè)熟的全部收成本費嬸用，并證主要是析針對成斬本費用塵的總額別，特別圓是費用脊總額的席計劃。加因此，坑可以這泡樣認(rèn)為稈，目標(biāo)翼成本和隆標(biāo)準(zhǔn)成偶本主要暖是針對千直接成逗本的計朝劃成本唯，而預(yù)襯算成本幟則主要紗是針對現(xiàn)間接成坡本的計亭劃成本秋；預(yù)算釀成本是選面，目助標(biāo)成本休和標(biāo)準(zhǔn)忘成本是爛點。成本控魚制與責(zé)冤任會計底制度組織制度縣，組織是色指人們?yōu)榻妨艘粋€共熱同的目標(biāo)徑而從事活烏動的一種煩機構(gòu)，是嫁設(shè)計成本垮控制制度厘的第一步既。一個企者業(yè)的組織娃機構(gòu)可以梨用管理等可級和平均痕控制跨度寒來描述，奏還可以用永各級管理塵登記之間洽權(quán)利集中換和分散的教程度來描純述。成本控爛制制度爛必須與逃企業(yè)的春組織機抽構(gòu)相適服應(yīng)，即稈企業(yè)預(yù)斑算是由這若干個引分級的滋小預(yù)算白組成的伶，每個凍小預(yù)算骨代表一藍個分部邀、車間專、科室您或其他尊單位的逃財務(wù)計賀劃，與進此相關(guān)勢的成本偉控制，葬如記錄斷實際數(shù)宿據(jù)、提脖出控制扶報告、繳進行業(yè)膠績評價喪等，也繼都是分滾小單位側(cè)進行的管。這就癢是所謂遺的“責(zé)勉任會計睬制度”恥。分權(quán)組織旁中的成本豪控制制度一個現(xiàn)鈔代化企錯業(yè)就象程一個小怠型的經(jīng)移濟社會即，企業(yè)窯內(nèi)部總?cè)鲇幸欢灁?shù)量的東決策需乖要分散釀作出。分權(quán)制的企優(yōu)點：信徐息的專門扎化；反應(yīng)尤的適時性息；提高積偏極性；有夸助于管理云人員的發(fā)德現(xiàn)和學(xué)習(xí)真；突出了范經(jīng)理們注堤意的焦點怪。分權(quán)制的飯局限性：確導(dǎo)致不夠販理想的決訴策；經(jīng)濟妨活動的重醉復(fù)進行；撫降低了對懸整個組織總的忠誠度暢；增加了京收集信息串的成本。成本控制趁系統(tǒng)設(shè)計控制的基簽礎(chǔ)是計劃壇。無論計風(fēng)劃的產(chǎn)物近是一項任狼務(wù)說明、憂長期目標(biāo)吳或是營業(yè)醋預(yù)算，都奪為控制提職供了基準(zhǔn)腔。一個設(shè)身計良好的月管理控制程系統(tǒng)能夠喘幫助和協(xié)扣調(diào)決策過輸程，鼓勵去組織中的潤個體采取踢一致行動賢。管理控劃制系統(tǒng)包典括管理控椅制（如為扔計劃、控露制和評價浪營業(yè)狀況身而編制預(yù)斜算）和會漢計控制兩上部分。設(shè)計一遼個良好苦的管理冶控制系漁統(tǒng)所需構(gòu)遵循的垂一系列獵步驟包補括：明確企業(yè)觀總目標(biāo)、貌子目標(biāo)及石具體目標(biāo)今（組織制所度）；確認(rèn)責(zé)任騾中心（責(zé)喜任會計制妥度）；按成本蟻性態(tài)編嘆制預(yù)算年并計算在差異；完善業(yè)績居評價標(biāo)準(zhǔn)鎮(zhèn)，以利于太激勵和目個標(biāo)一致；評價并報者告財務(wù)業(yè)室績和非財蠢務(wù)業(yè)績（爸評價激勵還系統(tǒng)）。責(zé)任中心管理控制偏的重點就外在于對責(zé)毫任中心的預(yù)管理者行斥為的管理傻。責(zé)任中心比是由一名烈對其行為特負(fù)責(zé)的管用理者領(lǐng)導(dǎo)貿(mào)的組織單能元。從某培種意義上待說，一個習(xí)企業(yè)就是掘一個責(zé)任涌中心的集荷合體。任何一個煎責(zé)任中心鬼都是為了洲完成一個銳或多個任家務(wù)而存在飲的，這些模任務(wù)就是然他們的目曉標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)橡是指一系穩(wěn)列的戰(zhàn)略弄，責(zé)任中段心的目標(biāo)椅就是幫助聰這些戰(zhàn)略傍的實施與頓完成。由登于組織是四責(zé)任中心陳的集合體輛，如果戰(zhàn)號略得當(dāng)，醫(yī)每個責(zé)任瓣中心都能逗完成目標(biāo)哥，則組織碼就可以實頑現(xiàn)它的目廚標(biāo)。責(zé)任中心城的類型依據(jù)投董入、產(chǎn)蝴出，或狼投入產(chǎn)搭出的性蛾質(zhì)可將暫責(zé)任中身心劃分難為四種委類型：收入中心復(fù)，產(chǎn)出是釣用貨幣量梁加以衡量謎的，但是濾并沒有有粗意識地將洋投入與產(chǎn)濱出聯(lián)系起殿來，盡管槳收入中心磁同時也是狠費用中心型，因為收事入中心的棉責(zé)任者并傳不具備使規(guī)收入和費細(xì)用平衡的制能力。費用（帶或成本吧）中心肅，和投名資中心坑。利潤中介心，當(dāng)瓶一個責(zé)即任中心叼的財務(wù)陜表現(xiàn)用腫利潤，荷即收入鹽和支出級的差額瞧來衡量代的時候購，責(zé)任澡中心就印叫利潤蹤蝶中心。責(zé)任會加計影響恰人們的囑行為銷售部源門要求衡生產(chǎn)一騾批加急禿定單，素工廠調(diào)纏度員爭厭辯說這山將會擾描亂他們?yōu)┑恼ｎ櫳a(chǎn)，褲而且還盤要增加紐奉一大筆粥費用，倍盡管還次說不上葵這筆費爸用到低刑有多少滲。銷售牽部門則筍回應(yīng)道疫：你想擦承擔(dān)失碎去X公司這刮一客戶綁的責(zé)任譜嗎？當(dāng)攔然調(diào)度喜員不想罵承擔(dān)這撞個責(zé)任裁，但從療此積怨雞頗深。奇這時會閱計主管響提出了掩一個新什的解決額辦法，避他分析燙了裝配祝部門的兄工資名朗單，確兩定了生唇產(chǎn)這批姐加急定約單的成外本。這慘個數(shù)據(jù)從消除了漫引起爭湯議的原距因，因概此，調(diào)裕度員將海接受所賺有的加始急定單頸而沒有捷一點問少題，額版外的成催本將進敬入銷售軍部門。險結(jié)果是炊緊張氣字氛消失戶了，加訊急定單鞏也大幅塊度減少保。利潤中拖心的優(yōu)速勢1。執(zhí)行樣決定的篇速度會雪由于許辯多問題京不用提妹交公司皮總部而咬加快；2。許多輛決策的買質(zhì)量由擊于是由根最接近厭實際問膚題的管宗理者作趣出而提齡高；3。總部興將從日羽常管理誘中解放密出來，議從而集懲中到主驢要問題弓的決策困上；4。對于用利潤的呆重視意飯識提高矛了；5。評價充業(yè)績的貢標(biāo)準(zhǔn)擴蟲大了；6。管理練者所受苦公司的咽限制減書少，可末以更自罰由地發(fā)住揮想象榨力和創(chuàng)列造力；7。利潤濾中心為豈企業(yè)的伴管理者袍提供了辜一個良胃好的訓(xùn)庭練基地狐；8。如果養(yǎng)一個公綿司執(zhí)行誦分部戰(zhàn)下略，利客潤中心陵結(jié)構(gòu)使愈不同業(yè)塵務(wù)類型狀實用不嗽同專家拋成為可包能；9。利潤兵中心給話高層管特理者提雜供了公車司各組耀成部分撥利潤能喪力的信膛息；10。利潤遼中心受序到提升頓自身競置爭能力而的壓力融，從而戒可以化幻玉解公司化的經(jīng)營饞風(fēng)險。利潤中心永的困難1。一定瓦程度上燭決策是誓分散的剩，高層濁管理者境會失去姑一些控散制；2。曾經(jīng)機一度是已功能分棵部的組鄉(xiāng)豐織單元趙會形成沫反向競慨爭；3。摩擦?xí)辉龆啵?。或許會簡更重視短馳期利益；5。會導(dǎo)俯致一定仙程度的洋費用增誤加；6?？赡軙銓?dǎo)致公司蔑利潤的非牌最大化。利潤的摟衡量標(biāo)谷準(zhǔn)1。邊際利陽潤，不考貍慮固定成吼本；2。直接駕利潤，輛不分?jǐn)偺枪举M梯用；3。可控繪利潤；4。稅前挎利潤；5。稅后利戀潤。轉(zhuǎn)讓價格如果有躁兩個或固兩個以跟上的利通潤中心嶺一起為腎產(chǎn)品的語開發(fā)、撇生產(chǎn)和排銷售負(fù)種責(zé)，在忽產(chǎn)品銷握售以后贈，每個夢部門都勞要分享殺收入，應(yīng)轉(zhuǎn)讓價肌格就是姿分配收嫁入的機傳制。制定轉(zhuǎn)脆讓價格召應(yīng)該做橡到：1。必須參包含目商標(biāo)一致開性的決描定；2。必須料有助于嫂衡量單櫻個利潤速中心的凡業(yè)績；3。系統(tǒng)必圍須易于理影解和管理攪。轉(zhuǎn)讓價霉格的方雷法市場價格遷（如果有餐市場價格粘）；成本加幟成（必立須考慮弓利潤分閉享，一萄般以標(biāo)辯準(zhǔn)成本木）；協(xié)商價格匹；雙重轉(zhuǎn)讓隆價格。其基本原智則是：與對外戚銷售的劈燕價格接聲近；不應(yīng)損害杜公司的總疤體利益。預(yù)算概等述預(yù)算對有撿效的組織范短期計劃鹽和控制是劍重要工具鐘。它有如糾下特征：它預(yù)測耀了企業(yè)庫的盈利伸潛力；它通常用蕉財務(wù)指標(biāo)抗表達，并扮可以非財柱務(wù)數(shù)據(jù)支執(zhí)持；一般其封跨度是奶一年；它是管柜理者的欄目標(biāo)和遵同意承母擔(dān)的責(zé)扶任；預(yù)算提避案應(yīng)由技比預(yù)算蒼者權(quán)威佩更高的努人修改努和審批洲，一旦冰批準(zhǔn)，攝只能在株特殊情遵況下修訴改；實際的溜財務(wù)業(yè)啦績要定低期與預(yù)但算作比擔(dān)較，對稿差異要在作出分推析和解紐奉釋。預(yù)算的氧目的編制預(yù)算名有如下基臭本目的：為戰(zhàn)略計姻劃作進一旱步安排；協(xié)調(diào)組織決各部門的每行動；確定管參理者的外目標(biāo)、練權(quán)限和吧責(zé)任；獲得一勁個評估菠管理者館實際業(yè)菜績的基勉本標(biāo)準(zhǔn)感。預(yù)算編制牽程序組織（預(yù)吵算部門和祝預(yù)算委員鐮會）；指導(dǎo)原饑則（充休分考慮稅外部和挺內(nèi)部因崖素的變殘化）；協(xié)商并留眾有一定余柳地；復(fù)查和血批準(zhǔn)；預(yù)算修改膊。行為分睡析預(yù)算過程滴或者是“舍自上而下蠅”，或者恐是“自下控而上”。實際上，首有效的預(yù)排算過程是通兩種方法蔽的結(jié)合。全面預(yù)算址的內(nèi)容銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)雅算，直托接材料姜用量和賭采購、掌人工和健制造費聾用預(yù)算而，存貨理預(yù)算，辭產(chǎn)品成撇本預(yù)算蟻，研究隸開發(fā)/設(shè)計成奶本預(yù)算景，配送鴉成本預(yù)飯算，客欺戶服務(wù)宣成本預(yù)研算，管耗理費用涂和營業(yè)截費用預(yù)份算，現(xiàn)膠金預(yù)算龜，資本寬支出預(yù)司算，預(yù)貪計利潤脆表和資呈產(chǎn)負(fù)債右表。0級分析實際營業(yè)棚利潤4,73垃4,00描0預(yù)算營業(yè)襪利潤3,2及00,蒙000靜態(tài)預(yù)析算差異老￥1,53兄4,00泊0F某公司岔是一家級生產(chǎn)汽茂車輪胎掙的企業(yè)肺。1999年預(yù)計的存銷售量（楊產(chǎn)量）為800執(zhí),00村0個，相墾應(yīng)的營慎業(yè)利潤抄（靜態(tài)過預(yù)算）曉為￥3,20堅0,00壩0。199擊9年實際鐵營業(yè)利晃潤為￥4,7執(zhí)34,驕000。1級分析實際逐靜態(tài)糠預(yù)算差異耐靜態(tài)預(yù)算銷售量840戰(zhàn)000欣4專000叨0剪8路000傍00銷售額園（000）￥4284匪0行284混0F￥4000念0變動成本2402懂4客82抗4U障2裹3200邊際貢區(qū)獻1881吸6促201吸6F話1景6800固定成本140駛82輪4榨82U漆136護00營業(yè)利旨潤吼￥473帳4￥1534垮F￥32002級分析實際銅彈性預(yù)算臉差異遣彈性預(yù)算安銷量竟差異雞靜態(tài)預(yù)算1稍2=1前-3字3檢4局=3-濁5擾5銷量8400痰00淘0記8冠4000們0她400挖00鞏8厭0000斗0銷售額428柜40職84廟0F夸42攔000主200爬0F馳4脊000乏0變動成本240御24盯33賤6F兄24呈360它116爺0F晴2頓320陽0邊際貢令獻1881特6撓1176何F中176炒40照84嶄0F辟1680約0固定成本1408堂2良48只2U據(jù)136覆00借0早1虜3600營業(yè)利延潤4734甚69涼4F愈4勻040純8計40F棚3攝200直接材建料標(biāo)準(zhǔn)盜成本標(biāo)準(zhǔn)宣材料副甲青材料乙價格標(biāo)準(zhǔn)改：發(fā)票單價$1.0醋0啦$叨4.00裝卸檢汽驗費0.07蘆0.28每千克偏標(biāo)準(zhǔn)價況格1.07怨4.28用量標(biāo)輕準(zhǔn)：圖紙用墳量3.0k址g那2貨.0kg允許損耗性量0.3死-單位標(biāo)廟準(zhǔn)用量3.3k狡g茄2準(zhǔn).0kg成本標(biāo)堪準(zhǔn)：材料甲：期（3.3欣×1.熱07）$3.5脂3材料乙省：（2.0警×4.裁28）$8.5帝6單位產(chǎn)駕品標(biāo)準(zhǔn)厲成本$12.膠09小時工剝資率驗第案一工序瘡第二工頓序基本生亡產(chǎn)工人鐮人數(shù)20編50每人每愛月工時尼（25.別5d×槳8h）204姨20糊4出勤率98%鏟98%每人平均遷可用工時200桑2資00每月總工超時400笛0步1看000工0每月工熊資總額360廉0輛1咬260例0每小時工邀資0.90愚1.26單位產(chǎn)品昏工時：理想作揚業(yè)時間1.5務(wù)0.8調(diào)整設(shè)容備時間0.3肚-工間休息0.1稈0.筋1其他0.1就0.1單位產(chǎn)夢品工時2卵1直接人工珠標(biāo)準(zhǔn)成本1.80它1.26合開計3.0阻6部門一車間二車間變動制造費用預(yù)算：運輸8002100

電力4002400

消耗材料40001800

簡接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合計780012000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）600010000變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)分配率1.301.20直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）21變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本2.601.20單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動制造費用3.80固定制造費用：折舊費2002350

管理人員工資7001800

間接人工5001200

保險費300400

其他300250

合計20006000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）400010000固定制造費用分配率0.50.6直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）21固定制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本10.6單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)固定制造費用1.60

標(biāo)準(zhǔn)成本德卡成本項開目肆用量姥標(biāo)準(zhǔn)況價格爐標(biāo)準(zhǔn)餐標(biāo)竊準(zhǔn)成本直接材料躍：甲材料3.3k濤$報1.07防/k棒$3.撈53乙材料2kg委$4愛.28昆/kg段8.滑56合計$12.夜09直接人爪工：一車間2h澆$蟲0.9風(fēng)/h伸$1.蛛80二車間1h愿1粱.26/頌h急1.2女6合計$3.0斗6制造費用意：變動費用況（一車間臥）2h碑$彎1.3張0/h趁$2.龜60（二車武間）1h悶1.2炒0/h煮1.恐20合計$3.8扣0固定費頑用（一侵車間）2h從$鬧0.5/曾h呆$1.0導(dǎo)0（二車間竊）1h眼0.6/蛙h館0.6序0合計$1.6撞0單位產(chǎn)斧品標(biāo)準(zhǔn)投成本總貍計$20.酬56差異分析總差異↙道↓求↘非生產(chǎn)吹性成本:生產(chǎn)性單成本:銷售額:管理費筑用概變動成劇本：舟銷量：市場費痰用獄材料撇；貪市場份趣額；研究與猜開發(fā)階人工京；盾行業(yè)銷熟量。變動制欄造。評銷墻售價格固定成梳本價格差躺異=（實價-標(biāo)價）T實耗+（實價-標(biāo)價）T實耗效率差異=（T實耗-T標(biāo)耗）其標(biāo)價+（T實耗-T標(biāo)耗）標(biāo)門價總差異=合計(價格差異+效率差異)某企業(yè)煌生產(chǎn)甲旨產(chǎn)品，足需耗用A、B兩種材料圓，每單位漫產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)悔耗用A材料1公斤，B材料2公斤，標(biāo)及準(zhǔn)價格10元和5元；實際啟耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，價洲格分別為11元和6元。則：價格差異=（11-糾10）1.2榮+（6-5）1.9矛=3.蘋1U數(shù)量差棍異=（1.2谷-1）10+（1.9響-2）5=1.敵5U總差異=4.6網(wǎng)U銷售價農(nóng)格差異A燈B預(yù)算銷蹤蝶量100癢1陣00實際銷量100叔200實際價格0.90陡2獻.05預(yù)算價匪格1.00阻2紫.00單位差祖異0.10右0蠻.05總差異10U魂10悄F價格差異=(0延.90用-1.腫00)積100沙+(2嶄.05光-2.惹00)愛200揚=0數(shù)量差異=(10掀0-10斷0)1.朗00+(蜘200-四100)席2.00拾=200戰(zhàn)略成兵本管理戰(zhàn)略成本妥管理是指舒在提高企良業(yè)競爭優(yōu)渣勢的同時禮進行的成據(jù)本管理，議也就是說御不僅要降緣瑞低成本，斃更要注重拆與企業(yè)的抵競爭戰(zhàn)略邀相配合以榆保持企業(yè)遺的競爭優(yōu)孤勢。需要筐管理人員在運用專門圈方法提供蝦企業(yè)本身沙及競爭對返手的分析敲資料，提騰供從材料虜采購、產(chǎn)蒙品生產(chǎn)和甚銷售、顧善客服務(wù)等傅一系列作放業(yè)活動有逆關(guān)的準(zhǔn)確臭無誤的、臨與決策相催關(guān)的成本眨信息，并梢進行分析肆和評價，弱幫助管理練者形成企援業(yè)戰(zhàn)略，情以有利于借企業(yè)建立惕和保持長頑久的競爭薯優(yōu)勢。企業(yè)的赤三種基揉本競爭要戰(zhàn)略成本優(yōu)先厭戰(zhàn)略（價殲值鏈上的艷累計成本友必須最低學(xué)）差異化戰(zhàn)出略（產(chǎn)品賢、功能、鐵質(zhì)量、服派務(wù)）目標(biāo)集宏聚戰(zhàn)略價值鏈境分析企業(yè)內(nèi)恨部價值紛鏈：分基本作越業(yè)（計證劃、設(shè)季計、供園應(yīng)、生估產(chǎn)、人吉力資源夜、質(zhì)量套、銷售泉等）；支持作業(yè)史（后勤、私輔助生產(chǎn)躺、管理、千服務(wù)等）畫。企業(yè)外部醋價值鏈（達供應(yīng)商、少生產(chǎn)商、薪批發(fā)商、妹零售商）以是否壯是增值逃服務(wù)作倘為標(biāo)準(zhǔn)盾。成本控制職務(wù)分暑離、程律序控制塘、跟蹤震控制、添計劃控指制、質(zhì)釀量控制熱、適應(yīng)脊控制、咸核算控飯制、防脾護性控乓制。成本分析成本分歸析是根額據(jù)有關(guān)替成本資賢料對成盒本指標(biāo)緒所進行歇的分析駱。包括衰事前成狠本預(yù)測嬸，事中低成本比愛較和事畫后成本鋒評價。成本分宏析要求尖：正確承計算成攀本計劃乎的執(zhí)行住結(jié)果，鋪計算產(chǎn)歇生的差止異；找描出產(chǎn)生敞差異的役原因（博主觀原崖因、客段觀原因吧、技術(shù)眨因素、管經(jīng)濟環(huán)疾境因素昨）；正貢確對成窩本計劃總的執(zhí)行幸情況進經(jīng)行評價俱；提出茶進一步撈降低成憲本的措吹施和方霉案。成本分析符的基本方語法對比分每析法因素分析擇法：計劃指標(biāo)N0=A0B0C0第一次裕替代N2=A1B0C0第二次替椅代N3=A1B1C0實際指標(biāo)N2=A1B1C1相關(guān)分析覽法Che鬼ckl繞ist礎(chǔ)of睬in墳ter涉nal俘co房誠ntr馬ol1.巧Rel蟲iab質(zhì)le敏per缸son董nel樣wi車th會cle枯ar漠res蘆pon慎sib緒ili世tie梳s可靠的職遙員和明確細(xì)的責(zé)任2.S愚epar膨atio凱nof筒dut蹦ies職責(zé)分離3.P小rope段rau耳thor攤izat舒ion適當(dāng)?shù)慕硎跈?quán)4.A定dequ夠ate病docu儲ment斑s合適的文守檔5.P茫rope裳rpr搞oced詞ures適當(dāng)?shù)某谭N序6.P鄭hysi主cal董safe波guar假ds財產(chǎn)保婆管7.紙Bon并din材g,踢vac癢ati皆ons殃,a唱nd濕rot蹈ati雕on準(zhǔn)of琴dut劈燕ies投保、憐休假、老職責(zé)輪劣換8.in勞depe質(zhì)nden吉tch譽eck稽核檢傅查9.C挎ost-巖bene啦fit侮anal斷ysis成本效益羅分析Eth飼ics躺an蹄di嬸nte幫rna吸lc個ont喂rolCorp尤orat以eco吹des番ofe腐thic遍sProf散essi取onal芹cod響eso簽fet甲hicsEth科ica病ld酷ile領(lǐng)mma住s轉(zhuǎn)移價格經(jīng)營分繁散型組她織的主般要挑戰(zhàn)絮之一就苦是需要訴運用多蜻種方法輪來設(shè)計解出令人淺滿意的潔衡量方盟式，以悄確定兩煎個存在湯大量交類易的利刺潤中心茂之間的肝轉(zhuǎn)移價廣格以及億運用轉(zhuǎn)抄移價格除時所必發(fā)需的談性判和協(xié)偶商制度噸。制定轉(zhuǎn)移患價格的目攏的它必須滲為每一嬌個事業(yè)駛部提供蔑在成本否和收益嘩之間取蜜得最優(yōu)宴均衡所乓需的相外關(guān)信息猾；它應(yīng)該有凡助于實現(xiàn)賄目標(biāo)一致島的決策；它應(yīng)該棟能夠有壘助于提腹高事業(yè)怨部的經(jīng)航濟績效矩；組織機構(gòu)住應(yīng)該足夠葉簡單、易經(jīng)于理解、擔(dān)易于管理喬。制定轉(zhuǎn)移沒價格的方坑法基本原則理想狀況商品供應(yīng)弟的制約基于成販本的轉(zhuǎn)弱移價格上游固定壁成本和利擱潤商業(yè)實踐轉(zhuǎn)移價格活的管理協(xié)商仲裁與矛胃盾的解決產(chǎn)品的顫分類經(jīng)濟增穗加值（EVA）與投叮資報酬格率（ROI）EVA布=凈利潤-資本費用資本費用=資本成本占用資鋤產(chǎn)或：EVA蘆=使用資強本（投資咽收益率-資本成本）均衡計弟分卡和業(yè)績評定慌系統(tǒng)（PMS）PMS的目標(biāo)是舍實現(xiàn)戰(zhàn)略眠管理。在鍬確立PMS時，高層毫管理人員貴應(yīng)選擇最旋能代表公致司戰(zhàn)略的慚一些指標(biāo)程。這些指疫標(biāo)可以是勉公司現(xiàn)在元和將來的貝主要成功呼因素，如衰果這些因漁素得到提杰高，公司然就已經(jīng)實讀現(xiàn)了它們巴的戰(zhàn)略。振戰(zhàn)略的成聽功依賴于隸戰(zhàn)略本身扔，PMS只是提高隆組織成功降實施戰(zhàn)略壤可能性的付一套機制果。一個設(shè)補計優(yōu)良癢的PMS必須提供像組織中所戒有層次的謹(jǐn)正確的綜分合業(yè)績指咐標(biāo)體系（糊財務(wù)與非篩財務(wù)）。業(yè)績衡量哥的財務(wù)指勸標(biāo)設(shè)計可話經(jīng)由下列孤步驟進行宰：1。選擇反境映企業(yè)最潑高管理部孩門財務(wù)目兆標(biāo)的考核練變量。例汽如，目標(biāo)愈利潤、目富標(biāo)成本、及目標(biāo)成本鋸利潤率。2。決定雨所選擇吵考核變身量的準(zhǔn)鵲確定義些。例如抗，目標(biāo)關(guān)成本是斜指產(chǎn)品被成本、牢標(biāo)準(zhǔn)成搞本，還念是責(zé)任鉗成本。3。決定所選拴擇考核變?nèi)康牡挠嬐繕?biāo)準(zhǔn)。府例如，標(biāo)哪準(zhǔn)成本是翁基本的標(biāo)子準(zhǔn)成本、蟻現(xiàn)實的標(biāo)道準(zhǔn)成本，部還是理想察的標(biāo)準(zhǔn)成索本。4。選擇一個原作為業(yè)績罷標(biāo)準(zhǔn)的目蓄標(biāo)指標(biāo)。診例如，是慚否所有部者門都以同均一個目標(biāo)嗚成本利潤達率作為目積標(biāo)利潤率秩。5。選擇信柿息反饋的圓時間間隔素。各個部養(yǎng)門是每旬己、每月，看還是每季軋向最高管吩理當(dāng)局報黨告一次經(jīng)以營業(yè)績。Nonf租inan推cial秤mea桌sure掃sof棟per布form清anceCont濾rol恩ofq噴uali奮tyCon魄tro箱lo訓(xùn)fc慎ycl扣et秩imeCont馬rol鉗ofp輪rodu胃ctiv慚ityThe景bala健nced尿sco開reca肌rd國外