第六章員工管理第一頁，共四十頁。主要內(nèi)容第四節(jié)員工培訓第三節(jié)績效管理第二節(jié)員工的選聘第一節(jié)員工配備概述第五節(jié)薪酬管理第二頁，共四十頁。第一節(jié)員工配備概述一、員工配備的含義、任務和原則二、員工配備的工作內(nèi)容和程序第三頁，共四十頁。一、員工配備的含義、任務和原則（一）員工配備的含義員工配備是指根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項管理崗位，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織既定的目標。簡單地說，員工配備就是為每個崗位配備適當?shù)娜?，同時要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要，對組織的人力資源進行合理配置，并在使用過程中通過考評，確定人員的工作業(yè)績和職業(yè)前途，并為其進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。（二）員工配備的任務及重要性1.員工配備的任務員工配備工作的任務，可從組織和個人這兩個角度去考察：一是從組織需要的角度看，要通過人員配備使組織系統(tǒng)運轉(zhuǎn)。員工配備必須能夠保證組織各個崗位都有合適的人員，注意組織后備管理人員隊伍的建設，建立起員工對于組織的忠誠感；二是從組織成員個人角度看，留住人才，不僅要留住其身，而且要留住其心。第四頁，共四十頁。2.員工配備的重要性正確地選任管理人員是實施有效管理的前提條件。管理是靠人來完成的，更確切地說是靠管理人員來完成的。沒有管理人員的行動，管理活動就只是一個抽象、空洞的概念。管理和管理人員二者相輔相成。正確地選任管理人員是提高組織管理效率的關(guān)鍵。第五頁，共四十頁。（三）員工配備的原則1.優(yōu)化原則2.激勵原則3．開發(fā)原則第六頁，共四十頁。二、員工配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要量（二）選配人員（三）制定和實施人員培訓計劃第七頁，共四十頁。案例：海爾集團的“賽馬機制三原則

海爾集團總裁張瑞敏認為，中國缺的不是人才，而是出人才的機制；而最好的人才機制是“賽馬”而非“相馬”。海爾集團堅持公開公正平等用人的原則，告訴每一位員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己。要形成賽馬機制需要兩方面的努力：其一，是創(chuàng)造一個公平競爭的局面，在萬馬奔騰中“使”千里馬“脫穎而出；其二，是想成為”千里馬“就不能回避賽場，必須積極參與競爭并顯示自己的才能。賽馬機制包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，海爾集團建立了”三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換“的機制?！比ぁ爸竷?yōu)秀員工、合格員工、試用工。優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用期為臨時工。三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換，而且在福利、補貼、醫(yī)療費、退休養(yǎng)老金、出國培訓、休假療養(yǎng)等各方面都有明顯差別。這個制度比較有效地解決了”鐵飯碗“的問題，增強了員工的危機感和進取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。思考：你怎樣認識和評價海爾集團的賽馬機制三原則？談談你的看法？第八頁，共四十頁。第二節(jié)員工的選聘一、管理人員需要量的確定二、管理人員的來源三、管理人員的管理素質(zhì)四、管理人員的選聘程序與方法第九頁，共四十頁。一、管理人員需要量的確定（一）組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位（二）管理人員的流動率（三）組織發(fā)展的需要第十頁，共四十頁。二、管理人員的來源（一）外部招聘1.外部招聘的優(yōu)點（1）被聘人員具有“外來優(yōu)勢”。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠為組織帶來“新鮮血液”。2.外部招聘的局限性（1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作。（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（3）外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。第十一頁，共四十頁。二、管理人員的來源（二）內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以更大責任的更高職務。1.內(nèi)部選拔的優(yōu)點（1）利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于使被聘者迅速展開工作。2.內(nèi)部選拔的局限性（1）引起同事的不滿。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。第十二頁，共四十頁。三、管理人員的管理素質(zhì)（一）管理的欲望（二）正直誠信的品質(zhì)（三）創(chuàng)新精神（四）較高的決策能力（五）管理溝通與協(xié)調(diào)能力第十三頁，共四十頁。四、管理人員的選聘程序與方法（一）“一把手”在選聘時的重要作用（二）選聘程序與方法1．制訂并落實招聘計劃2．對應聘者進行初選3．對初選合格者進行知識與能力的考核4．選定錄用管理人員5．評價和反饋招聘效果第十四頁，共四十頁。案例：索尼公司“內(nèi)部跳槽”制

日本索尼公司每周出版的內(nèi)部小報，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。索尼公司內(nèi)部跳槽制度使得有能力的職員大都能找到自己比較中意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的職員才會成為人事部門關(guān)注的對象，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻外流的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。思考：評價索尼公司內(nèi)部跳槽制的優(yōu)點與缺點？第十五頁，共四十頁。第三節(jié)績效管理一、績效考評的必要性二、績效考評的內(nèi)容與程序三、績效考評的原則與方法第十六頁，共四十頁。一、績效考評的必要性（一）績效考評為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)（二）績效考評為人事調(diào)整提供依據(jù)（三）績效考評為管理人員的培訓提供指導（四）績效考評有利于促進組織內(nèi)部的溝通第十七頁，共四十頁。二、績效考評的內(nèi)容與程序（一）確定考評內(nèi)容1.德2.能3.勤4.績5.廉6.創(chuàng)新（二）考評程序1.選擇考評者2.分析考評的結(jié)果，辨識誤差3.反饋考評結(jié)果4.根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案第十八頁，共四十頁。

三、績效考評的原則與方法

（一）績效考評的原則1.客觀公正2.全面有效3.差異性與一致性的整合4.考評具有可接受性（二）績效考評的方法1.比較法2.行為錨定法3.“360”度績效考評法第十九頁，共四十頁。第四節(jié)員工培訓一、員工培訓的意義與目標二、員工培訓的方法第二十頁，共四十頁。一、員工培訓的意義與目標（一）員工培訓的意義（二）員工培訓的目標1．轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)。2．全面發(fā)展能力，提高競爭力。3．補充新知識，提高新技能。4.交流信息，加強協(xié)作。第二十一頁，共四十頁。二、員工培訓的方法（一）職務輪換培訓（二）提升培訓（三）設置助理職務培訓（四）設置臨時職務培訓第二十二頁，共四十頁。第五節(jié)薪酬管理一、全面薪酬的概念與構(gòu)成二、薪酬的功能三、影響薪酬水平的因素四、薪酬體系五、薪酬設計的原則第二十三頁，共四十頁。一、全面薪酬的概念與構(gòu)成薪酬是指企業(yè)用來吸引、保留和激勵員工所提供的報酬，是組織對員工貢獻的回報。所謂全面薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的貨幣性報酬，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非貨幣性的心理效應。全面薪酬=直接報酬+間接報酬+非貨幣性報酬。第二十四頁，共四十頁。二、薪酬的功能（一）經(jīng)濟保障功能（二）激勵功能（三）成本控制功能（四）改善經(jīng)營績效功能（五）塑造企業(yè)文化功能（六）勞動力資源再配置功能第二十五頁，共四十頁。三、影響薪酬水平的因素（一）外部因素1.勞動立法和市場監(jiān)管2.本地區(qū)行業(yè)工資水平3.勞動力市場供求狀況4.生活費用與物價水平5.競爭對手薪酬水平第二十六頁，共四十頁。（二）內(nèi)部因素1.本單位的業(yè)務性質(zhì)和內(nèi)容2.公司的經(jīng)營狀況與經(jīng)濟實力3.公司的管理哲學和企業(yè)文化第二十七頁，共四十頁。四、薪酬體系（一）職位薪酬體系（或稱崗位薪酬體系）（二）技能薪酬體系（三）績效薪酬體系（四）寬帶薪酬體系（五）經(jīng)理人員年薪制第二十八頁，共四十頁。五、薪酬設計的原則（一）內(nèi)部一致性（又稱內(nèi)部公平性）（二）外部競爭性（又稱外部公平性）（三）激勵性（四）管理的可行性第二十九頁，共四十頁。本章小結(jié)本章主要介紹了人員配備概述，管理人員的選聘、考評和培訓及薪酬管理。人員配備主要介紹了人員配備的含義、任務，人員配備的原則。管理人員的選聘主要介紹了管理人員需要量的確定、管理人員的來源包括內(nèi)部提升和外部招聘兩種主要途徑。管理人員選聘的標準和管理人員選聘的程序與方法?？冃Ч芾碇饕榻B了績效考評的必要性、績效考評的內(nèi)容，考評程序和方法。管理人員的培訓主要介紹了培訓的意義和目標，培訓的方法。薪酬管理主要介紹薪酬的概念與構(gòu)成，薪酬的功能，影響薪酬水平的因素，薪酬體系，薪酬設計的原則。第三十頁，共四十頁。復習與思考1.員工配備的任務與配備的原則？2.員工配備的程序和方法？3.員工配備要遵循哪些原則？如何確定組織管理人員的需要量？4.比較管理人員內(nèi)部晉升和外部招聘有何優(yōu)點和局限性？第三十一頁，共四十頁。案例分析：天洪公司的招聘難題天洪公司是一家發(fā)展中的公司，現(xiàn)擁有10多家連鎖店。從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有50%的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。終于促使董事長召開了一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。公司是通過職業(yè)介紹所，或者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去挺不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了。第三十二頁，共四十頁。董事長認為，根本的問題在于沒有根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新。人力資源經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘時過分強調(diào)了人員的性格特征，而并不重視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束的時候，董事長要求人力資源經(jīng)理：“必須徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量！”思考：1.天洪公司管理人員招聘存在什么問題？造成這些問題的原因是什么？2.你對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議？第三十三頁，共四十頁。案例：華為公司員工培訓案例分析研究與思考華為公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，從初始資本只有21000元的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模近2400億元的世界500強公司，其電信網(wǎng)絡設備、設備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區(qū)。在近15萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)，已累計獲得專利授權(quán)36,511件。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，為客戶提供有效服務。華為在跨越式發(fā)展中，始終堅持人才第一，構(gòu)建科學有效的培訓體系，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。華為專門成立了華為大學，為新員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。有專家稱，華為新員工培訓過程是一次再生經(jīng)歷。華為員工培訓體系包括新員工培訓體系、管理培訓系統(tǒng)，技術(shù)培訓系統(tǒng)、營銷培訓系統(tǒng)、專業(yè)培訓系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓系統(tǒng)。華為培訓員工有幾種做法：一是通過專人輔導，解決課程學習不到的知識。二是到關(guān)鍵崗位上鍛煉。三是崗位輪換。四是分層培訓管理。第三十四頁，共四十頁。華為還提供持續(xù)的開發(fā)培訓,不同的職業(yè)資格、級別及員工類別會有不同培訓計劃，為每個員工的事業(yè)發(fā)展提供有力的幫助，實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)培訓，讓員工素質(zhì)適應企業(yè)的發(fā)展，注重個人能力的提高。華為每年要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學習、交流，有著很強的激勵效果。華為大學還設有任職資格培訓體系，為晉升提供重要的依據(jù)。華為建立了一套有效的導師制度，幫助新員工盡快適應華為，在工作生活等方面進行幫助和指導，解決實際問題。華為建立了員工培訓長效機制。華為制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并形成實施方案，督促各部門和分支機構(gòu)貫徹落實，并提供了制度上的保障。任職資格是針對不同職能等級所確立的能力標準和行為標準，規(guī)定了從事某一任職角色的人所必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為的綜合，開展系統(tǒng)的培訓工作。華為建立了系統(tǒng)的以崗位為核心的培訓體系，包括試用期考察培訓、崗前培訓、崗中培訓、下崗培訓。這一體系的建立實施，不斷培養(yǎng)出高素質(zhì)、能力強的員工，為華為的跨越式發(fā)展提供了人才支撐和保證。第三十五頁，共四十頁。選聘人員試用期考察培訓：試用期最多不超過六個月（含培訓時間）。崗前培訓：華為大學對新員工的培訓涵蓋了多個方面，有人稱為華為“魔鬼”訓練，主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術(shù)培訓和營銷理論與市場演習等部分。軍事訓練主要目的是改變新員工的精神面貌,讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強,增強了工作責任心,養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L,有不怕吃苦迎難而上的精神。企業(yè)文化培訓主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。車間實習和技術(shù)培訓對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。營銷理論和市場演習。在理論知識培訓結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。經(jīng)過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。第三十六頁，共四十頁。崗中培訓：對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形