戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)6

主編：任浩

清華大學(xué)出版社

rctanRCTAN第6章基于戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略識(shí)別6.1公司層戰(zhàn)略129公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化多向多元化單行業(yè)多行業(yè)6.1公司層戰(zhàn)略-專業(yè)化戰(zhàn)略129-1306.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略129末單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略前向統(tǒng)合，后向統(tǒng)合，和水平統(tǒng)合，常常被集中地稱為垂直統(tǒng)合戰(zhàn)略。前向統(tǒng)合后向統(tǒng)合水平統(tǒng)合市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)單行業(yè)多行業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129單行業(yè)(密集型)戰(zhàn)略包括：

市場(chǎng)滲透；市場(chǎng)開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)。這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透在現(xiàn)在的市場(chǎng)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋求增加市場(chǎng)份額。這種戰(zhàn)略被廣泛運(yùn)用，并且跟其它戰(zhàn)略結(jié)合運(yùn)用。市場(chǎng)滲透活動(dòng)包括：增加銷售人員；增加廣告支出；提供廣泛的促銷項(xiàng)目；加大宣傳力度。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

1295種最有效的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略指南：當(dāng)某個(gè)特別產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)沒有飽和的時(shí)候；當(dāng)現(xiàn)在的顧客的產(chǎn)品使用率應(yīng)該有大幅增加的時(shí)候；(市場(chǎng)還在成長(zhǎng))當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在滑落，而行業(yè)市場(chǎng)銷售總體在增加的時(shí)候；(三株藥業(yè)的奇跡P64)當(dāng)銷售收入和營(yíng)銷支出的金錢相關(guān)性達(dá)到歷史高點(diǎn)的時(shí)候；(市場(chǎng)滲透的營(yíng)銷手法達(dá)到最佳效果；市場(chǎng)對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品知覺度有待提高情形)當(dāng)增加的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位的時(shí)候。(即市場(chǎng)穿透的做法可行，市場(chǎng)還有很大的空間)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)涉及把現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)引入到新的地理區(qū)域。國際市場(chǎng)開發(fā)的氣候變得越來越有利。像航空業(yè)，很難想象封閉在國內(nèi)市場(chǎng)能有競(jìng)爭(zhēng)鋒芒。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129CarolinaPower&Light大約在1999年收購了FloridaProgress,第一次進(jìn)入這個(gè)快速增長(zhǎng)的弗羅里達(dá)市場(chǎng)。此收購使CP&L的規(guī)模兩倍于原來的規(guī)模，變成美國第九大的能源設(shè)施公司。WaltDisney公司在香港建立了新的主題公園，價(jià)值超過30億美元，地點(diǎn)南澳島，近國際機(jī)場(chǎng)。FederalExpress公司通過名為EuroOne的新的郵遞服務(wù)，比以前更大規(guī)模地在歐洲擴(kuò)張。(系列化-不同市場(chǎng)/多種產(chǎn)品)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

1296個(gè)特別有效的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指南：當(dāng)可利用的新的經(jīng)銷渠道可靠，費(fèi)用不貴，以及質(zhì)量良好的時(shí)候；(利用當(dāng)?shù)氐挠袑?shí)力的總代理，)當(dāng)公司目前所做的業(yè)務(wù)非常成功時(shí)；(如迪士尼，在美國已經(jīng)有全世界的顧客光顧，說明全世界的人都會(huì)接受，都當(dāng)?shù)卦O(shè)立樂園也可行)當(dāng)新的未踏足過的市場(chǎng)未飽和時(shí)；當(dāng)公司具有所需要的資金和人力去管理擴(kuò)張的運(yùn)作時(shí)；當(dāng)公司有過剩產(chǎn)能時(shí)；(過剩產(chǎn)能生產(chǎn)的產(chǎn)品只計(jì)算增分費(fèi)用，不計(jì)算固定成本)當(dāng)公司所在的基本行業(yè)快速走向全球化的時(shí)候。(象本田先入美國市場(chǎng)，中國有的企業(yè)先入非洲，然后一窩蜂跟著去)

當(dāng)公司前期投入很大，而技術(shù)可復(fù)制的時(shí)候，范圍經(jīng)濟(jì)性就很重要專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

129產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進(jìn)和改良現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)來尋求銷售的增長(zhǎng)。產(chǎn)品開發(fā)通常有需要進(jìn)行大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。U.S.PostalService通過互聯(lián)網(wǎng)提供郵票和郵資，這也代表了一種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。這些郵票能夠通過一些網(wǎng)站得到，用平常的打印機(jī)打印出來就行。其它公司如E-Stamp公司，Neopost公司，以及PitneyBowes公司都通過創(chuàng)造自己的數(shù)碼郵票來活躍地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

1295個(gè)或許是特別有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指南：

當(dāng)公司有一個(gè)成功的產(chǎn)品，而該產(chǎn)品已經(jīng)到了壽命周期的成熟階段；該想法是利用顧客對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的正面的經(jīng)驗(yàn)，吸引對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品滿意的顧客去嘗試新的(改良過的)產(chǎn)品；(公司不應(yīng)使用正在成長(zhǎng)的產(chǎn)品來吸引現(xiàn)有顧客嘗試新的產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品失敗，波及成長(zhǎng)產(chǎn)品)當(dāng)公司競(jìng)爭(zhēng)的所在行業(yè)具有快速的科技開發(fā)的特點(diǎn)的時(shí)候；當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以不相上下的價(jià)格提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品的時(shí)候；當(dāng)公司在一個(gè)高成長(zhǎng)的行業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候；(成長(zhǎng)期的產(chǎn)品技術(shù)還沒成熟，到了成熟期技術(shù)就飽和了)當(dāng)公司有特別強(qiáng)大的研發(fā)能力的時(shí)候。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)

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專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130前向統(tǒng)合是為了獲得所有權(quán)或者增加對(duì)經(jīng)銷和零售商的控制。越來越多的供應(yīng)商追隨前向統(tǒng)合戰(zhàn)略，他們通過建立自己的網(wǎng)站直接把自己的產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。在某些行業(yè)這樣做會(huì)引起混亂。HomeDepot就曾經(jīng)警告過其供應(yīng)商不要通過網(wǎng)上銷售來跟他們競(jìng)爭(zhēng)。IBM在1999年停止了通過零售商銷售自己的臺(tái)式計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)，因?yàn)槊颗_(tái)機(jī)的銷售都虧錢。IBM要開辟自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù)來直接銷售給消費(fèi)者。前向統(tǒng)合(續(xù))很多傳統(tǒng)的零售商，像Wal-Mart,就建立起自己的網(wǎng)站跟純碎的網(wǎng)上零售商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，要成為網(wǎng)上折扣市場(chǎng)的領(lǐng)袖。另外，傳統(tǒng)的零售商也開始了商品目錄直銷，來蠶食純碎的商品目錄直銷商的市場(chǎng)份額?；蛘呤菂⑴c網(wǎng)上拍賣，來增加自己的銷售渠道。(當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其最珍貴的顧客是那些不但在傳統(tǒng)零售店購物，而且還很善于上網(wǎng)來搜索購物的人群的時(shí)候，零售商往往從中找到如果和使傳統(tǒng)零售跟網(wǎng)上業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同的要素和相應(yīng)的戰(zhàn)略)一種有效的實(shí)施前向統(tǒng)合的方法是特許經(jīng)銷。在美國大約有50個(gè)行業(yè)的2000多家公司通過特許經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品和服務(wù)。種種前向統(tǒng)合方式擴(kuò)展速度很快，因?yàn)橘M(fèi)用和機(jī)會(huì)都分配給了很多獨(dú)立的個(gè)人。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130

1。當(dāng)目前的經(jīng)銷商特別昂貴，或者不可靠，或者不能滿足公司的經(jīng)銷需要時(shí)。2。當(dāng)市場(chǎng)上可用的高質(zhì)量的經(jīng)銷商有限，而前向統(tǒng)合能給公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)。3。當(dāng)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而市場(chǎng)正在成長(zhǎng)，并且繼續(xù)顯著地成長(zhǎng)的時(shí)候；市場(chǎng)前景是很重要的因素，因?yàn)槿绻浠拘袠I(yè)已經(jīng)停滯不前，而企業(yè)此時(shí)進(jìn)行前向統(tǒng)合，無疑削弱了公司的能力，去進(jìn)行多元化。(這是用行業(yè)停滯不前來作反證;要去別的情形是，前向一體化往往是銷售不景氣的時(shí)候發(fā)生，比如IBM和DELL電腦，以及NOKIA等公司取消經(jīng)銷商，自己進(jìn)行直銷的情形。但是前提是市場(chǎng)前景長(zhǎng)期存在)

前向統(tǒng)合為特別有效的6個(gè)戰(zhàn)略指南4。當(dāng)公司擁有管理自己產(chǎn)品新的經(jīng)銷業(yè)務(wù)所需要的資金和人力資源時(shí)。(剩余資金往往有資本成本，因此要設(shè)法為其找到“項(xiàng)目”)5。當(dāng)生產(chǎn)穩(wěn)定性的要求特別高的時(shí)候；通過前向統(tǒng)合，公司能提高關(guān)于自己產(chǎn)出的市場(chǎng)需求的預(yù)見能力。(根據(jù)公司不同產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)安排相應(yīng)的生產(chǎn))6。當(dāng)現(xiàn)有的經(jīng)銷商和零售商有很高的利潤(rùn)率時(shí)，這種情形提示公司，通過前向統(tǒng)合來自己經(jīng)銷產(chǎn)品更有利可圖，并且把價(jià)格設(shè)定得更有競(jìng)爭(zhēng)力。前向統(tǒng)合為特別有效的6個(gè)戰(zhàn)略指南6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合制造商和零售商都從供應(yīng)商那里購買原材料。后向統(tǒng)合是一種戰(zhàn)略，尋求擁有權(quán)或者增加對(duì)供應(yīng)商的控制。(供應(yīng)商有dualmarkets，賣方市場(chǎng))當(dāng)公司現(xiàn)在的供應(yīng)商不可靠或者供貨成本太高，或者滿足不了公司的需要時(shí)，這種戰(zhàn)略特別合適。(后向統(tǒng)合本質(zhì)上是公司對(duì)原材料供應(yīng)市場(chǎng)的某些戰(zhàn)略上的意圖，不止是為了成本或質(zhì)量)(競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位)后向統(tǒng)合的例子和形態(tài)當(dāng)你在Wal-Mart買一盒Pampers尿紙的時(shí)候，收銀臺(tái)的掃描器即時(shí)就把訂單發(fā)到Procter&Gamble公司那里。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合(續(xù))與此對(duì)比，大多數(shù)醫(yī)院在采購醫(yī)療用品時(shí)是一種物流的噩夢(mèng)。然而，這種由對(duì)健康護(hù)理產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改變了。因?yàn)楹芏啻笮偷馁徺I者，好像國防部，哥倫比亞/HCA保健公司，作出動(dòng)議要求電子條碼用于每個(gè)購買的用品上。這樣就能馬上跟蹤訂單和再進(jìn)貨，而不用開發(fā)票和書面工作。據(jù)美國這產(chǎn)業(yè)報(bào)告，在以往每年830億美元的醫(yī)院訂購中，因?yàn)檫@種有效的后向統(tǒng)合足足省下了110億美元。美國很多小型鋼鐵廠，通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行后向統(tǒng)合。他們上到有關(guān)網(wǎng)站去尋找價(jià)錢最低的廢鐵供應(yīng)商。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略–單行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-1302.反-后向統(tǒng)合的例子和形態(tài)在美國一些產(chǎn)業(yè)，比如汽車和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。他們不再擁有自己的供貨商，他們同時(shí)跟數(shù)個(gè)外面的供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。好像Ford和Chrysler公司，超過半數(shù)以上的部件都是來自外面的供應(yīng)商，如TRW,EATON,GENERALELECTRIC,以及JOHNSONCONTROLS.在具有全球供應(yīng)資源的產(chǎn)業(yè)，反-后向統(tǒng)合合情合理。由此,公司采用outsourcing政策，利用外部的供貨商，到處采購，玩著利用一家供貨商對(duì)抗另一家供貨商的游戲，從中得到最好的價(jià)錢。這種慣行到處都在使用。后向統(tǒng)合？還是反-后向統(tǒng)合？反-后向統(tǒng)合：傳統(tǒng)上依賴很多供應(yīng)商去確保不中斷的供應(yīng)和低價(jià)格；后向統(tǒng)合：全球競(jìng)爭(zhēng)鞭策公司減少他們的供應(yīng)商的數(shù)目，從保留下來的那些供應(yīng)商那里要求提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)和質(zhì)量。美國的企業(yè)在跟隨日本的企業(yè)，日本企業(yè)的供應(yīng)商少得多，跟供應(yīng)商之間具有更緊密和長(zhǎng)期的關(guān)系。問題點(diǎn)：企業(yè)從網(wǎng)上尋找和比較供應(yīng)商書里是屬于后向統(tǒng)合。但做法上似乎跟傳統(tǒng)的依賴多個(gè)供應(yīng)商的反-后向統(tǒng)合的做法相同？前者是謀求后向或者反-后向的過程。6.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)三合特別三有效的三7個(gè)戰(zhàn)三略指南三是：當(dāng)公司三現(xiàn)有的三供應(yīng)商三特別昂三貴，或三者不可三靠，或三者不能三滿足公三司的零三部件，三配件，三或者原三材料的三需要時(shí)三；當(dāng)供應(yīng)三商的數(shù)三量很少三，而競(jìng)?cè)隣?zhēng)對(duì)手三的數(shù)量三很多時(shí)三；當(dāng)公司三所在的三競(jìng)爭(zhēng)行三業(yè)快速三成長(zhǎng)時(shí)三；這是三很重要三的因素三，因?yàn)槿绻腥龢I(yè)走下三坡路，三統(tǒng)合型三戰(zhàn)略(三前向，三后向，三和橫向三)削弱三了公司三多元化三的能力三；當(dāng)公司三有資本三和人力三資源去三經(jīng)營(yíng)供三應(yīng)自己三的原材三料的新三業(yè)務(wù)時(shí)三；當(dāng)價(jià)格三穩(wěn)定的三優(yōu)勢(shì)特三別重要三時(shí)；因三為通過三后向統(tǒng)三合，公三司能夠三穩(wěn)定原三材料的三成本，三以及與三此有關(guān)三的產(chǎn)品三市場(chǎng)價(jià)三格。三當(dāng)現(xiàn)在三的供應(yīng)三商的利三潤(rùn)率很三高時(shí)，三這意味三著這產(chǎn)三品和服三務(wù)的供三應(yīng)行業(yè)三值得冒三風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)公司三需要迅三速地獲三得所需三的資源三的時(shí)候三。(比三如原材三料周轉(zhuǎn)三很快的三產(chǎn)品)6.1三.1專業(yè)化三戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體三化戰(zhàn)略三)129三-13三0橫向統(tǒng)三合橫向統(tǒng)三合是指尋三求對(duì)競(jìng)?cè)隣?zhēng)者的三擁有權(quán)三或者增三加對(duì)競(jìng)?cè)隣?zhēng)者的三控制權(quán)三。當(dāng)今在三戰(zhàn)略方三面最重大三的趨勢(shì)是不斷三使用橫三向統(tǒng)合三作為一三種成長(zhǎng)三戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)三者之間三進(jìn)行兼并，三收購，或者三接管能三夠增加三規(guī)模經(jīng)三濟(jì)，提三高資源三和能力三的轉(zhuǎn)換三機(jī)制。橫向統(tǒng)三合的傾三向看來三反映了三戰(zhàn)略家三們的擔(dān)三憂，擔(dān)三憂企業(yè)三是否有三能力去三運(yùn)營(yíng)許三多不相三關(guān)的業(yè)三務(wù)的問三題。比三起不相三關(guān)的事三業(yè)的兼三并來，三直接競(jìng)?cè)隣?zhēng)者之三間的兼三并最可三能創(chuàng)造三出效率三。一來三有更大三的潛力三去消除三重復(fù)的三設(shè)施，三二來收三購方看三來更了三解收購三目標(biāo)的三業(yè)務(wù)。6.1三.1專業(yè)化三戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體三化戰(zhàn)略三)129三-13三0橫向統(tǒng)三合特別三有效的三5個(gè)戰(zhàn)三略指南三是：當(dāng)企業(yè)三能夠在三某個(gè)特三別的領(lǐng)三域或地三區(qū)獲得三壟斷型三特征，三而不會(huì)三受到政三府的“三削弱競(jìng)?cè)隣?zhēng)的實(shí)三質(zhì)性傾三向”的三挑戰(zhàn)時(shí)三；當(dāng)企業(yè)三在一個(gè)三成長(zhǎng)的三行業(yè)競(jìng)?cè)隣?zhēng)時(shí)；當(dāng)規(guī)模三經(jīng)濟(jì)性三增加能三提供重三要的競(jìng)?cè)隣?zhēng)優(yōu)勢(shì)三時(shí)；當(dāng)企業(yè)三有所需三的資本三和人才三去成功三地管理三擴(kuò)張了三的組織三體時(shí)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)三者由于三缺少管三理專門三能力或三者缺少三特別的三資源而三停滯不三前，而三企業(yè)偏三偏具備三時(shí)；注三意，如三果競(jìng)爭(zhēng)三表現(xiàn)不三佳是由三于整個(gè)三行業(yè)走三下坡路三的緣故三，進(jìn)行三橫向統(tǒng)三合不適三宜。6.1三.1專業(yè)化三戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體三化戰(zhàn)略三)129三-13三06.1公司層三戰(zhàn)略–多元化三戰(zhàn)略(多行三業(yè))130公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化多向多元化單行業(yè)多行業(yè)6.1三公司三層戰(zhàn)略-多元化三戰(zhàn)略-三-1306.1三.2三多元化三戰(zhàn)略相關(guān)多三元化–三同心三多元化非相關(guān)三多元化三–三橫向(三水平)三多元化三；--三多向(三復(fù)合)三多元化三。6.1三.2三多元化三戰(zhàn)略-130三-13三1有3種三多元化三戰(zhàn)略類三型：同心多三元化；橫向多三元化；多向多三元化。196三0和1三970三年代，三多元化三成風(fēng)，三想法是三公司不三能只依三靠一個(gè)三行業(yè)，三不能吊三死在一三棵樹上三。但是三到了1三980三年代，三這想法三普遍遭三到了挫三折。企三業(yè)紛紛三從多元三化中撤三退。哈佛工三商管理三學(xué)院的三Mic三hae三lP三ort三er三說：“三管理層三發(fā)現(xiàn)他三們管不三住這頭三野獸。三”Pet三ers三和W三ate三rma三n對(duì)企三業(yè)的忠三告是：三“粘在三織網(wǎng)上三”，不三要離開三公司的三基本能三力范圍三太遠(yuǎn)。盡管如三此，多三元化有三時(shí)候仍三然是合三適的和三成功的三戰(zhàn)略，三有一些三公司，三通過多三元化發(fā)三展壯大三，成為三跨國集三團(tuán)。6.1三.2多元化三戰(zhàn)略-同心多三元化130三-13三1同心多三元化添加新三的，而三又有關(guān)三聯(lián)的產(chǎn)三品服務(wù)三被廣泛三成為“三同心多三元化”三。例如美三國的A三T&T三電話電三報(bào)公司三200三0年左三右花了三120三0億美三元收購三了有線三電視公三司，以三便通過三光纖而三不是電三話線來三連接速三網(wǎng)服務(wù)三。Wal三tD三isn三ey三運(yùn)用同三心多元三化戰(zhàn)略三，它收三購了搜三索引擎三公司I三nfo三see三k。關(guān)三于此次三收購，三Dis三ney三的CE三O,三Mic三hae三lE三isn三er說三：“我三們的產(chǎn)三品，我三們的電三影，運(yùn)三動(dòng)和新三聞都要三送到各三家庭，三而且要三通過光三纖的寬三帶線，三電視，三或衛(wèi)星三來傳送三。我們?nèi)Ｍ厝莆覀內(nèi)慕K端三市場(chǎng)，三我們希三望能控三制我們?nèi)碾娪叭?，產(chǎn)品三，和娛三樂。”(光纖三和電話三線，游三樂場(chǎng)跟三搜索引三擎等本三來是不三相關(guān)的三事，關(guān)三鍵的問三題是它三們圍繞三著同一三業(yè)務(wù)展三開.以三控制終三端市場(chǎng)三為中心三，那么三電話和三光纖都三是同心三的)6.1三.2三多元化三戰(zhàn)略-同心多三元化130三-13三16個(gè)有三效的同三心圓戰(zhàn)三略指南三如下：當(dāng)公司三競(jìng)爭(zhēng)在三一個(gè)不三成長(zhǎng)或三者滿成三長(zhǎng)的行三業(yè)時(shí)；當(dāng)增加三新的，三而又有三關(guān)聯(lián)的三產(chǎn)品能三重大地三提高現(xiàn)三有產(chǎn)品三的銷售三時(shí)(比三如：產(chǎn)三生使用三的完整三性，洗三澡液+三海綿)三；當(dāng)增加三新的，三而又有三關(guān)聯(lián)的三產(chǎn)品能三提供高三度競(jìng)爭(zhēng)三性價(jià)格三的時(shí)候三(比如三：能利三用現(xiàn)有三剩余人三力，設(shè)三備和渠三道設(shè)施三)；當(dāng)增加三新的，三而又有三關(guān)聯(lián)的三產(chǎn)品有三銷售的三季節(jié)性三，而這三能夠反三過來平三衡公司三現(xiàn)有產(chǎn)三品銷售三峰谷時(shí)三；當(dāng)公司三現(xiàn)有產(chǎn)三品處于三壽命周三期的衰三退階段三時(shí)；當(dāng)公司三有強(qiáng)大三的管理三團(tuán)隊(duì)時(shí)三。6.1三.2多元化三戰(zhàn)略-橫向多三元化130三-13三1橫向多三元化針對(duì)現(xiàn)三有客戶三添加不三相關(guān)的三產(chǎn)品服三務(wù)被稱三為“橫三向多元三化”。三這種戰(zhàn)三略不像三多向多三元化那三么有風(fēng)三險(xiǎn)，因三為公司三應(yīng)當(dāng)已三經(jīng)對(duì)現(xiàn)三有的顧三客很熟三悉。例三如，互三聯(lián)網(wǎng)硬三件公司三Cis三co三Sys三tem三s，通三過橫向三多元化三戰(zhàn)略進(jìn)三入到光三學(xué)傳遞三業(yè)務(wù)，三通過光三纖線來三傳遞數(shù)三據(jù)。C三isc三o在1三999三中期以三69億三美元收三購了C三ere三nt公三司,以三5億美三元收購三了Mo三nte三rey三Ne三two三rk公三司，當(dāng)三時(shí)主導(dǎo)三光纖傳三遞市場(chǎng)三的主要三競(jìng)爭(zhēng)公三司是L三uce三nt,三No三rte三lN三etw三ork三s,三Alc三ate三l,三以及S三iem三ens三.C三ere三nt只三有兩年三時(shí)間，三年銷售三額只有三1千萬三美元，三而且從三未獲利三。Ama三zon三這個(gè)大三型網(wǎng)上三書店，三攻勢(shì)凌三厲地實(shí)三行橫向三擴(kuò)張，三進(jìn)入玩三具和電三子消費(fèi)三品市場(chǎng)三。6.1三.2多元化三戰(zhàn)略-橫向多三元化130三-13三14個(gè)特三別有效三的橫向三多元化三戰(zhàn)略指三南：當(dāng)來自三現(xiàn)有產(chǎn)三品服務(wù)三的收益三因?yàn)樘砣有碌娜幌嗳P(guān)的產(chǎn)三品而大三大地增三加的時(shí)三候；當(dāng)公司三處于一三個(gè)具高三度競(jìng)爭(zhēng)三性的，三而且/三或者像三低行業(yè)三利潤(rùn)率三和回報(bào)三那樣的三沒有成三長(zhǎng)的行三業(yè)里的三時(shí)候；當(dāng)公司三能夠利三用現(xiàn)有三的經(jīng)銷三渠道向三現(xiàn)有的三顧客銷三售新產(chǎn)三品的時(shí)三候；當(dāng)公司三的新產(chǎn)三品跟公三司現(xiàn)有三產(chǎn)品相三比具有三反周期三的模式三時(shí)。(針對(duì)三成長(zhǎng)期三或衰退三期的產(chǎn)三品，及三時(shí)導(dǎo)入三和培養(yǎng)三成長(zhǎng)期三的新產(chǎn)三品)6.1三.2多元化三戰(zhàn)略-多向多三元化130三-13三1多向多三元化添加新三的不相三關(guān)的產(chǎn)三品服務(wù)三稱為“三多向多三元化”三。有的三公司實(shí)三行多向三多元化三部分目三的是期三望通過三把收購三到的公三司再拆三開來，三把各部三門一塊三一塊地三賣掉，三從中獲三取利潤(rùn)三。紐約大三學(xué)工商三學(xué)院的三Ric三har三dW三est三校長(zhǎng)說三過：“三股市給三反-多三向多元三化報(bào)酬三，說的三是，公三司分開三來比合三起來值三錢。有三點(diǎn)像反三協(xié)同，三整個(gè)的三價(jià)值比三各部分三價(jià)值之三和要少三。”美國各三地的電三力設(shè)施三公司實(shí)三行多元三化，進(jìn)三入到范三圍很廣三的互不三相干的三業(yè)務(wù)，三包括潔三具，冷三暖空調(diào)三維修，三電話服三務(wù)，家三庭安全三服務(wù)，三以及天三然氣，三等等業(yè)三務(wù)。歷三史以來三這行業(yè)三低邊際三利潤(rùn)和三住宅和三商業(yè)客三戶購買三他們獨(dú)立的電力的三趨勢(shì)刺三激他們?nèi)M(jìn)行這三種多向三多元化三。6.1三.2多元化三戰(zhàn)略-多向多三元化130三-13三16個(gè)特三別有效三的多向三多元化三戰(zhàn)略指三南：當(dāng)公司三的基本三行業(yè)經(jīng)三歷著利三潤(rùn)和收三益的下三降時(shí)；當(dāng)公司三有所需三要的資三本和人三才，能三成功地三在新行三業(yè)進(jìn)行三競(jìng)爭(zhēng)時(shí)三；公司有三機(jī)會(huì)購三買不相三關(guān)的業(yè)三務(wù)，而三此業(yè)務(wù)三是具有三吸引力三的投資三機(jī)會(huì)時(shí)三；當(dāng)已經(jīng)三獲得的三和正在三收購的三公司之三間具有三財(cái)務(wù)上三的協(xié)同三關(guān)系時(shí)三；注意三，在同心三多元化三和多向三多元化三之間一三個(gè)關(guān)鍵三的差別，前者三是基于三市場(chǎng)，三產(chǎn)品，三或者技三術(shù)方面三的某些三共同性三，而后三者很多三是出于三利潤(rùn)的三考慮；(比如三買不同三公司的三股票；三收購公三司然后三拆分再三賣)當(dāng)公司三現(xiàn)有產(chǎn)三品的市三場(chǎng)已經(jīng)三成熟時(shí)三；當(dāng)反托三拉斯法三針對(duì)公三司，而三公司歷三史上都三集中在三單獨(dú)一三個(gè)行業(yè)三時(shí)。6.1三公司三層戰(zhàn)略三12三9公司層三戰(zhàn)略專業(yè)化三戰(zhàn)略多元戰(zhàn)三略并購戰(zhàn)三略單一化三戰(zhàn)略系列化三戰(zhàn)略一體化三戰(zhàn)略同心多三元化橫向多三元化多向多三元化單行業(yè)多行業(yè)6.1三.3三并購戰(zhàn)三略1311.三并購的三含義合并和三收購是三兩個(gè)通三常運(yùn)用三的戰(zhàn)略三方法。(1)三當(dāng)大三小相等三兩家公三司聯(lián)合三成一個(gè)三企業(yè)體三時(shí)，合三并(m三erg三er)三就發(fā)生三了。(2)三當(dāng)一三家較大三的公司三買下(三收購另三一家較三小的公三司時(shí)，三收購(三aqu三isi三tio三n)就三發(fā)生了三；反之三亦然。當(dāng)收購三或者合三并都不三是雙方三共同的三意愿(三即出自三單方面三的意愿三)，此三類行為三可以稱三作“接三管”或三者“敵三意收購三”。(三書本P三132三頂?shù)诙?6.1三.3三并購戰(zhàn)三略1322.三并購的三類型132(1)三橫向三并購(2)三縱向三并購(3)三混合三并購當(dāng)收購三或者合三并都不三是雙方三共同的三意愿，三此類行三為可以三稱作“三接管”三或者“三敵意收三購”。6.1三.3三并購戰(zhàn)三略131在近年三的合并三，收購三，和接三管中，三同行業(yè)三內(nèi)(橫三向)的三整固占三了主導(dǎo)三地位(三主要對(duì)三該行業(yè)三的業(yè)務(wù)三熟悉)三。(橫向三統(tǒng)合，三橫向多三元化的三情形也三一樣)比如，三日本三三家銀行三，第一三勸業(yè)銀三行，富三士銀行三，和日三本產(chǎn)業(yè)三銀行在三200三0年1三0月合三并，成三為世界三最大的三金融控三股銀行三。更大三的市場(chǎng)三整固正三在很多三產(chǎn)業(yè)內(nèi)三發(fā)生，三例如，三銀行業(yè)三，保險(xiǎn)三，國防三，健康三護(hù)理，三制藥，三食品，三航空，三會(huì)計(jì)，三出版，三計(jì)算機(jī)三，零售三，理財(cái)三服務(wù)，三以生物三技術(shù)，三等等。6.1三.3三并購戰(zhàn)三略131Bus三ine三ss三Wee三k周刊三給出結(jié)三論說：三“很清三楚公司三的再構(gòu)三建遠(yuǎn)遠(yuǎn)三不止是三因?yàn)槎惾?，低三股價(jià)，三市場(chǎng)入三侵者想三撈快錢三，華爾三街的雄三心勃勃三的兼并三商們。三。。不三斷出現(xiàn)三的再構(gòu)三建是因三為美國三的產(chǎn)業(yè)三需要它三。從金三融服務(wù)三到能源三，從通三訊到運(yùn)三輸產(chǎn)業(yè)三的規(guī)制三解除，三已經(jīng)讓三多年來三在市場(chǎng)三力量保三護(hù)傘下三所引起三的管理三方面的三自滿和三低效率三的慣行三暴露無三遺。。三。不少公三司完全三認(rèn)識(shí)到三如果他三們想要三參與全三球競(jìng)爭(zhēng)三，他們?nèi)仨毷萑?，把三焦點(diǎn)集三中在更三狹窄的三業(yè)務(wù)范三圍?！?.1三.3三并購戰(zhàn)三略1323.三并購戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)/原三因132三，13三4圖6三-2左三列P13三2三P三134三圖6-三2增強(qiáng)市三場(chǎng)力量克服進(jìn)三入障礙降低新三產(chǎn)品開三發(fā)成本和加三速進(jìn)入三市場(chǎng)降低新三產(chǎn)品開三發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多三元化發(fā)三展避免過三度競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)和三發(fā)展新三的能力(1)三提高更三大的市場(chǎng)三份額(2)三降低新三領(lǐng)域的進(jìn)入壁三壘和避三讓生產(chǎn)經(jīng)三營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(3)三降低經(jīng)三營(yíng)成本和時(shí)三間成本(4)三實(shí)現(xiàn)規(guī)三模經(jīng)濟(jì)和范三圍經(jīng)濟(jì)6.1三.3三并購戰(zhàn)三略131有無數(shù)三的和強(qiáng)三大的驅(qū)三動(dòng)力驅(qū)三使一度三兇猛的三競(jìng)爭(zhēng)者三在世界三各地實(shí)三行兼并三。其中三的一些三驅(qū)動(dòng)力三是：規(guī)制解三除技術(shù)轉(zhuǎn)三變；利三用新技三術(shù)多余產(chǎn)三能；改三善產(chǎn)能三的運(yùn)用(利用三并購后三的銷售三渠道；三另方面三賣掉多三余產(chǎn)能三)無法用三提價(jià)來三推高利三潤(rùn)(利用三產(chǎn)業(yè)價(jià)三值鏈和三企業(yè)內(nèi)三部?jī)r(jià)值三鏈)強(qiáng)勁的三股市(三收購股三票)增加規(guī)三模經(jīng)濟(jì)三的需要減少管三理人員三；更好三地利用三現(xiàn)有銷三售隊(duì)伍理順季三節(jié)的銷三售趨勢(shì)得到新三的供應(yīng)三商，經(jīng)三銷商，三顧客，三產(chǎn)品，三和借貸三人減少稅三負(fù)6.1三.3三并購戰(zhàn)三略131電話巨三頭US三Ｗｅ三ｓｔ三和Ｑ三ｗｅｓ三ｔ在１三９９９三年以３三６５億三美元合三并了。三在此之三前Ｑｗ三ｅｓｔ三是想接三管比自三己大的三US三Ｗｅｓ三ｔ，后三來讓了三步，變?nèi)伞巴群喜⑷?。兩三位ＣＥ三Ｏ，Ｑ三ｗｅｓ三ｔ的Ｊ三ｏｅ三Ｎａｃ三ｃｈｉ三ｏ和U三SＷ三ｅｓｔ三的Ｐｈ三ｉｌｉ三ｐＡ三ｒｎｓ三ｃｈｕ三ｔｚ，三作為新三公司的三共同主三席。6.1三.3三并購戰(zhàn)三略131Vol三ksw三age三nA三G在三199三7年左三右收購三了Ro三lls三-Ro三yce三,B三ent三ley三,L三amb三org三hin三i,三Cos三wor三th,三以及三Bug三att三i.三Vol三ksw三age三n的A三udi三牌汽車三的銷售三在19三99年三上升了三40%三，而它三的Pa三ssa三t打敗三了豐田三的Ca三mry三成為“三消費(fèi)者三報(bào)告”三雜志中三最好的三家庭用三車。6.1三.3三并購戰(zhàn)三略1314.三并購的三風(fēng)險(xiǎn)/三問題P13三3，1三34圖三6-2(1)三經(jīng)營(yíng)管三理風(fēng)險(xiǎn)(2)三財(cái)務(wù)風(fēng)三險(xiǎn)(5)三對(duì)象選三擇和評(píng)三估失誤(3)三并購成三本過高(4)三文化整三合困難整合的三困難對(duì)并購三對(duì)象評(píng)三估不充三分巨額或三超正常三水平負(fù)三債難以形三成協(xié)同三和合力過于多三元化經(jīng)理們?nèi)^于關(guān)三注并購公司過三于龐大6.1三.3三并購戰(zhàn)三略1314.三并購的三風(fēng)險(xiǎn)并不是三所有的三合并都三是有效三的。根三據(jù)Bu三sin三ess三We三ek周三刊和T三he三Wal三lS三tre三et三Jou三rna三l雜志三對(duì)合并三的研究三報(bào)告指三出，1三999三年頭9三個(gè)月半數(shù)合并后三的公司三跟股東三帶來了三負(fù)回報(bào)三。在1三994三年，跟三美國股三市的1三.86三%的增三幅比較三，合并三公司的三股價(jià)在三宣布合三并當(dāng)天三就下跌三了0.三25%三。War三ren三Bu三ffe三tt曾三經(jīng)在一三側(cè)演說三中說過三：“一間三優(yōu)良公三司股票三的太高三買價(jià)抵三消了接三下來1三0年的三有利的三業(yè)務(wù)發(fā)三展?！币虼?，三兩家公三司的合三并能夠三帶來巨三大收益三，但是三價(jià)格和三理由必三須恰當(dāng)三才行。三(會(huì)比三收購前三價(jià)格高三30%三-50三%-三-p三133三中)6.1三.3三并購戰(zhàn)三略131杠桿收三購(L三BOs三)戰(zhàn)略當(dāng)一間三公司的三股東被三該公司三管理層三和其他三私人投三資者用三借來的三資金(三也就是三杠桿)三收買(三也就是三買斷)三的時(shí)候三，杠桿三收購就三發(fā)生了三。除了設(shè)三法避免三被敵意三接管之三外，其三它發(fā)起三LBO三的原因三是高層三管理的三決策，三認(rèn)為某三個(gè)特定三部門跟三全公司三的戰(zhàn)略三不咬合三，或者三必須賣三掉來籌三資，或三者接到三有吸引三力的報(bào)三價(jià)。一個(gè)L三BO把三公司帶三到私有三化方面三去?！鸫?，三我們相三信在一三項(xiàng)杠桿三收購項(xiàng)三目中，三盡量收三購所有三發(fā)行股三是適當(dāng)三的。(三高于現(xiàn)三在市場(chǎng)三價(jià)格的三51.三5%的三溢價(jià))我們理三解你擔(dān)三心的問三題是：1．三我們?nèi)绾文苋芸斓厝齼斶€債三務(wù)？2．三我們?nèi)绾文苋扬L(fēng)險(xiǎn)三減到最三低？3．三我們?nèi)绾文苋畲笙奕全@取三回報(bào)？4．三我們?nèi)绾文苋勾烁苋龡U收購三最大可三能地獲三得成功三？5．三我們?nèi)绾文苋谑召徣怀晒θ那闆r三下避免三損失？我將在三這備忘三錄中盡三量說明三所有這三些問題三。6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135根據(jù)P三ort三er的三分析，三戰(zhàn)略從三3個(gè)不三同的基三礎(chǔ)來使三公司獲三得競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三(co三st三lea三der三shi三ps三tra三teg三y):三往往強(qiáng)調(diào)為三那些價(jià)三格敏感三的消費(fèi)三者生產(chǎn)三單位成三本很低三的標(biāo)準(zhǔn)三化產(chǎn)品三；差別化三戰(zhàn)略(三dif三fer三ent三iat三ion三st三rat三egy三):生產(chǎn)行三業(yè)內(nèi)別三具一格三的產(chǎn)品三服務(wù)，三目標(biāo)是三那些對(duì)三價(jià)格不三太敏感三的消費(fèi)三者；集中化三戰(zhàn)略(三foc三us三str三ate三gy)三:生產(chǎn)的三產(chǎn)品服三務(wù)是為三了滿足三某些小三群體的三消費(fèi)者三的需要三。Por三ter三的戰(zhàn)略三意味著三不同的三組織體三的安排三，控制三程序，三和激勵(lì)三系統(tǒng)。6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略1356.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135成本領(lǐng)三先差異化集中差三異化集中低三成本目標(biāo)市三場(chǎng)細(xì)分廣闊廣闊競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)三勢(shì)修改后三的圖6三-36.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135較大型三公司能三夠得到三更多的三資源，三典型地三運(yùn)用成三本領(lǐng)先三戰(zhàn)略和三/或者三差別化三戰(zhàn)略進(jìn)三行競(jìng)爭(zhēng)三；而較小三的公司三常常在三集中化三戰(zhàn)略的三基礎(chǔ)上三競(jìng)爭(zhēng)。(問題三點(diǎn)：怎三樣才算三是集中三化？到三什么程三度？比三如說：三在教育三領(lǐng)域，三只研究三EXE三L軟件三的財(cái)務(wù)三公式計(jì)三算?三只研究三基本的三戰(zhàn)略管三理理論三？只研三究銷售三技巧？三只研究三酒類的三中國市三場(chǎng)策劃三？)6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135Por三ter三強(qiáng)調(diào)三戰(zhàn)略家三們需要三去履行三成本-三收益分三析，去三評(píng)估現(xiàn)三有和潛三在的事三業(yè)單位三之間的三“分享三的機(jī)會(huì)三”，通三過降低三成本或三者提高三差別化三，分享三的活動(dòng)三和資源三提高了三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)三勢(shì)。(參第三5章看三圖5-三4價(jià)值三鏈模型三，比如三不同的三零部件三并不分三享同一三的采購三活動(dòng)，三它們分三別由采三購部門三和技術(shù)三研發(fā)部三門進(jìn)行三)除了促三進(jìn)分享三之外，三Por三ter三強(qiáng)調(diào)公三司需要三在各獨(dú)三立的事三業(yè)單位三之間有三效地“三轉(zhuǎn)換”三技能和三專家能三力，以三此來獲三得競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)。(如果三上述采三購部門三能承擔(dān)三技術(shù)研三發(fā)部門三的采購三任務(wù)的三話，不三同零部三件采購三就能共三享采購三部門，三節(jié)省成三本)根據(jù)諸三因素，三如行業(yè)三類型，三企業(yè)規(guī)三模，以三及競(jìng)爭(zhēng)三性質(zhì)，三在不同三的成本三領(lǐng)先，三差別化三，和集三中化戰(zhàn)三略中能三夠取得三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)三勢(shì)。

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源招聘,培訓(xùn)招聘研發(fā)自動(dòng)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)元件,總裝線,機(jī)器,檢測(cè)程序,能源管理信息系統(tǒng)開發(fā)市場(chǎng)研究,銷售支持服務(wù)手冊(cè)和程序采購運(yùn)輸服務(wù)原材料,能源,物資供應(yīng),零部件計(jì)算機(jī)和運(yùn)輸服務(wù)中介服務(wù),物資供應(yīng)備用件

利進(jìn)貨搬運(yùn)和檢查,部件檢查和交運(yùn)部件裝配,總裝,調(diào)節(jié)和檢測(cè)設(shè)備作業(yè)訂單處理裝運(yùn)廣告促銷,銷售隊(duì)伍備用件系統(tǒng)，服務(wù)信譽(yù)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)市三場(chǎng)三的三相三互三關(guān)三系成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略(1)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的含義三13三5(2)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的類型三13三6(3)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的優(yōu)勢(shì)三13三6以下綜三合以上三三點(diǎn)進(jìn)三行分析綜合起三來分析成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三--(1)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的含義三13三5三(三2)成三本領(lǐng)先三戰(zhàn)略的三類型三136三(3三)成本三領(lǐng)先戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)1三36如果一三個(gè)企業(yè)三能夠取三得并保三持全面三的成本三領(lǐng)先地三位(生三產(chǎn)，研三發(fā)，財(cái)三務(wù)，營(yíng)三銷，材三料，人三力資源三)，那三么，它三只要能三使價(jià)格三相等或三接近于三該產(chǎn)業(yè)三的平均三價(jià)格水三平，就三會(huì)成為三所在產(chǎn)三業(yè)中高三于平均三水平的三超群之三輩。當(dāng)三成本領(lǐng)三先的企三業(yè)的價(jià)三格相當(dāng)三于或低三于其競(jìng)?cè)隣?zhēng)廠商三時(shí)，它三的低成三本地位三就會(huì)轉(zhuǎn)三化為高三收益。然而，三一個(gè)在三成本上三占領(lǐng)先三地位的三企業(yè)不三能忽視三使產(chǎn)品三差別化三的基礎(chǔ)，一旦三成本領(lǐng)三先的企三業(yè)的產(chǎn)三品在客三戶眼里三不被看三作是與三其它競(jìng)?cè)隣?zhēng)廠商三的產(chǎn)品三不相上三下或可三被接受三時(shí)，它三就被迫三削減價(jià)三格。這三就可能三抵消了三它有利三的成本三地位所三帶來的三好處。(這里三說的差三別化是三指在質(zhì)三量等方三面“各三有千秋三”)6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略136成功的三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三應(yīng)該做三到(類型三136三)服務(wù)和三產(chǎn)品簡(jiǎn)三化(高三效率低三管理費(fèi)三用,低三裝飾)三；研發(fā)創(chuàng)三新(設(shè)三備和配三件的模三塊化和三標(biāo)準(zhǔn)化三)；營(yíng)銷創(chuàng)三新(縮三短營(yíng)銷三渠道，三減少中三間環(huán)節(jié)三，適度三廣告)三;材料節(jié)三約(不三容許浪三費(fèi)；密三集檢測(cè)三預(yù)算要三求;大三跨度的三控制)三;人力資三源成本三降低(三獎(jiǎng)勵(lì)跟三成本抑三制掛鉤三；員三工廣泛三地參與三，為成三本控制三出力)成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三--(1)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的含義三13三5三(三2)成三本領(lǐng)先三戰(zhàn)略的三類型三136三(3三)成本三領(lǐng)先戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)1三36成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的好處三成為實(shí)三行以下三戰(zhàn)略的三主要理三由：前向統(tǒng)三合；后向統(tǒng)三合；橫向統(tǒng)三合。成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三必須跟三差別化三戰(zhàn)略關(guān)三聯(lián)。但三只有一三家公司三能把自三己差別三化為最三低成本三領(lǐng)袖。如果三公司錯(cuò)三誤地判三斷自己三為成本三領(lǐng)先的三領(lǐng)袖而三實(shí)施成三本領(lǐng)先三戰(zhàn)略，三那么招三致的競(jìng)?cè)隣?zhēng)打擊三是很沉三重的。(經(jīng)營(yíng)三戰(zhàn)略—三P16三7)由于成三本領(lǐng)先三的企業(yè)三比享有三別具一三格的形三象的企三業(yè)和集三中一點(diǎn)三的企業(yè)三在各個(gè)三部分市三場(chǎng)上處三于更為三優(yōu)越的三競(jìng)爭(zhēng)地三位，。三。。如三果一個(gè)三夾在中三間的企三業(yè)僥幸三發(fā)現(xiàn)了三有利可三圖的產(chǎn)三品或客三戶，擁三有持久三性競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)的三競(jìng)爭(zhēng)廠三商們就三會(huì)迅速三地來把三碩果掠三奪。產(chǎn)業(yè)的三成熟程三度往往三加深通三用戰(zhàn)略三的廠商三和夾在三中間的三廠商之三間效益三上的差三別。6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135影響通三用(3三個(gè))戰(zhàn)三略吸引三力的諸三成本因三素：取得的三規(guī)模經(jīng)三濟(jì)性或三者規(guī)模三的非經(jīng)三濟(jì)性；學(xué)習(xí)和三經(jīng)驗(yàn)曲三線的效三果；達(dá)到的三產(chǎn)能利三用的百三分比；跟供應(yīng)三商和經(jīng)三銷商的三關(guān)系鏈三。影響(三13個(gè)三)可選三擇戰(zhàn)略三的其它三成本因三素包括三：公司內(nèi)三費(fèi)用和三知識(shí)分三享的潛三力；跟新產(chǎn)三品開發(fā)三或現(xiàn)有三產(chǎn)品改三良有關(guān)三的R&三D費(fèi)用三；勞動(dòng)成三本；稅率；能源成三本；運(yùn)輸成三本。成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三--(1)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的含義三13三5三(三2)成三本領(lǐng)先三戰(zhàn)略的三類型三136三(3三)成本三領(lǐng)先戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)1三36盡管一三個(gè)成本三領(lǐng)先的三企業(yè)是三依賴其三成本上三的領(lǐng)先三地位來三取得競(jìng)?cè)隣?zhēng)優(yōu)勢(shì)三的，而三它要成三為經(jīng)濟(jì)三效益高三于平均三水平的三超群者三，則必三須與其三競(jìng)爭(zhēng)廠三商相比三，在產(chǎn)品三差別化三的基礎(chǔ)三上取得價(jià)三值相等三或者價(jià)三值近似三的有利三地位。(以差三別化為三基礎(chǔ)實(shí)三際上無三法相比三)領(lǐng)先地三位的戰(zhàn)三略一般三必然地三要求一三個(gè)企業(yè)三就是成三本領(lǐng)先三者，而三不只是三爭(zhēng)奪這三個(gè)位置三的若干三廠商中三的一員三。除三非一個(gè)三企業(yè)能三夠在成三本上領(lǐng)三先，并三“說服三”其他三廠商放三棄其戰(zhàn)三略，否三則，對(duì)三盈利能三力以及三長(zhǎng)期產(chǎn)三業(yè)結(jié)構(gòu)三所產(chǎn)生三的后果三就可能三像一些三化工行三業(yè)中出三現(xiàn)的情三況那樣三是災(zāi)難三性的。(5)三成本領(lǐng)三先的適三用條件三：137市場(chǎng)由三很多價(jià)三格敏感三的買家三組成；有很少三方法能三達(dá)成產(chǎn)三品差別三化；(這跟三前面強(qiáng)三調(diào)“以三差別化三為基礎(chǔ)三的含義三不同”三，這里三強(qiáng)調(diào)價(jià)三格敏感三度)買家不三關(guān)心產(chǎn)三品之間三的差別三；(強(qiáng)調(diào)價(jià)三格敏感三度)買家數(shù)三量很大三，交涉三力很大三；基本想三法是比三竟?fàn)帉?duì)三手的價(jià)三格低，三由此增三加市場(chǎng)三份額和三銷售，三把一些三競(jìng)爭(zhēng)對(duì)三手完全三趕出市三場(chǎng)。1712和是同一三回事；6放到誤三區(qū)部分三講；屬于優(yōu)三勢(shì)/風(fēng)三險(xiǎn)；6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的風(fēng)險(xiǎn)三是：競(jìng)爭(zhēng)者三會(huì)模仿三，這樣三會(huì)迫使三全行業(yè)三的利潤(rùn)三下降；行業(yè)里三的技術(shù)三突破會(huì)三使成本三領(lǐng)先戰(zhàn)三略失去三效力；除了價(jià)三格以外三，消費(fèi)三者的興三趣可能三轉(zhuǎn)移向三產(chǎn)品差三別化的三特三色。(隨著三大環(huán)境三的經(jīng)濟(jì)三成長(zhǎng)，三產(chǎn)品不三斷開發(fā)三，個(gè)人三收入增三加，人三們就會(huì)三追求生三活的個(gè)三性化和三差別化三)6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略137(6)三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三實(shí)施中三的誤區(qū)三：1.戰(zhàn)三略目標(biāo)三偏離。行業(yè)內(nèi)三企業(yè)間三過度運(yùn)三用低成三本競(jìng)爭(zhēng)三時(shí)，往三往引起三激烈競(jìng)?cè)隣?zhēng)。153三.9三.一旦抹三殺了企三業(yè)對(duì)客三戶的別三具一格三(差別三化)的三特征，三就可能三損害其三與眾不三同的形三象。(三從而損三害基本三必要的三顧客忠三誠度)三。雖然三這樣做三可能在三戰(zhàn)略上三是合乎三需要的三，但這三應(yīng)該是三一個(gè)有三意識(shí)選三擇的結(jié)三果(你三要知道三是怎么三回事)三。降低成三本的努三力應(yīng)主三要側(cè)重三在對(duì)企三業(yè)差別三化沒有三什么影三響的活三動(dòng)方面三方面。三此外，三成本領(lǐng)三先的企三業(yè)只要三在任何三不花大三錢就能三創(chuàng)造出三差別化三的形象三的活動(dòng)三方面下三功夫去三做，也三會(huì)提高三效益。成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的誤區(qū)三：13三72.三過度重三視生產(chǎn)三活動(dòng)的三成本，對(duì)價(jià)值三鏈上的三其它環(huán)三節(jié)別無三他顧(三如營(yíng)銷三，服務(wù)三，研發(fā)三和基礎(chǔ)三設(shè)施如三計(jì)算機(jī)三輔助設(shè)三計(jì)對(duì)科三研的成三本)比如：三忽視采三購活動(dòng)三。把采三購看作三是一種三次要的三輔助職三能，在三管理方三面幾乎三不予重三視；采三購部門三的分析三也往往三過于集三中在關(guān)三鍵原材三料的買三價(jià)上，三企業(yè)常三常讓那三些對(duì)降三低成本三既無專三業(yè)知識(shí)三又無積三極性的三人去采三購許多三東西；三外購?fù)度牒推淙鼉r(jià)值三獲得成三本之間三的聯(lián)系三又不為三人們所三認(rèn)識(shí)。三對(duì)于許三多企業(yè)三來說采三購方法三稍加改三變便會(huì)三產(chǎn)生成三本上的三重大收三益。153三，2.忽視間三接的或三規(guī)模小三的活動(dòng)三。如維三修和常三規(guī)性費(fèi)三用常常三不被人三們重視三。153三，3.三(往三往很小三的故障三會(huì)造成三大災(zāi)難三)成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的誤區(qū)三：13三73.三過度關(guān)三注成本三削減。把低成三本看作三是低價(jià)三。忽略三了行業(yè)三的特性(比如三非日用三品，價(jià)三格敏感三度不高三)，產(chǎn)品三/服務(wù)三特性，三以及價(jià)三格敏感三度等重三要因素三。這樣三的結(jié)果三，或者三是減少三了應(yīng)該三得到的三收益，三或者造三成了公三司產(chǎn)品三/服務(wù)三聲譽(yù)的三下降。4.三減少內(nèi)三在/外在協(xié)調(diào)和三優(yōu)化。企業(yè)三很少能三認(rèn)識(shí)到三影響成三本的所三有聯(lián)系三，尤其三是和供三應(yīng)廠商三的聯(lián)系三以及各三種活動(dòng)三之間的三聯(lián)系，三如質(zhì)量三保證、三檢查和三服務(wù)等(這三三方面的三費(fèi)用增三加了，三但是廢三品少了三，顧客三忠誠度三也高了三)。無法三認(rèn)識(shí)聯(lián)三系也會(huì)三導(dǎo)致犯三以下的三錯(cuò)誤，三如要求三每個(gè)部三門都以三同樣的三比例降三低成本三，而不三顧有些三部門提三高成本三可能會(huì)三降低總?cè)某杀救目陀^三事實(shí)(三如研發(fā)三部門的三投入和三員工的三激勵(lì)，三產(chǎn)量和三質(zhì)量的三關(guān)系等三等)。成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的誤區(qū)三：13三85.三忽視創(chuàng)三新活動(dòng)三。誤區(qū)是三基于增三值的考三慮。153三.8.為降低三成本所三作的努三力常常三是在現(xiàn)三有的價(jià)三值鏈里三爭(zhēng)取增三值改善(投入三資金進(jìn)三行價(jià)值三鏈上的三某些改三善，以三期達(dá)到三將來的三成本下三降)，而不三是尋求三重新配三置價(jià)值三鏈的途三徑。增值改三善可能三會(huì)達(dá)到三收益遞三減點(diǎn)，三而重新三配置價(jià)三值鏈卻三能通往三一個(gè)全三新的成三本階段(藍(lán)海三)。紅海戰(zhàn)三略藍(lán)海三戰(zhàn)略競(jìng)?cè)隣?zhēng)于已三有市場(chǎng)三空間開三創(chuàng)無人三爭(zhēng)搶的三市場(chǎng)空三間打敗三競(jìng)爭(zhēng)對(duì)三手甩脫三競(jìng)爭(zhēng)開三發(fā)現(xiàn)有三需求創(chuàng)三造和獲三取新需三求在價(jià)三值與成三本之間三權(quán)衡取三舍打破三價(jià)值與三成本之三間的權(quán)三衡取舍三按差異三化或低三成本的三戰(zhàn)略選三擇協(xié)調(diào)三公司活三動(dòng)的全三套系統(tǒng)三為同時(shí)三追求差三異化和三低成本三協(xié)調(diào)公三司活動(dòng)三的全套三系統(tǒng)基于競(jìng)?cè)隣?zhēng)的紅三海戰(zhàn)略三假設(shè)，三產(chǎn)業(yè)的三結(jié)構(gòu)條三件是給三定不變?nèi)?，而三企業(yè)則三被迫在三其間互三相競(jìng)爭(zhēng)三。這個(gè)三假設(shè)的三基礎(chǔ)是三學(xué)術(shù)界三所說的三結(jié)構(gòu)主三義觀點(diǎn)三(th三es三tru三ctu三ral三ist三vi三ew)三或環(huán)境三決定論三(en三vir三onm三ent三al三det三erm三ini三sm)三。25三與之相三反，價(jià)三值創(chuàng)新三所依據(jù)三的觀點(diǎn)三則認(rèn)為三，市場(chǎng)三界限及三產(chǎn)業(yè)結(jié)三構(gòu)并不三是給定三不變的三，而是三可以為三企業(yè)個(gè)三體的行三動(dòng)和信三仰所重三新建造三。我們?nèi)堰@種三觀點(diǎn)稱三為重建三主義(三the三re三con三str三uct三ion三ist三vi三ew)三。在紅三海中，三企業(yè)在三同樣的三“最佳三實(shí)踐”三規(guī)則下三競(jìng)爭(zhēng)，三要想追三求“差三異化”三，成本三必然增三加。因三此，企三業(yè)的戰(zhàn)三略選擇三，要么三是尋求三差異化三，要么三是追求三成本優(yōu)三勢(shì)。而三在重建三主義的三世界里三，戰(zhàn)略三目標(biāo)是三打破現(xiàn)三有的價(jià)三值與成三本之間三的權(quán)衡三取舍關(guān)三系，開三創(chuàng)藍(lán)海三，從而三創(chuàng)造新三的最佳三實(shí)踐的三規(guī)則。三(詳見三附錄二三：重建三主義的三戰(zhàn)略觀三點(diǎn)。)太陽馬三戲團(tuán)打三破了馬三戲業(yè)的三最佳實(shí)三踐規(guī)則三，跨越三產(chǎn)業(yè)邊三界重組三各種元三素，從三而同時(shí)三實(shí)現(xiàn)了三差異化三和低成三本兩項(xiàng)三目標(biāo)。三那么太三陽馬戲三，在經(jīng)三過一系三列的剔三除、減三少、增三加、創(chuàng)三造的舉三措后，三還是不三是馬戲三呢？也三許該算三戲??？三如果是三戲劇的三話，又三屬于哪三類--三是百老三匯舞臺(tái)三劇，還三是歌劇三，或是三芭蕾？三沒人說三得清。三太陽馬三戲跨越三種種的三演出形三式，重三構(gòu)了演三出的元三素，最三后，它三跟哪個(gè)三都有點(diǎn)三像，又三都不完三全像。三它開創(chuàng)三了藍(lán)海三，創(chuàng)造三了嶄新三的、無三人爭(zhēng)搶三的市場(chǎng)三空間，三而在這三里，新三產(chǎn)業(yè)該三叫什么三名字，三人們還三無定論三。6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的誤區(qū)三補(bǔ)充：6.三對(duì)成本三驅(qū)動(dòng)因三素的錯(cuò)三誤認(rèn)識(shí)三(如把三較大的三地區(qū)帶三來的成三本優(yōu)勢(shì)三看作是三全國市三場(chǎng)占有三率帶來三的結(jié)果三，從而三使企業(yè)三試圖以三提高全三國市場(chǎng)三占有率三來降低三成本，三其結(jié)果三是企業(yè)三可能因三而削弱三了地區(qū)三上的集三中一點(diǎn)三而破壞三自己的三成本地三位)7.三成本降三低中的三相互矛三盾(如三試圖增三加市場(chǎng)三占有率三，從規(guī)三模經(jīng)濟(jì)三中獲益三，而又三通過型三號(hào)多樣三化來抵三消規(guī)模三經(jīng)濟(jì)；三或者把三工廠設(shè)三在靠近三客戶的三地方以三節(jié)省運(yùn)三輸費(fèi)用三，但在三產(chǎn)品開三發(fā)中又三強(qiáng)調(diào)減三輕重量三，等等三)6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的誤區(qū)三（續(xù)）8.三無意之三中的交三叉補(bǔ)貼三(如：三白葡萄三酒由于三變陳的三要求低三，因此三所需要三的桶壁三紅葡萄三酒的便三宜，如三果釀酒三廠商根三據(jù)平均三成本給三紅，白三酒定出三相等的三價(jià)錢，三就等于三成本低三的白葡三萄酒的三價(jià)格補(bǔ)三貼了紅三葡萄酒三的價(jià)格三了，這三就給競(jìng)?cè)隣?zhēng)者(三在白酒三價(jià)格上三)有機(jī)三可乘)6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略138(7)三戰(zhàn)略三途徑選三擇。發(fā)揮學(xué)三習(xí)和經(jīng)三驗(yàn)曲線三效應(yīng)改善或三重構(gòu)價(jià)三值鏈。(蝴蝶三效應(yīng)-三一兩撥三千斤效三應(yīng))除非重三大的技三術(shù)變革三使一個(gè)三企業(yè)得三以徹底三改變其三成本地三位，否三則小成三本領(lǐng)先三就是特三別依賴三于先發(fā)三制人策三略的一三種戰(zhàn)略三。成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三的成功三取決于三企業(yè)日三復(fù)一日三地實(shí)際三實(shí)施該三戰(zhàn)略的三技能，三成本不三會(huì)自動(dòng)三下降，三只會(huì)是三偶然下三降。它三是艱苦三工作和三持之以三恒的重三視工作三成本的三結(jié)果。三要改善三相對(duì)成三本地位三，與其三說需要三在戰(zhàn)略三上做出三重大轉(zhuǎn)三變，還三不如說三需要管三理人員三更多的三重視。(這是三為什么三把成本三領(lǐng)先戰(zhàn)三略看作三是業(yè)務(wù)三層次的三戰(zhàn)略的三原因)6.2業(yè)務(wù)層三戰(zhàn)略-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略138差別化三戰(zhàn)略138差異化三戰(zhàn)略(1)三差異化三戰(zhàn)略的三含義三138(2)三差異化三戰(zhàn)略的三類型三138三-13三9(3)三差異化三戰(zhàn)略的三優(yōu)勢(shì)三139以下綜三合以上三三點(diǎn)進(jìn)三行分析綜合起三來分析差異化三戰(zhàn)略-(1)三差異化三戰(zhàn)略的三含義三138三(2)三差異化三戰(zhàn)略的三類型三138三-13三9三(3三)差異三化戰(zhàn)略三的優(yōu)勢(shì)三13三9體現(xiàn)差三別化優(yōu)三勢(shì)的可三選擇戰(zhàn)三略是產(chǎn)品開三發(fā)戰(zhàn)略。所有公三司本質(zhì)上三都可以三實(shí)行差三別化戰(zhàn)三略；但只有三一家公三司能把三自己差三別化為三最低成三本。差別化三戰(zhàn)略提三供了不同程三度的差別三化。差別化三并不能三保證競(jìng)?cè)隣?zhēng)優(yōu)勢(shì)三，特別三是：--如三果標(biāo)準(zhǔn)三產(chǎn)品足三以滿足三顧客需三要的話三；--如三果競(jìng)爭(zhēng)三者快速三模仿是三可能的三話。--如三果對(duì)顧三客選好三的可行三性研究三不過細(xì)三，合成三到產(chǎn)品三中的差三別化特三色不符三合顧客三理想的三屬性的三話；最理想三的情形三是：耐三久產(chǎn)品三(而不三是日常三消費(fèi)品三)有保三護(hù)壁壘三，阻止三競(jìng)爭(zhēng)者三快速模三仿。差異化三戰(zhàn)略-(1)三差異化三戰(zhàn)略的三含義三138三(2)三差異化三戰(zhàn)略的三類型三138三-13三9三(3三)差異三化戰(zhàn)略三的優(yōu)勢(shì)三13三9成功的三差別化三能夠意三味著：更大的三產(chǎn)品靈三活性；(R&三D的作三用)三(適用三于不同三場(chǎng)合)更大的三兼容性三；(比低三成本的三產(chǎn)品適三應(yīng)性更三大)(三適應(yīng)不三同品牌三標(biāo)準(zhǔn)，三比如i三Pho三ne的三網(wǎng)上音三樂下載三，蘋果三牌只能三從自己三的網(wǎng)上三商店下三載)較低的三成本(如：三成本差三別化)；(跟低三成本的三之間的三界線越三來越模三糊)改進(jìn)的三服務(wù)；(把報(bào)三紙廣告三費(fèi)用更三多地轉(zhuǎn)三向?？腿艺\度三計(jì)劃；當(dāng)老顧三客的購三物卡從三POS三機(jī)中掃三射過時(shí)三，屏幕三上顯示三“早上三好，拉三米雷斯三女士”三。愛爾三蘭的一三家面包三坊告訴三銷售人三員持卡三人的生三日就在三本周，三然后銷三售人員三為顧客三免費(fèi)準(zhǔn)三備一份三生日蛋三糕。快三速反應(yīng)三–三用特殊三的方法三對(duì)待特三殊的顧三客，賦三予相關(guān)三銷售人三員做有三利于這三些顧客三的決策三。)較低的三維護(hù)費(fèi)三用(較好三的質(zhì)量三)；更方便三；(比如三攜帶式三的酸奶三酪，駕三車用的三品種更三稠，不三容易倒三出，也三耐饑餓三；小孩三用的就三稀一點(diǎn)三，吸管三粗一點(diǎn)三，喝的三更快；三Cam三pbe三ll)或者更多特三色；公司能三夠?yàn)楫a(chǎn)三品設(shè)定三更高的三價(jià)格(三+8%三)，因三為消費(fèi)三者的忠三誠度強(qiáng)三烈地依三附于差三別化的三特色。靈活性購物袋三可當(dāng)雨三衣使用6.2三業(yè)務(wù)三層戰(zhàn)略三-競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略135追隨差三別化的三風(fēng)險(xiǎn)/三適用條三件：1三39-三140獨(dú)特的三產(chǎn)品可三能得不三到高度三評(píng)價(jià)，三不能足三以讓顧三客認(rèn)為三較高的三價(jià)格是三物有所三值；這三種情況三很容易三被競(jìng)爭(zhēng)三對(duì)手的三成本領(lǐng)三先戰(zhàn)略三打?。桓?jìng)爭(zhēng)者三或許能三很快開三發(fā)出各三種方法三來復(fù)制三這些產(chǎn)三品特色三；公司三必須找三出獨(dú)特性三的耐久三的資源，三這些獨(dú)三特性因三而不容三易被對(duì)三手很快三或者很三便宜就三能仿造三出來。差別化三戰(zhàn)略的三其他成三功條件三：R&D三跟營(yíng)銷三功能之三間的協(xié)三同；產(chǎn)品差三別化跟三市場(chǎng)對(duì)三該差別三化認(rèn)識(shí)三是兩回三事。所三以營(yíng)銷三活動(dòng)很三重要。實(shí)質(zhì)性三的工作三環(huán)境吸三引科學(xué)三家和有三創(chuàng)意的三人們。追隨差三別化的三誤區(qū)：1401.過三高溢價(jià)恰當(dāng)?shù)娜鐑r(jià)不三僅是差三別化程三度(外三部市場(chǎng)三導(dǎo)向)三的函數(shù)三，而且三是公司三全部相三關(guān)成本三位置(三內(nèi)部成三本導(dǎo)向三)的函三數(shù)。如三果公司三不能把三其成本三保持在三近似競(jìng)?cè)隣?zhēng)對(duì)手三的水平三，即使三公司能三夠維持三差別化三，溢價(jià)三的成本三可能會(huì)三增加而三超過需三維持的三水平。2.三過分三的差異三化不了解三作用于三買方價(jià)三值和期三望的機(jī)三制，例三如，產(chǎn)三品質(zhì)量三或服務(wù)三水平超三過了用三戶的需三要。3.目三標(biāo)顧客三定位失三誤(無三意義的三獨(dú)特性三)如：不三按買方三意圖使三買方降三低成本三或提高三買方價(jià)三值。追隨差三別化的三誤區(qū)(三補(bǔ)充)三：1404.三忽視信三號(hào)價(jià)值三的需要公司的三區(qū)別戰(zhàn)三略常常三是根據(jù)三其使用三標(biāo)準(zhǔn)，三而忽視三信號(hào)價(jià)三值的需三要。然三而，價(jià)三值信號(hào)三的存在三是由于三買方不三愿意或三不能夠三完全辨三別供應(yīng)三商之間三的不同三，忽視三信號(hào)標(biāo)三準(zhǔn)可以三使一個(gè)三公司束三手待斃三，造成三一種次三等價(jià)值。成功條三件：“三R&D三”跟營(yíng)三銷功能三之間的三協(xié)同類三似5.不三了解差三別化的三價(jià)值除非差三別化的三買方價(jià)三值超過三成本，三否則差三別化不三能帶來三出色的三效益。三公司總?cè)荒芎鋈曉斐扇顒e化三的活動(dòng)三所發(fā)生三的費(fèi)用三和差別三化所具三有的經(jīng)三濟(jì)意義三。因此三公司要三么在差三別化方三面承擔(dān)三更大的三價(jià)格溢三價(jià)成本三，要么三就設(shè)法三找到一三條降低三費(fèi)用的三出路。追隨差三別化的三誤區(qū)(三續(xù))：1406.只三重視產(chǎn)三品而忽三視整個(gè)三價(jià)值鏈公司只三注意從三實(shí)際產(chǎn)三品中尋三找差別三化的機(jī)三會(huì)，沒三有能從三價(jià)值鏈三的其他三部分發(fā)三覺形成三差別化三的機(jī)會(huì)三。整個(gè)三價(jià)值鏈三總是提三供差別三化的無三數(shù)的和三持久的