六西格瑪管理系列講座之一6西格瑪管理？當(dāng)人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE）CEO爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)不約而同地提出這樣的問題。6RonaldSnee6為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！比绻归_來回答的話，6讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起：符號(hào)（西格瑪）的計(jì)算公式表示的大?。?2345333333，但是它們的分散程度是不一樣的（1-1）。如果我們用來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的1.58，而第二組數(shù)據(jù)的0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來的話，這個(gè)差異就有了特殊的意義。3±2(mm)AB所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值。顯然，在同樣的價(jià)格和交付期下，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。3ABB的產(chǎn)品。因?yàn)椋珺每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。盡管兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。3AB交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商B。因?yàn)?，供?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫(kù)存，積壓了資金。散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我們不了解我們不知道的東西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我們對(duì)不了解的東西不能有所作為，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我們度量了我們才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我們不重視我們不度量的東西。6和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，66重員工滿意、管理活動(dòng)等等。通過對(duì)組織業(yè)績(jī)的廣泛度量，尋求組織業(yè)績(jī)突破和改進(jìn)的空間。再則，在“怎樣度量”上，6一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了ABC的測(cè)量值接近顧客B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（1-2）。我們把控制與改進(jìn)的注意CAB產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競(jìng)爭(zhēng)力方面帶來了不可忽略的差異。6改進(jìn)的空間。6Z把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來。Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為：6Z6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動(dòng)非常3能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示）Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（1-4所示）Z6程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)6樣度量”的問題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)力上的差距和改進(jìn)空間。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問題。六西格瑪管理系列講座之二66同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力揭示出廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)空間。6標(biāo)作一介紹。在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是：FTY(FirstTimeYield)-首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)-滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個(gè)數(shù)。FTYRTY度量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（2-1）24101221199341，18=8080%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修RTY12FTY18/10=8034FTY27/9=781001210080%=80348078%=6210080%78%=10062.4%=62.480%78%=62.4FTY1FTY2=RTY62%左右的產(chǎn)品）38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處理。FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。FTY3.4ppmRTYFTYFTY50RTY40%的過程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方100%。但事實(shí)上，這個(gè)過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競(jìng)爭(zhēng)力的損失。我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過程滿足顧客要求的能力：DPU (DefectPerUnit)陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)DPO (DefectPerOpportunity)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù)DPMO (DefectPerMillionOpportunity)數(shù)”之比乘以。計(jì)算式為：DPMO=DPO45CTQUSL5546204件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過程的：DPU=5/20=0.250.25DPO=5/（204）=0.06256.25%DPMO=0.0625=62500 62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。DPUDPMO準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。求的能力的度量指標(biāo)：這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力。計(jì)算公式是：注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。Y=10±0.01A1010.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個(gè)產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)為：10.002、10.0039.9989.99910.00110.0039.9999.99910.0029.998。那么，誰(shuí)更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們A10.0020.00632B10.0003，0.00211ZA1.27B的西4.60B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（10），因此供應(yīng)B。又比如：某顧客采取無倉(cāng)儲(chǔ)管理（JIT），A3030A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費(fèi)，但最多可保管7A102725、24、29、26、23、2530、24（天）。那么，該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平是多少呢？根據(jù)交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我們可以計(jì)算出該過程的平均值等于26.2，標(biāo)準(zhǔn)差S=2.44。該過程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。六西格瑪系列講座之三6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本楊躍進(jìn)當(dāng)談到6西格瑪管理時(shí)，常常會(huì)聽到人們這樣說：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費(fèi)巨資？”“我們的6666GEGE2000GE107199815630下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報(bào)。6COPQ（CostofPoorQuality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對(duì)、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成3-4COPQ15-256COPQ1.5%左右。GE3-46COPQ80-120/COPQ3-13-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰ft（見圖3-2）作一個(gè)形象的解釋。COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰ft一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計(jì)的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報(bào)廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計(jì)的5-8%。但冰ft還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計(jì)或COPQ包括：未準(zhǔn)時(shí)交付的罰金、錯(cuò)誤的發(fā)貨單引起的額外成本費(fèi)用、由于設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期延長(zhǎng)而增加的成本、庫(kù)存積壓、緊急訂貨而多付的費(fèi)用、工程更改不到位引起的報(bào)廢返工費(fèi)用、等等。正象冰ft一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。COPQ15-20%COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤(rùn)。根據(jù)美國(guó)著名管理咨詢Imberman&Deforest1-4%6COPQCOPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰ft”變?yōu)椤敖餑E66管理方法改進(jìn)人員的配置；財(cái)務(wù)部用其提高付款的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評(píng)審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時(shí)間和維修時(shí)間；信息部提高信息系統(tǒng)6西格瑪項(xiàng)目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項(xiàng)目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期1033-1.196為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個(gè)項(xiàng)目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬(wàn)美圓。另一個(gè)由律師領(lǐng)導(dǎo)的6100萬(wàn)美圓。GE6西格1263%97%130GE6GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長(zhǎng)速度的一個(gè)重要原因。63西格瑪?shù)?.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)此時(shí)產(chǎn)品/320%12%—18%12%資本投入減少10%—30%6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國(guó)質(zhì)量6西格瑪方法要求在一個(gè)合理的時(shí)間內(nèi)得到顯著的回報(bào)”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6管理為企業(yè)帶來的將是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。六西格瑪系列講座之四6西格瑪管理理念楊躍進(jìn)正如人們說得那樣西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看“平衡評(píng)分體（BalancedScorecard”限制理（Theory ofConstraints-TOC“經(jīng)營(yíng)過程管理理（BusinessProcessManagement”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了6西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則沒有這些管理理念的支持沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會(huì)取得成功的。盡管沒有人對(duì)6西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”66ofCustomer-VOC6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為66（CustomerDashboard”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動(dòng)。正像“儀表（CriticaltoQuality-CTQ66二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)”6“85%以上的15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史以使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時(shí)間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對(duì)這個(gè)問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計(jì)部門。66的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人（Sponsor）”。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。三、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”6GEKenMeyer6簡(jiǎn)單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。1） 我們僅使用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù) 是 不是我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描述 是不是例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷 是 不是例如：我們有針對(duì)性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)等）因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。6我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用問題。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。當(dāng)然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。四、關(guān)注“過程管理”通過過程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競(jìng)爭(zhēng)力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、6西格瑪管理中，這個(gè)能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性—西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動(dòng)）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）25%—40%6西格瑪質(zhì)量水平是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm3666西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)61.12406西格瑪項(xiàng)目后，該過程的西格瑪水平提高2.48，雖然僅提高了1.381886西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進(jìn)的意義。關(guān)于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。6西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績(jī)改進(jìn)發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼?、流程再?66解。理念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。6西格瑪管理理念是其成功的基石！六西格瑪系列講座之五6西格瑪管理的業(yè)績(jī)突破方法楊躍進(jìn)6西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績(jī)突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進(jìn)方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計(jì)方法DFSSDMAIC（Define（Measure（Analyze、改進(jìn)Improve、控制Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSSDesignforSixSigmaDMAIC方法作一說明。很多文章和書籍已對(duì)DMAIC方法作了比較詳細(xì)的介紹了。這里，我們對(duì)其做一簡(jiǎn)單的歸納。6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成D”M”A”I”和“C”5個(gè)階段的工作。每個(gè)階段又由若干個(gè)工作步驟構(gòu)成。雖然，MotorolaGE6SigmaPlusSmartSolution612245-1所示：表5-1：DMAIC過程各階段的主要工作每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表5-2列出了每個(gè)階段使用的典型方法與工具：表5-2 支持DMAIC過程的典型方法與工具階階段活動(dòng)要點(diǎn)常用工具和技術(shù)頭腦風(fēng)暴法D階段項(xiàng)目啟動(dòng)CTQ?親和圖?樹圖流程圖運(yùn)行圖?排列圖?QFD?FMEA?CT分解過程能力分析分層法M階段Y，確定散布圖項(xiàng)目基線直方圖測(cè)量系統(tǒng)分?FMEA?水平對(duì)比法?抽樣計(jì)劃析因果圖確定關(guān)鍵散布圖A階段影響因素箱線圖?抽樣計(jì)劃?假設(shè)檢驗(yàn)?回歸分析?方差分析5多變量圖個(gè)為什么試驗(yàn)設(shè)計(jì)?FMEAI階段設(shè)計(jì)并驗(yàn)證田口方法?過程仿真改進(jìn)方案響應(yīng)面法過程能力分析保持成果?控制計(jì)劃?目視管理C階段SOP?SPC控制圖防錯(cuò)方法也許有人會(huì)問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？”“DMAIC所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同？”“6西格瑪項(xiàng)目與QC小組的項(xiàng)目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點(diǎn)：1：正如前面介紹的那樣，6西格瑪項(xiàng)目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)6做正確的事情”把事情作正確”3-6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)能夠完成。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。不要試圖將大海燒開”。組織既需要關(guān)注長(zhǎng)期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報(bào)。沒有短期的成功也就不會(huì)有長(zhǎng)期的成功。26670%—80%20萬(wàn)元以上的成本節(jié)約等。66西格瑪項(xiàng)目，應(yīng)該得到最大程度的回報(bào)，不論是對(duì)顧客滿意程度還是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來說。3：，DMAICPDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時(shí)6西格瑪項(xiàng)目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而DMAIC活動(dòng)中十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理工作。比如，按PDCA主要活動(dòng)分解為若干工作單元（WBS），有的組織用6西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。同時(shí)按照項(xiàng)目管理的作法，在6西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑）—每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時(shí)，通過項(xiàng)目報(bào)告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證6西格瑪項(xiàng)目的順利進(jìn)行。特點(diǎn)4：雖然支持DMAIC活動(dòng)的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們?cè)谫|(zhì)量管理活動(dòng)中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在QC小組活動(dòng)中大量地使用。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來說要深入得多。比如，DMAIC活動(dòng)需要大量的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的支持—“改進(jìn)一個(gè)過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對(duì)不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語(yǔ)中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會(huì)把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)到最終效果，起著非常重要的作用。6DMAICDFSS為“綠帶”和“黑帶”DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支66西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們DMAIC66一批經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC項(xiàng)目是不會(huì)成功的，6西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來永久的回報(bào)的。這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是，6DMAIC方法。只不過對(duì)不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。六西格瑪系列講座之六6西格瑪管理的組織形式TheOrganizationalStructureforSixSigma楊躍進(jìn)6西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來運(yùn)行和實(shí)施。這個(gè)組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，同時(shí)它需要組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的保證人、以及過程的所有人給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。66-16綠帶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)。表6-1：6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色及其職責(zé)最高管理團(tuán)隊(duì)（Executives） 倡導(dǎo)者(Champion)最高管理團(tuán)隊(duì)（Executives） 倡導(dǎo)者(Champion)6西格瑪管理是由組織最高管理者推動(dòng)的。其 6西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施6西格瑪?shù)脑?西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)： 織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：系統(tǒng)；建立組織的6西格瑪管理愿景；署；負(fù)責(zé)6西格瑪管理在組織中的部6西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部確定組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)；6西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用6西格瑪管理方準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；法與工具的環(huán)境。6西格瑪管理的進(jìn)展；大黑帶（MBB-MasterBlackBelt）6黑帶（BB-BlackBelt）66西格瑪管理中的關(guān)鍵角666們負(fù)有以下職責(zé)：? 6深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來；? 的工具和方法；? 為黑帶和綠帶的6西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)；? 6西格瑪項(xiàng)目；

職責(zé)：? 66西格瑪項(xiàng)目；? 的培訓(xùn)；? 工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；? 6西格瑪管理理念，建協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6西格瑪項(xiàng)立對(duì)6西格瑪管理的共識(shí)；目 ? 向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告6西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展；? 組織和其他黑帶；為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。綠帶（GB-GreenBelt）66

6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（SixSigmaTeam）6西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6西格瑪?shù)?。?xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：6西等）3-10組成，并且應(yīng)包

項(xiàng)目保證人（Sponsor）

括對(duì)所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。過程所有人（ProcessOwner）是與6西格瑪項(xiàng)目所在部門的負(fù)責(zé)人他有權(quán) 6西格瑪項(xiàng)目所改進(jìn)或建立的過程的負(fù)責(zé)66必要的資源支持，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施。6

操作或運(yùn)行。6西格瑪管理中是非常貼切的。66西格瑪方法解決實(shí)際問題的“功力”等級(jí)。6西格瑪管理中非常重要的角色,6西格瑪管理中起66DMAICDFSS6西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益。從黑帶在6西格瑪管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌砜矗腥齻€(gè)基本職能：666西格6西格瑪項(xiàng)目找到解決問題的最佳方案。從66西格瑪方法中，統(tǒng)計(jì)技術(shù)是十分重要的科學(xué)方法。但對(duì)黑帶來說，不僅要能熟練地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，還要在項(xiàng)目實(shí)施的每一階段，根據(jù)具體問題對(duì)如何應(yīng)用這些工具方法做出選正確的選擇。事實(shí)上，企業(yè)長(zhǎng)期存在的一些問題，從技術(shù)的角度來說，并不是無法解決的，而是在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗與效果。6西格瑪項(xiàng)目來說，解決的是復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，這樣的問題需要團(tuán)隊(duì)合作。而作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，黑帶還必須具備領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通和協(xié)調(diào)能力。說到團(tuán)隊(duì)合作，大家可能會(huì)有這樣6GeorgeEckes先660%黑帶，必須要掌握使團(tuán)隊(duì)有效工作的軟工具和使團(tuán)隊(duì)高效工作的能力。例如：黑帶要掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)、團(tuán)隊(duì)形成的階段與高6西格瑪管理還需要第三，文化變革的中堅(jiān)力量。任何一項(xiàng)管理方法的引入都會(huì)遇到阻力，特別是來自企業(yè)文化方面的阻力。所謂“企業(yè)文化”是一個(gè)組織長(zhǎng)期以來形成并沉積下來為大家所接納的“做事方法6組織6格瑪6DMAICDFSS的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，并具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得66西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問題具66西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個(gè)層次。6西格瑪黑帶的“功力”與執(zhí)著是重要的，它們決定6西格瑪管理在組織中的實(shí)施效果。666RonaldD.Snee6西格瑪管理的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)這樣說。GE已經(jīng)這樣做了。GE6100%GE40%。2000GE的報(bào)告中這樣寫到：“我們可以猜測(cè)：這個(gè)公司的下一代CEOGE某個(gè)部門的黑帶或大黑帶，或者在這些人職業(yè)生涯的早期（3-520%的員工）2-3年的黑帶之任?！绷鞲瘳斚盗兄v座之七6西格瑪管理培訓(xùn)的特點(diǎn)楊躍進(jìn)6西格瑪企業(yè)需要一個(gè)成長(zhǎng)的過程，在這個(gè)成長(zhǎng)過程中，人力資源的培養(yǎng)、6西格瑪項(xiàng)目的展開與技666西格瑪理念與核心價(jià)值觀傳遞到企業(yè)的各個(gè)層次，以促進(jìn)66（帶培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施、擴(kuò)大培訓(xùn)范圍、選擇更多的項(xiàng)目……66西格瑪管理是在很好的策劃的基礎(chǔ)上，通過一輪一輪的培訓(xùn)6西格瑪項(xiàng)目取得業(yè)績(jī)改善效果和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，積累了運(yùn)用科學(xué)方法獲得業(yè)績(jī)突破的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，改變了人們的觀念，形成6西格瑪企業(yè)文化。66為以下三個(gè)層次：6西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。主要是66西格瑪管理有清晰的了解。特別是，6西格瑪管理是自上而下的一種管理模式（TOP-DOWN）如果沒有高層管理團(tuán)66西格瑪領(lǐng)航員培訓(xùn)的重點(diǎn)更加側(cè)重于如何構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)，側(cè)重于戰(zhàn)略層次的策劃。西格瑪黑帶Belt）與綠帶Belt）的培訓(xùn)。這是6西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時(shí)最多，回報(bào)666實(shí)現(xiàn)解決問題的思維方式和行動(dòng)方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而使他們成為企業(yè)推動(dòng)6西格瑪管理的中堅(jiān)力量。66員工的培訓(xùn)。6西格瑪?shù)暮趲Ш途G帶培訓(xùn)，在6西格瑪管理的推進(jìn)中起著十分重要的作用。一般來說，它有以下一些特點(diǎn)：第一：結(jié)合6西格瑪突破過程DMAIC/DFSS，對(duì)解決問題的科學(xué)方法進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)。比如對(duì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)的學(xué)習(xí)，20余種統(tǒng)計(jì)技術(shù)的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，比我們以往開展的任何統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理技術(shù)方法培訓(xùn)所涉及的范圍要廣泛得多，已經(jīng)基本覆蓋了對(duì)所有類型數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的方面。除統(tǒng)計(jì)技術(shù)外，所有被實(shí)踐證明對(duì)提高過程效率、減小浪費(fèi)等（QFD（FMEA（Lean流程再造（BPR）等。使黑帶和綠帶的“工具箱”中裝滿解決復(fù)雜問題所需要的工具。硬工具”軟工具”/綠帶在66西格瑪?shù)睦砟顐鬟f到企業(yè)的各個(gè)層次。因此，他們應(yīng)具有影響力、親和力、團(tuán)隊(duì)工作能力、溝通能力等等。應(yīng)通過他們的行為，對(duì)周圍的人們接6西格瑪管理理念產(chǎn)生積極的影響。第三：培訓(xùn)內(nèi)容強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性。雖然6帶著項(xiàng)目學(xué)習(xí)”一邊學(xué)習(xí)一邊真刀真槍”4-61個(gè)月，但學(xué)習(xí)與實(shí)踐緊密結(jié)JIT（Just-in-Time及時(shí)生產(chǎn)）的。注：6西格瑪黑帶培訓(xùn)一般按階段展開，每一階段的培訓(xùn)大約為1周時(shí)間，隨后3周左右時(shí)間用于作項(xiàng)目，在下一13用所學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。在下一次的培訓(xùn)中，學(xué)員們將報(bào)告分析階段工作的結(jié)果）第五：學(xué)以致用的培訓(xùn)，給培訓(xùn)教員和學(xué)員提出了很高的要求。666西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容有深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)解決實(shí)際問題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)學(xué)員來說，學(xué)習(xí)的過程是轉(zhuǎn)變觀念的過程，是掌握知識(shí)的過程，也是在實(shí)踐中得到洗禮的提升過程。他要以開放的心態(tài)對(duì)待學(xué)習(xí)，而不是固守己見。他要以執(zhí)著和熱情對(duì)待項(xiàng)目工作，他要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。所以，對(duì)企業(yè)來說，黑帶和綠帶是其寶貴的資源。正象許多參加過6在發(fā)生變化。與過去開展的任何管理方法相比，6管其資源投入也高于其他管理模式的培訓(xùn)。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)給予充分的考慮。在準(zhǔn)備開展6西格瑪培訓(xùn)，特別是考慮引入黑帶和綠帶培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分考慮到以下問題：第一：應(yīng)選擇真正能為企業(yè)帶來培訓(xùn)效果的培訓(xùn)資源。一個(gè)好的6要包括如何開展項(xiàng)目工作。不僅要包括硬工具，還要包括軟工具。培訓(xùn)應(yīng)圍繞項(xiàng)目工作展開，而不應(yīng)該僅是學(xué)幾門課程或幾個(gè)工具。66設(shè)計(jì)管理層的參與接口，使培訓(xùn)與實(shí)踐活動(dòng)得到管理層應(yīng)有的支持。6善顧客滿意和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，給企業(yè)帶來極大的效益。6西格瑪管理在企業(yè)長(zhǎng)期開展的機(jī)制之一。第五：宣傳和展示培訓(xùn)效果，特別是6西格瑪項(xiàng)目的成功以及為企業(yè)帶來的效益。因?yàn)椤俺晒?huì)滋養(yǎng)成功”。6666西格瑪，使企業(yè)不斷成長(zhǎng)為6西格瑪組織的重要手段。六西格瑪系列講座之八關(guān)于6西格瑪項(xiàng)目的選擇楊躍進(jìn)666西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施來推進(jìn)人們觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。因此，6西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施不論在獲得實(shí)際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義，666西格瑪管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。6西格瑪項(xiàng)目？朱蘭先生將項(xiàng)目（Project）按預(yù)定時(shí)間解決的問題（Problem）”6項(xiàng)目定義為，由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)通過運(yùn)用6西格瑪方法（DMAIC或DFSS，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)尋找最佳解決方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定6西格瑪項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)：第一：支持顧客滿意程度的改善。所解決的問題是從顧客端分解而來的，項(xiàng)目的完成將支持關(guān)鍵顧客要求（CCR-CriticalCustomerRequirement