第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略的分析一戰(zhàn)略的選擇一戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略分析：外部因素（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場需求）內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)的資源與能力、企業(yè)核心能力）戰(zhàn)略的類型：總體戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略）業(yè)務戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化、集中）；職能戰(zhàn)略（市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)運營、采購、財務、人力資源、信息……）戰(zhàn)略的選擇過程：制定戰(zhàn)略選擇方案（自上而下、自下而上、上下結(jié)合）評價戰(zhàn)略備選方案（適宜性標準、可接受性標準、可行性標準）；選擇戰(zhàn)略（根據(jù)企業(yè)目標、提交上級部門審核、聘請外部機構(gòu)）；戰(zhàn)略策略和計劃；戰(zhàn)略的實施：為是戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要一個有效地組織；人員和制度頗為重要；公司政治扮演的重要角色；戰(zhàn)略實施選擇適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)；要協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、控制等方面；戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)的過程，而不是一次性的工作，要不斷的監(jiān)管和評價戰(zhàn)略的實施過程，修改原來的分析、選擇和實施工作。戰(zhàn)略變革變革按性質(zhì)破：漸進性變革與革命性變革變革的階段：連續(xù)階段；漸進階段；不斷改變階段；全面階段變革的動因：外部環(huán)境的變化；技術(shù)與工作方法方面的變化；產(chǎn)品和服務方面的變化；管理和工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；并購后；變革的類型：技術(shù)變革（涉及工作方法、設(shè)備、工作流程）；產(chǎn)品和服務變革;組織結(jié)構(gòu)和體系變革（結(jié)構(gòu)變化、政策變化、控制系統(tǒng)變化）；人員變革（員工的價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式）；變革的時機選擇：提前行變革；反應性變化；危機性變革；變革的模式：協(xié)調(diào)（積極與漸變性）；計劃（積極與革命性）；接受（被動與漸變性）；迫使（被動與革命性）；變革的主要任務：調(diào)整企業(yè)理念（確定企業(yè)使命、確定經(jīng)營思想、靠行為準

的要求和約束員工）；企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位（產(chǎn)品、市場范圍、企業(yè)價值系統(tǒng)）;重新設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)：變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟（高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定要做什么、指定一個代理人掌握變革、變革代理人應該贏得關(guān)鍵部門人員的支持，因為后者要求管理人員執(zhí)行變革、變革代理人應督促管理人員立即行動起來，并給予后者的支持）變革受到抵制的原因：生理變化；環(huán)境變化；心理變化（迷失方向、不確定性可能導致的無安全感、無力）；面臨的障礙：文化障礙、私人障礙（習慣、對員工收入可能影響很大、對未知的恐懼降低了人們學習知識和技能的程序的意愿和興趣、選擇性的信息處理，從而忽略的變革要求）克服變革阻力的策略：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍；第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析（政治和法律、經(jīng)濟因素、社會與文化、技術(shù)因素）-^￡51分析圉N-I主要走頊邦境內(nèi)素一、宏觀環(huán)境分析政治和法律環(huán)境政治環(huán)境：企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局的穩(wěn)定狀況；政府行為對企業(yè)的影響;

執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策；各政治利益集團對企業(yè)活動的影響;法律環(huán)境：法規(guī)存在的目的（保護企業(yè)，反對不正當競爭；保護消費者利益;保護員工；保護公眾利益免受不合理企業(yè)行為的損害）；因素分析（法律法規(guī)；國家司法機關(guān)和執(zhí)法機關(guān)；企業(yè)的法律意識；國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境）政治和法律的特點：不可測行；直接性；不可逆轉(zhuǎn)性；經(jīng)濟環(huán)境：與政治和法律環(huán)境相比，經(jīng)濟環(huán)境更直接、更具體；社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)卜分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)）；經(jīng)濟發(fā)展水平（GDP,人均GDP，經(jīng)濟增長速度）；經(jīng)濟體制（國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各其他經(jīng)濟部門）；宏觀經(jīng)濟政策（綜合的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策）；當前的經(jīng)濟狀況（會影響企業(yè)的財務業(yè)績，稅收水平，通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、利率、失業(yè)率、信貸投放和政府補助）；其他一般經(jīng)濟條件；社會和文化環(huán)境：人口因素；社會流動性；消費者心理；生活方式變化；文化傳統(tǒng)和價值觀；技術(shù)環(huán)境：基礎(chǔ)的技術(shù)進步使企業(yè)對市場及客戶進行更有效的分析；新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本企業(yè)產(chǎn)品和質(zhì)量服務的需求增加；技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；技術(shù)進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期；新技術(shù)使企業(yè)更多地關(guān)注環(huán)保、社會責任及可持續(xù)增長；二■產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：產(chǎn)業(yè)的生命周期（導入期、成長期、成熟期、衰退期）；產(chǎn)業(yè)五種競爭力（供應商和買方的討價還價的能力、潛在的進入者、替代品的威肋、、現(xiàn)有企業(yè)的競爭）潛在進入者的進入威脅：結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟、對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；行為性障礙（限制進入定價、進入對方領(lǐng)域、替代品的威脅:直接替代品與間接替代品）；‘學習曲線’是指某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降；供應者與購買的討價還價的能力（購買方的集中程度或業(yè)務量的大??；產(chǎn)品的差異化程度和資產(chǎn)的專用性程度；縱向一體化；信息的掌握程度；）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭（產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或是距離第競爭對手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認為所有的產(chǎn)品都有同質(zhì)性；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出成本高）

五力模型的局限性（該模型是靜態(tài)的；該模型確定行業(yè)的盈利能力，對非盈利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的；該假設(shè)一種理想狀態(tài)；了解整個行業(yè)的信息是不可能實現(xiàn)的；該模型低估建立長期合作的可能性的；對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不全面）考慮互補互動因素曲關(guān)鍵因素分析：公司在特定市場上獲取盈利應必要擁有的技能和資產(chǎn)；（顧客選擇競爭產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么；賣方獲得競爭優(yōu)勢的要擁有什么的資源和能力；賣方為獲得持久的競爭優(yōu)勢必要什么樣的優(yōu)勢）；常見的成功關(guān)鍵因素：與技術(shù)相關(guān)；與制造因素相關(guān)；與分銷相關(guān)因素相關(guān);與市場營銷因素；與技能相關(guān)因素；其他類型三、競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的補充（從個別公司角度去分析競爭對手的實力；從產(chǎn)品競爭結(jié)構(gòu)視角觀察分析企業(yè)所面臨的競爭格局）競爭對手分析：未來目標；假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力；未來目標分析：競爭對手目標分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的工作；分析競爭對手業(yè)務單位的目標的主要方面；多元化母公司對業(yè)務單位未來目標的影響；競爭對手的假設(shè)：對自己的假設(shè)；對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)；判斷和檢驗競爭對手目標和假設(shè)的方法：競爭對手在本企業(yè)中的經(jīng)營歷史；領(lǐng)導層的背景和經(jīng)歷（高層領(lǐng)導的個人經(jīng)歷；高層領(lǐng)導職能背景；高層領(lǐng)導所經(jīng)歷的重大事件的影響；高層的言論和行為；高層領(lǐng)導為之工作的產(chǎn)業(yè)及這些產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則和戰(zhàn)略方法）；潛在能力：核心能力；成長能力；快速反應能力；適應變化能力；持久力；產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組：在某一產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或類似的戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略的各公司組成集團；戰(zhàn)略群組的特征：產(chǎn)品差異化和服務多樣化的程度；各地區(qū)交叉程度；細分市場的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度；研發(fā)能力；成本定位；能力的利用率；價格水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織規(guī)模；戰(zhàn)略群組分析：有助于了解戰(zhàn)略群組之間的競爭情況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者；有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”，移動障礙是一個群組

轉(zhuǎn)向另一群組的阻礙；有助于了解各戰(zhàn)略群組的內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點；利用戰(zhàn)略群組圖有助于可以預測市場的變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會；■市場需求分析市場需求的決定:該產(chǎn)品的價格；消費者的收入水平；相關(guān)產(chǎn)品的價格;市場需求的決定消費的偏好；消費者對產(chǎn)品價格的預期；消費者細分：消費細分（市場細分：地理細分、人口細分、心理細分、行為細分）；產(chǎn)業(yè)市場細分）：消費動機；消費者未滿足的需求;內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)的資源與能立分析；價值鏈分析；業(yè)務組合分析；一、企業(yè)資源分析：是指企業(yè)擁有或控制的有效因素之和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識；主要類型：有形資源（物資資源和財務資源）；無形資源（技術(shù)資源和商譽資源）；人力資源；決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的判斷標準：資源的稀缺性；資源的不可模仿性（是競爭優(yōu)勢的來源，也是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心；1優(yōu)勢的來源，也是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心；1種形式：物理上的獨特性；具有路徑依賴性資源；具有因果含糊性的資源；具有經(jīng)濟制約性的資源）；資源的不可替代性；資源的持久性；二…業(yè)能力分析企業(yè)能力幾種蛆合：研發(fā)能力（研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程、研發(fā)結(jié)果）；生產(chǎn)管理能力（生產(chǎn)活動是企業(yè)最基本的活動；生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理）；市場營銷能力（產(chǎn)品競爭能力；銷售活動能力、市場決策能力）；財務能力（籌集資金能力；使用和管理籌集資金能力；組織管理能力（職能管理體系的任務分工、崗位責任、集權(quán)和分權(quán)情況、組織結(jié)構(gòu)、管理層次和管理范圍的匹配）；

企業(yè)核心能力：核心能力的辨別（對顧客是否有價值、對競爭對手相比是否有優(yōu)勢、是否很難被復制或模仿）；辨別方法（功能分析：最常用的方法；資源分析；過程系統(tǒng)分析；）住心能力的評價與方法：自我評價；產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；基準分析；成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法；收集競爭對手的信息；基準分析的基本類型：內(nèi)部基準；競爭性基準；過程或活動基準（類似的，兩者之間產(chǎn)品和服務不存在直接競爭關(guān)系）；一般基準（具有相同業(yè)務功能的企業(yè)）；顧客基準；生產(chǎn)經(jīng)營活動的分類：基本活動（內(nèi)部后勤；外部后勤；產(chǎn)品服務；生產(chǎn)運營；市場銷售）；支持活動（公司基礎(chǔ)設(shè)施：財務、企劃；采購管理；人力資源管理；技術(shù)開發(fā)）；價值鏈分析：確認哪些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動；明確價值鏈內(nèi)各種活動的之間聯(lián)系（基本活動之間、支持活動之間、基本活動與支持活動之間）；明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系；，業(yè)務組合分析決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素：市場引力（市場增長率、目標市場容量、競爭對手的強弱及利潤高低）；企業(yè)實力（市場占有率、技術(shù)設(shè)備資金利用能力）；波士頓矩陣‘明星’業(yè)務（高增長率與高占有率），采用的主要戰(zhàn)略：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和發(fā)展機會，以長遠利益為目標‘提高占有率’，加強競爭地位。采用事業(yè)部形式，由對技術(shù)和銷售兩方面都內(nèi)行的經(jīng)營者負責；‘問題業(yè)務’（高增長率與低占有率），進行重點投資提高占有率，使之轉(zhuǎn)為‘明星’業(yè)務。采購智囊團或項目組織形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒險，有才干的人負責；‘現(xiàn)金牛’業(yè)務（低增長與高占有率），把設(shè)備和其他設(shè)施壓縮，采用榨油式方法爭取在短時間獲取更高的利潤，采用事業(yè)部管理，由市場營銷型人員負責；‘廋狗’業(yè)務（低增長率與低占有率），采用撤退戰(zhàn)略，減少批量，應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理，將剩余資源轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品；

亞每名瓊蜒適富笄，的戰(zhàn)略'暝星”業(yè)務處于迅速增長的市場，具瀉眼大的市場怕踐■明星.業(yè)界的增艮和茶禾用番值好的長期機僉，但它們是企業(yè)贊漉國王樂消益新，需建五量的投資在陋期內(nèi)憂洗帙給他門所需的資群，支持它『龍殿發(fā)展,積攝尹大經(jīng)講我制市場機■會,以長訛市施為目標,提高市場占有率，加強競爭地位F搜■業(yè)若通常處于懾差的現(xiàn)金流羽h三，一方而,所在產(chǎn)芷的市場皆應率高，企業(yè)漏要大量的投竟支持其生產(chǎn)電營活動：另一方面.其才和寸市埸占有正低.他婚生立的資易巨小對市］翦近移日格或選擇性投資導降對于'間感業(yè)務的進一與三防需要進行分柘，判斷使其轉(zhuǎn)移至T明星'業(yè)勞所需要的投資星,分■析其未來盈利,別記至再演得投資手間意原金牛'業(yè)務處于成熟的旺速晤長的市城中，市及地之有利，溫市泮息，亦方不需要投資，反而能為止業(yè)提佚丈量資金.用以莫持其他止爭的發(fā)展耒用也在曬■即可1殳入更至以達邕超期收荀要大R：知耳①把設(shè)備投濟和具他投資感堂田鰭?②第印印油式方法，爭取在地時i國萬詢史弟利漁，為其池產(chǎn)用提供賢主對于這一象照內(nèi)內(nèi)布垢嘴長率仍有所幽長的把與，應占生土行市垢細分，堆持現(xiàn)存市場限長率或延盛艮下屆速度噗狗,闞處于詫和的市場蘭中，競爭魏，可獲利源很帆.F能」也為企業(yè)競金的罪源耒用做退戰(zhàn)船:首牝應選小批地、逐的翻退,時環(huán)迪還能自耗維持的讓努?反辭N餒營礪1.加弓即齊1顰營理.，夠于那些南場圖區(qū)和企業(yè)市場占有率均班低的業(yè)務則應痢同放.且汶是招商金溫源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移建F奠求事業(yè)前耳的理行管理.其經(jīng)營者量好是市場黨自型人物時問題”業(yè)招的西進與減特方案-聯(lián)列入企業(yè)長期計劃中智寰團或項目組紈薦形式;，選拔有規(guī)劃速辦旗于行聞就、有才干的人員盍整磅產(chǎn)品籟列愛好將,度調(diào),產(chǎn)品與苴他蜜岬合并.統(tǒng)一管理由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面胄行的行由經(jīng)營甘齒龍波士頓矩陣的運用：發(fā)展；保持；收割（對處境不佳的‘現(xiàn)金?！悩I(yè)務、沒有發(fā)展前途的‘問題’類業(yè)務、‘廋狗’類業(yè)務）；放棄（無利可圖的‘廋狗’類業(yè)務和‘問題’類業(yè)務）；波士頓矩陣的分析：波士頓矩陣分析是組合分析方法之一；波士頓矩陣將不同的經(jīng)營業(yè)務組合在一起，具有簡單明了的效果；；利用波士頓矩陣可以幫助企業(yè)判斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務的總體安排；每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解他們的作用和任務；集中運用企業(yè)的有限的資金；波士頓矩陣的局限性：在實踐中，企業(yè)確定各業(yè)務的市場增長率和相對占有率比較苦難；波士頓矩陣過于簡單；波士頓矩陣隱含的一個假設(shè)：市場份額與投資與報是成正比的；資金是企業(yè)的主要資源；波士頓矩陣在具體的運用中有很多困難；通用矩陣的局限性：用綜合指標來測算企業(yè)的市場引力和企業(yè)的競爭地位，評估結(jié)果又由于指標分配的不準確而帶來偏差；分化較細，對于多元化類型業(yè)務的大公司必要性不大，且需要更多的數(shù)據(jù)，方法比較復雜；五、SWOT分析

SWOT分析是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部因素的各種因素進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅；世電企業(yè)才家所#11有的學業(yè)本踽汨以對自沌悔源的抻行進人性專利根,新M的、創(chuàng)新的產(chǎn)晶威服彝企業(yè)世昨付胃優(yōu)越由于自主仞識產(chǎn)權(quán)折驍招的求養(yǎng)優(yōu)靜辰量而理與控制優(yōu)勢品牌制聲譽優(yōu)勢劣蟄映乏市崎知調(diào)與正騎￡藻刖的產(chǎn)品和甜為《巧競爭時于ItffJ企業(yè)地理位置校墓克在對于進入分銷狎道的優(yōu)先也位產(chǎn)出或第卦M■證低下聲智吸%國會堂欣中國家鼾出市場［如中舊且睡用］井豺、臺黃或樁略旺裾進入具有吸引”的新的劃分市場新的國際市場政府現(xiàn)理放寬國秫貿(mào)易壁壘消除鉆，，燈場的呦肆著力hl薄弱住加?企業(yè)所處的市場中」:現(xiàn)勒的竟外對手*份格假?競爭對F友端新冊的.但新件的瞽代產(chǎn)配成根方,灶用刷布新的現(xiàn)和產(chǎn)出現(xiàn)新的勤曷獨室,計對住業(yè)產(chǎn)品或阻券的潛在稅界負擔典型的SHUT■分析格式增長型戰(zhàn)略（SO）；多元化戰(zhàn)略（ST）；扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）；防御型戰(zhàn)略（WT）;第三章戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的分類：發(fā)展戰(zhàn)略（一體化戰(zhàn)略：縱向一體化、橫向一體化；密集型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)；多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化）；穩(wěn)定戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；一■發(fā)展戰(zhàn)略縱向一體化：前向一體化（通過實施控制銷售渠道，有利于企業(yè)掌握和控制市場，增加對消費者需求變化的敏感性，提高產(chǎn)品的市場適應性和競爭力；實施的條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本過高或可靠性比較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要、企業(yè)所在行業(yè)增長潛力大、企業(yè)具有向前一體化的人力資源和資金等資源、銷售環(huán)節(jié)利潤率較高）；后向一體化（實施的條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應商供貨成本過高或可靠性較差，難以滿足企業(yè)對原材的需求、供應商的數(shù)量較少而需求競爭較多、企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大、企業(yè)具有向后一體化的人力資源和資金等、供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；）；縱向一體化的風險不熟悉新業(yè)務領(lǐng)域帶來的風險；投資較大且資產(chǎn)專用性較

強，增加了企業(yè)的退出成本;橫向一體化；主要目的是減少競爭，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢，實施的條件：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟比較顯著；企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;企業(yè)具有橫向一體化的所需的資金、人力資源等;密集型戰(zhàn)略：市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場），增長方法：擴大市場份額;開發(fā)小眾市場；保持市場份額。主要適應的情況：當整個市場都在增長，企業(yè)要進入該市場比較容易，以最快的速度達成目標；企業(yè)決定局限于現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，又不允許市場份額下降，企業(yè)可能必需要采用市場滲透戰(zhàn)略；其他企業(yè)離開所在行業(yè)，采用市場滲透比較容易成功；企業(yè)擁有強大的市場地位，有經(jīng)驗和能力獲得競爭優(yōu)勢，向新市場滲透比較容易；市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低，高級管理參與度較高；市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）；原因：企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以轉(zhuǎn)向全新的產(chǎn)品，希望開發(fā)其他市場；市場開發(fā)往往和產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；現(xiàn)有的市場或細分市場已飽和，可能導致競爭對手去尋求新市場；適應的情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)現(xiàn)有的營銷領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場），原因：充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢；從現(xiàn)有組合中不足尋求新的機會；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有的市場保持安全的地位；適應情況：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和客戶滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在的行業(yè)屬于高速增長的階段；企業(yè)具有較強的研發(fā)能力與開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提高更高質(zhì)量的產(chǎn)品；多元化（新產(chǎn)品和新市場）；多元化戰(zhàn)略：原因：企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場在持續(xù)經(jīng)營過程中并不能到達目標;企業(yè)以前在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場中成功經(jīng)營保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中財務擴張所需的資金；與現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場相比，多元化意味著更高的利潤；多元化的優(yōu)點：分散風險；能更容易從資本市場獲得融資；企業(yè)在無法增長時尋求新的增長點；利用未被充分利用的資源；運用盈余資金；獲得資金或其他財務收益；運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)品的聲譽和形象，運用到另外一個產(chǎn)業(yè)或市場中要去的成功；多元化的風險：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險；市場整體風險；產(chǎn)業(yè)進入風險；產(chǎn)業(yè)退出風險；內(nèi)部經(jīng)營整合風險；

二、收縮戰(zhàn)略采用收縮戰(zhàn)略的原因：主動原因（大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；小企業(yè)的短期行為）；被動原因（外部原因；企業(yè)失去競爭優(yōu)勢）；收縮戰(zhàn)略的方式：緊縮與集中戰(zhàn)略（具體做法：機制變革；財政和財務戰(zhàn)略;削減成本戰(zhàn)略）；轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務；調(diào)整營銷策略，在廣告、價格、渠道等環(huán)節(jié)推出新舉措）；放棄戰(zhàn)略（特許經(jīng)營；分包；賣斷；管理層與杠桿收購；拆產(chǎn)為股分拆；資產(chǎn)的互換與戰(zhàn)略貿(mào)易）；放棄的類型露球簿翻繪就的所有權(quán)形式:..1.持許轉(zhuǎn)首受日；有限期法書子金司或獨立機構(gòu)1分包全部:也仍保密曳肪美星蹌宮于公司工案斷他郅：社注足永久性的小瓦懵皮慚持首能生，喝一系列行動中的一部升t大會模比斯在汪足范機的.反現(xiàn)子公司4.管理房與杠樸:收購華部；水員性,對公司明能此。吸依小靚慢一經(jīng)常性.大即棒一英田稈美同附用獨立加科5.揖產(chǎn)為期/分笈分陽而串號終i.所與氫，打能臂來所有權(quán)的程坤，通常她加文性的小規(guī)模一豌常理,尤其是高露技企的始況啰生，由管現(xiàn)房物A殷樹府我立機怙資產(chǎn)Tl拯H戰(zhàn)珞嵯蝌金?。簯爻至死層浀奶锼?，具涉及費產(chǎn)不做屏.山叵把付斯洋致小姑樓資產(chǎn)帙.人設(shè)膜的資產(chǎn)互換多是ri愿的子公司收縮戰(zhàn)略的困難：對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷（分析企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期以及以后利潤和發(fā)展趨勢；分析產(chǎn)品與單位的當前狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會；識別騰下來的資源如何運用；關(guān)于成本問題；尋找一個愿意出合理價格的買主；尋找合適的買主；準備放棄的那部分在整個公司所起到的作用和協(xié)同優(yōu)勢；用其他產(chǎn)品和服務滿足現(xiàn)有顧客的機會；放棄一部分業(yè)務，從而為其他業(yè)務提供資金是否值得；企業(yè)降低分散經(jīng)營的的程度所帶來的有形和無形的收益）；退出障礙（固定資產(chǎn)的專用程度；退出成本；內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系；感情障礙；政府與社會約束）；三、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑主要途徑：內(nèi)部發(fā)展（新建）；外部發(fā)展（并購）；戰(zhàn)略聯(lián)盟；并購戰(zhàn)略的類型：按所處的產(chǎn)業(yè)分類（縱向并購、橫向并購、多元收購）；按收購方態(tài)度（友善收購與敵意收購）；按并購方的身份（產(chǎn)業(yè)資本與金融資本）；

按照收購資金來源（杠桿收購與非杠桿收購）;并購的動機：避開貿(mào)易壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避經(jīng)營風險；獲得協(xié)同效應；克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力;:決策不當收購；支付過高的并購費用；并購后未能很好的企業(yè)整合（企業(yè)文化的整合是最基本、最核心）；跨國并購面臨的政治風險（加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)；采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ)；完善企業(yè)的當?shù)鼗?，減少與東道國的沖突和矛盾）；內(nèi)部發(fā)展的動因：不存在適合的并購對象；開發(fā)新產(chǎn)品過程讓企業(yè)更好的了解市場及產(chǎn)品；保持同樣的企業(yè)管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；為管理者提供發(fā)展機會，避免停滯不前；可能需要支付的代價低，因獲得資產(chǎn)時無需為商譽價值支付額外的費用；收購可能存在隱蔽或無法預測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不存在這種狀況；可能是唯一合理、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；可以有計劃的進行，很容易從資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；風險較低；內(nèi)部發(fā)展的缺點：與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)的相比，在市場上增加了競爭者，可能激化某一市場內(nèi)的競爭；企業(yè)并不能接觸到另一企業(yè)名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能風險；從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應；當市場發(fā)展非常快時，內(nèi)部發(fā)展顯得過于緩慢；進入新市場可能面臨非常高的障礙；內(nèi)部發(fā)展應用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒能建立起來；產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙被制約；企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙；克服進入障礙的能力^!:克服進入障礙的能力^!:企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的聯(lián)系；企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務；企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)的現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容；企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)作關(guān)系體現(xiàn)：相互關(guān)系的平等性；合作關(guān)系的長久性；組織形式的開放性；整體利益的互補性；（'零和’關(guān)系與‘正和’關(guān)系）;戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因：促進技術(shù)創(chuàng)新；避免經(jīng)營風險；避免或減少競爭；實現(xiàn)優(yōu)勢互補；開拓新的市場；降低協(xié)調(diào)成本;戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：合資企業(yè)；相互持股投資;戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：合資企業(yè)；相互持股投資;功能性協(xié)議（技術(shù)交流協(xié)議、合作研發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議）;業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略分類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要優(yōu)勢：形成進入障礙；增強討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競爭地位;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：市場情況（產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量價格敏感的客戶；產(chǎn)業(yè)中所有產(chǎn)品都具有標準化，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式購買；價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)化成本較低；）；資源與能力（在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建議生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；降低各種要素成本；提高生產(chǎn)效率；提高生產(chǎn)能力利用成本；該進產(chǎn)品工藝設(shè)計；重點集聚；選擇適宜的交易組織形式）；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險：技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學習；市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。差異化?zhàn)略主要優(yōu)勢：形成進入障礙，增強討價還價能力；防止替代品的威脅、；降低顧客的敏感度;差異化戰(zhàn)略實施條件：市場情況（產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且獲得顧客的認可；顧客需求的多樣化；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點）;資源和能力（具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有較強的研發(fā)管理人員；具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷管理人員；有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化）；差異化戰(zhàn)略的風險包括：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；市場需求發(fā)生變化；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。集中化戰(zhàn)略的實施條件：購買者群里之間在需求上存在差異；在目標市場上，沒有其他競爭對手采取類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異，只能選定個別市場細分；目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有較強的吸引力；集中化戰(zhàn)略的風險：狹小的目標市場導致的風險；購買者群體之間需求差異變??；競爭對手的進入與競爭。圖3-4“戰(zhàn)喀鐘”——競爭戰(zhàn)略的選擇圖3-4“戰(zhàn)喀鐘”——競爭戰(zhàn)略的選擇段-客認卬扮伯職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的分類:職能戰(zhàn)略的分類:一、市場營銷戰(zhàn)略：市場細分（市場細分的利益：市場細分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機會，提高市場占有率。市場細分還可以使企業(yè)以最少的經(jīng)營費用獲取更大的經(jīng)營效益；消費者細分的依據(jù)：人口細分、地理細分、行為細分、心理細分；產(chǎn)業(yè)市場細分的依據(jù)：最用用戶、顧客規(guī)模、其他變量；市場有效性的標注：可測量性、可進入性、可營利性）；目標市場選擇（無差異化市場營銷、差異化市場營銷、集中市場營銷）；市場定位（定位前要考慮的因素：產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移費用、產(chǎn)品新定位去的收入多少）；選擇戰(zhàn)略時要考的素：企業(yè)資源；產(chǎn)品的同質(zhì)性；市場同質(zhì)性；產(chǎn)品所處選擇戰(zhàn)略時要考的素：企業(yè)資源；產(chǎn)品的同質(zhì)性；市場同質(zhì)性；產(chǎn)品所處的生命周期階段；競爭對手的目標市場涵蓋戰(zhàn)略;設(shè)計市場營銷組合：產(chǎn)品策略；促銷策略；分銷策略；價格策略；產(chǎn)品策略：產(chǎn)品組合策略（產(chǎn)品組合的長度、寬度、深度和關(guān)聯(lián)系；類型：擴大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品延伸；產(chǎn)品大類現(xiàn)代化）；品牌和商標策略（名稱、標記、關(guān)聯(lián)性和個性；單一的企業(yè)名稱；每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱;自由品牌）；產(chǎn)品開發(fā)策略；產(chǎn)品開發(fā)策略的原因：企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢；市場中有潛在的增長力；客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；需要進行技術(shù)開發(fā)或采取技術(shù)開發(fā)，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑；企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應；促銷戰(zhàn)略：營業(yè)推廣；廣告促銷；公關(guān)宣傳；人員推銷；分銷戰(zhàn)略：原因變量（現(xiàn)有的分銷渠道；建立銷售渠道的費用；存貨成本，隨著分銷策略的不同而變化；企業(yè)產(chǎn)品所處的監(jiān)督環(huán)境）；零售商、代理商、批發(fā)商、分銷和經(jīng)銷商、特許經(jīng)營和直銷；直接分銷與間接分銷；價格戰(zhàn)略：定價目標（通過價格彈性和成本信息獲得利潤最大化；實現(xiàn)投資回報率；實現(xiàn)市場份額；但市場對價格非常敏感時，企業(yè)是為了增強競爭力而不是領(lǐng)導市場）；定價方法：（產(chǎn)品差別定價法：人口細分、地理細分、產(chǎn)品的版本細分、時間細分、動態(tài)定價；產(chǎn)品上市定價法：滲透定價法、撇脂定價法）；營銷戰(zhàn)略實施與控制：執(zhí)行和控制市場營銷計劃；控制計劃（年度計劃控制，步驟：制定標準、績效測量、因果分析、改成行動?？冃Чぞ撸轰N售分析、市場占有率分析、市場營銷費用對銷售額比率分析、財務分析、顧客態(tài)度追蹤；盈利能力控制；效率控制；戰(zhàn)略控制；）二、研麗發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)類型：產(chǎn)品研發(fā)；流程研發(fā);研發(fā)戰(zhàn)略的作用：波特的基本戰(zhàn)略；波特的價值鏈；安索夫矩陣；產(chǎn)品的生命周期;

研發(fā)的定位：成為市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者;成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；研發(fā)技術(shù)選擇的依據(jù)：如果技術(shù)進步緩慢，市場增長適中，并且新進入者有很大的障礙，選擇內(nèi)部研發(fā)；如果技術(shù)進步較快而市場增長緩慢，話費大量精力研發(fā)會給企業(yè)帶來較大的奉獻；如果技術(shù)變化速度慢而市場增長速度較快，最佳方法從外部企業(yè)獲得獨家或非獨家的技術(shù)；如果技術(shù)變化和市場增長速度都很快，則從業(yè)內(nèi)企業(yè)取得研發(fā)技術(shù);三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要I素生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要I素:批量；種類；需求變動；可見性;生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要階段：確定生產(chǎn)運營目標；將業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)運營戰(zhàn)略；通過與競爭的績效相比來評級企業(yè)的當前運營績效；以缺口分析為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略；執(zhí)行戰(zhàn)略，通過環(huán)境的還變不斷檢查、改善和改良戰(zhàn)略；產(chǎn)能計劃的類型：領(lǐng)先策略；滯后策略；匹配策略；資源式訂單生產(chǎn)：當需求不確定時，企業(yè)僅在需要時才會購買材料生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務；訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)；庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)；質(zhì)量管理：質(zhì)量方針；質(zhì)量策劃；質(zhì)量控制；質(zhì)量保證；質(zhì)量改進；質(zhì)量成本：運行質(zhì)量成本：企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預防成本、外部損失成本；外部質(zhì)量保證成本；全面質(zhì)量管理（TQM）:內(nèi)部客戶和外部供應商；服務水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)；貨源策略：單一貨源策略（優(yōu)點：采購方與供應商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；便

于信息的保密；能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；隨著與供應商關(guān)系的加深，有利于采購方獲得高質(zhì)量的貨源；缺點：供應商議價能力增強；采購方容易供應商中斷的影響；供應商容易受到訂單變動的影響）；多貨源策略（優(yōu)點：能夠獲得更多地技術(shù)和知識；一個供應商的供貨中斷影響較低；供應商之間的競爭有利于供應商壓價，缺點：難以設(shè)計有效的質(zhì)量計劃；供應商的承諾較低；疏忽了規(guī)模經(jīng)濟）；供應商交付一個完整的子部件（優(yōu)點：允許采用外部專家和外部技術(shù)；可以為內(nèi)部員工安排其他任務；采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟談判。缺點：第一供應商處于顯著地位；競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢）；采購組合：質(zhì)量；數(shù)量；價格；交貨；采購經(jīng)理的職責：成本控制；管理投入；生產(chǎn)投入；供應商管理；獲得有用的信息，用于評價采購方案；維持庫存水平；五、人力資源戰(zhàn)略人力資源需要考慮的事項：發(fā)展人力資源，以增加的產(chǎn)品或服務價值；使員工為企業(yè)的價值觀和目標而努力；為管理層利益而不是為員工的利益服務；為人力問題提供戰(zhàn)略性解決方案；使人力資源的發(fā)展和人力資源的戰(zhàn)略相聯(lián)系；人力資源的規(guī)劃：分析現(xiàn)有的員工資源；估計資源可能發(fā)生的變化；估計企業(yè)未來的人力需求，包括數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能；確定人才供需缺口，制定消除缺口的政策和計劃；人力資源計劃：招聘計劃；培訓計劃；再發(fā)展計劃；生產(chǎn)力計劃；冗余計劃;保持計劃；員工培訓和發(fā)展：培訓特點（目的性、戰(zhàn)略性、計劃性、系統(tǒng)性、多樣性）；培訓方法的選擇（從成人特點出發(fā)、從學員需求出發(fā)、從培訓目標出發(fā)、從實際

效果出發(fā)、從創(chuàng)新開拓出發(fā)；培訓模式（獨立辦學、聯(lián)合型模式、全面委托型、‘學習性組織’）；職業(yè)生涯：特點（個人性、完整性、相關(guān)性、條件性、滿意性）；影響因素（需求與職業(yè)、性格與職業(yè)、興趣與職業(yè)、能力與職業(yè)、社會環(huán)境與職業(yè)）;六■財務戰(zhàn)略確立財務戰(zhàn)略的阻力：企業(yè)的內(nèi)部約束；政府行為；法律法規(guī)的約束；經(jīng)濟約束（通貨膨脹、利率、匯率）；財務戰(zhàn)略的確立：籌資來源（融資方式：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資（貸款：長期貸款與短期借款、租賃）資產(chǎn)銷售融資）；資本機構(gòu)；股利分配；不同融資方式的限制：企業(yè)進行債務融資面臨的困境；企業(yè)進行付了支付面臨的困境；資本結(jié)構(gòu)與?優(yōu)資本結(jié)構(gòu)：融資成本（用資產(chǎn)定價模型估計的權(quán)益資本成本、用無風險利率估計的權(quán)益資本成本、長期債務資本成本、加權(quán)平均資本成本）；決定股利分配的因素：留存供未來使用的利潤需要；分配利潤的法定要求；債務契約中的股利約束；企業(yè)的財務杠桿；企業(yè)的流動水平；即將償還債務的需要；股利對股東和整體金融市場的信號作用；支付股利類型：固定股利政策；固定股利支付率政策；剩余股利政策；零股利政策;

表3-4 企業(yè)發(fā)底各階祓的特征-J ... . .■.[ :? J,r- ,,企亞的家解階段'.；；>■■. ■不二二..3導人期1'成心期.二就總物:f雍遇期件就此降俄常品祐中等成時各尺爵作曲曲就中軍就賢本結(jié)梅杈器鼎貴工界N雙監(jiān)能班應格+談芬電贊祖詵+惜若配費熨金央源“睥費布校史投密地出保姆超余+噴行債務股利不分配勢直望假財分配率塞全售分配世推，盤余培較商中氐限價避迷年氏君忱升及昉稼定卜峰月度動影響價創(chuàng)造的主要因素：企業(yè)的市場增加值；權(quán)益增加值和債務增加值;影響價影響^業(yè)創(chuàng)造價的因素：投資資本回報率；資本成本；增長率；可持續(xù)增影響^業(yè)創(chuàng)造價長率;增值型現(xiàn)金短缺：企業(yè)可以為股東創(chuàng)造財富，但自身的經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長;

埒梢：普比金嫌岫增值型現(xiàn)金剩余：企業(yè)可以為股東創(chuàng)造財富，但是增長緩慢，自身經(jīng)營產(chǎn)撒產(chǎn)生現(xiàn)金超過銷售增長所需要的；圖3-H流值型現(xiàn)金對余的戰(zhàn)略選搔減損型現(xiàn)金剩余：資源未得到充分利用，存在被收購的風險;圖嘉學減損型現(xiàn)金痢余的戰(zhàn)略選擇減損型現(xiàn)金短缺：業(yè)務單位會減少股東財富，并且由于增長緩慢遇到現(xiàn)金短缺；

.￡徹底原配圖3-1（，娥就型現(xiàn)會短跳的戰(zhàn)略七■信息戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略的類型：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略（事務處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)：將內(nèi)部數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為綜合性信息、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)：面向供應商，滿足供應鏈的需要。面向客戶，具有客戶關(guān)系管理。面向管理層，滿足管理層的信息和決策需求、戰(zhàn)略性企業(yè)管理、決策支持系統(tǒng)：包含數(shù)據(jù)分析模式、經(jīng)理信息系統(tǒng)、支持系統(tǒng)）；信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略（信息技術(shù)一般設(shè)計到高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預算進行分配和控制。信息技術(shù)對企業(yè)的成功至關(guān)重要。要形成和保持競爭優(yōu)勢，離不開信息技術(shù)。信息技術(shù)可以降低成本。信息技術(shù)提供用于計劃、決策和控制信息，有助于管理層進行企業(yè)管理）"信息管理戰(zhàn)略;信息系統(tǒng)的效益：運用自動化系統(tǒng)可以提高生產(chǎn)力和新技術(shù)所減少的成本；經(jīng)過改進的數(shù)據(jù)收集、儲存、分析工具可能帶來以前不知道的銷售機會；改善客戶服務和提高產(chǎn)品質(zhì)量；改進決策制定過程；信息系統(tǒng)外包：優(yōu)點（外包服務供應商對不斷變化的技術(shù)有更好的了解；能進行更準確的成本預測，因此能進行更準確的預算控制；專業(yè)外包供應商的服務可能提供更高標準和更高質(zhì)量的服務；公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可以按需提供服務，不用保留信息技術(shù)部門）；缺點：成本節(jié)約是一種短期行為；外包不受公司控制，失去靈活性；企業(yè)不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應；外

包增加的成本，很難更換外包服務供應商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應；供應商在質(zhì)量和服務存在一定的風險；信息系統(tǒng)開發(fā)框架：信息系統(tǒng)項目管理；信息系統(tǒng)設(shè)計和控制（可行性研究和方案、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、信息系統(tǒng)測試與上線計劃）；系統(tǒng)執(zhí)行計劃與實施后的問題；系統(tǒng)運行與維護（日常運行維護、系統(tǒng)變更管理、安全管理）；信息系統(tǒng)安全控制層面：預測性；安全性；偵察性；矯正性；控制類型：一般控制（人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制、業(yè)務連續(xù)性）；應用控制（輸入控制、過程控制、輸出控制）；軟件控制和軟件盜版；網(wǎng)絡控制（防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)、病毒防護）；信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)計庫：服務支持流程和目標（配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理）；提供服務流程和目標（服務級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)持續(xù)性管理、財務管理）；國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際生產(chǎn)要素組合：壟斷優(yōu)勢理論（市場不完全的形式：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場不完全、由規(guī)模經(jīng)濟導致的市場不完全、由政府干預引起的市場不完全、由稅賦與關(guān)稅引起的市場不完全。不完全優(yōu)勢：來自產(chǎn)品市場不完全的優(yōu)勢、來自生產(chǎn)要素不完全的優(yōu)勢、企業(yè)擁有內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟和外部規(guī)模經(jīng)濟）；區(qū)位理論：影響因素（生產(chǎn)要素、市場地位、貿(mào)易壁壘、經(jīng)營環(huán)境）；產(chǎn)品生命周期理論：產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟、標準化；國際生產(chǎn)折中理論：所有權(quán)優(yōu)勢+內(nèi)部化優(yōu)勢+區(qū)位優(yōu)勢二對外直接投資

寡占市場的反應：海默論跨國企業(yè)的寡頭壟斷反應行為；尼克博克的‘寡占反應理論’（進攻性投資與防御型投資）；發(fā)展中國家企業(yè)國際化的動：尋求市場；尋求效率（母經(jīng)濟生產(chǎn)成本上漲、發(fā)展中國家企業(yè)國際化的動：尋求市場；尋求效率（母經(jīng)濟生產(chǎn)成本上漲、發(fā)展中國家面臨的競爭壓力）；尋求資源；需求現(xiàn)有資產(chǎn);發(fā)展中國家對外直接投資的主要優(yōu)勢：具有更強大的創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力；發(fā)展中國家跨國企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)營模式一般比較接近發(fā)展中東道國的技術(shù)和經(jīng)營模式；在進入模式上往往采取新建投資的方式而不是并購；鉆石儂的要素：生產(chǎn)要素（初級生產(chǎn)要素與高級生產(chǎn)要素、一般生產(chǎn)要素與專業(yè)生產(chǎn)要素）；需求條件；相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)；國際市場進入模式：出口；股權(quán)投資；非股權(quán)投資安排；目標市場選擇：目標市場的區(qū)域路徑（傳統(tǒng)方式與新型方式）；東道國細分市場的目標客戶的定位；選擇進入戰(zhàn)略；選擇分銷渠道與出口經(jīng)營（國際分銷渠道比國內(nèi)分銷渠道更復雜、國際分銷渠道的成本通常比國內(nèi)分銷渠道的成本高、出口商有時必須通過與國內(nèi)市場不同的分銷渠道向海外市場進行銷售、國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息）；出口市場上的定價：定位偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益；制定是國際市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價格；在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜；只要在扣除變動成本后還能增加利潤，就按超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)量銷售出去的價格定價；對外股權(quán)投資：對外證券投資；對外直接投資（全資子公司，優(yōu)點：管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經(jīng)營活動;可以擺脫合資經(jīng)營在利益和目

標的沖突；缺點：耗費大量的資金；成了子公司需要占用公司的很多資源；沒有東道國的參與，企業(yè)很難在當?shù)卣吆唾Y源的支持；合資公司，類型：加強現(xiàn)有的業(yè)務；將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入國外市場；經(jīng)營一種新業(yè)務；缺點：合資各方的目標差異；合資各方的文化差異）；進入國外市場方式的選擇因素：內(nèi)在因素（技術(shù)水平、產(chǎn)品年齡、產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略所占的地位、品牌與廣告開支、對外直接投資的固定成本、企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗）；外部因素（母國與東道國社會文化差異；東道國的限制；公司和東道國談判地位的演變）；國際經(jīng)營的類型：全球化（全球協(xié)作程度高與本土獨立能力和適應能力低）；多國本土化（全球協(xié)作程度低與本土獨立能力和適應能力高）；跨國公司（全球協(xié)作程度與本土獨立性和適應能力都較高）；國際戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度與本土獨立性和適應能力都較低）；第四章戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)要素：分工（縱向分工與橫向分工；整合；高長型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)；

縱向結(jié)構(gòu)考慮的問題：集權(quán)與分權(quán)；中層管理人數(shù)；信息傳遞；協(xié)調(diào)與激勵;集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)的優(yōu)點：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對上下級的溝通形式做的規(guī)范；能與企業(yè)目標保持一致；危急情況下迅速作出決策；有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；這種結(jié)構(gòu)比較適合于外部機構(gòu)實施密切監(jiān)督的企業(yè)；缺點：高級管理者不會重視個別部門的不同要求；由于決策通過集權(quán)職能層層上報，決策時間較長；對職位低的管理層，起發(fā)展有限；分權(quán)型結(jié)構(gòu)減少的信息溝通障礙，提高的反應能力，能夠為決策提供更多地信息并對員工產(chǎn)生激勵效應；橫向分工結(jié)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)；職能型組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；M型組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）；戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)；矩陣型組織結(jié)構(gòu)；H型組織結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團）；國際化經(jīng)營企業(yè)；職觸組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務為常規(guī)和重復性任務，可以提高工作效率；董事會便于監(jiān)視各個部門；缺點：由于對戰(zhàn)略性的重要業(yè)務流程分工較細，在協(xié)調(diào)時出現(xiàn)問題;難以確定各項產(chǎn)品的盈虧;導致各職能間發(fā)生沖突各自為政，對整體利益不利；等級層次及集權(quán)化的決策制定機制放慢反應速度；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：區(qū)域事業(yè)部制（優(yōu)點：在企業(yè)與客戶聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部能夠?qū)崿F(xiàn)更好更快的決策；與一切由總部運行相比，建立工廠或辦事處可以消減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種變化；缺點：管理成本重復；難以處理跨區(qū)域大客戶的事務）；產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制（優(yōu)點：易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部;生產(chǎn)與銷售不能產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在自身的區(qū)域；缺點：各個事業(yè)部為爭奪資源產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量大，

難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理者會缺乏整體觀念）；客戶細分/市場細分事業(yè)部制；M型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)增長；由于每個事業(yè)部都有各自的高層戰(zhàn)略管理者，其總部員工的工作量會有所減輕；全職被分配到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)進行分配；能夠通過諸如投資回報率來事業(yè)部的業(yè)績進行財務評估；缺點：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；由于每個事業(yè)部都想得到更多的資源，因此事業(yè)部之間會產(chǎn)生摩擦；當一個事業(yè)部需要另外一個事業(yè)部產(chǎn)品時，確認轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突；戰(zhàn)略業(yè)務單位組織：優(yōu)點：降低了企業(yè)總部控制的跨度；由于不同業(yè)務單元都想自己的上級匯報經(jīng)濟情況，因此控制幅度的降低也減輕總部信息的過度情況;具有類似產(chǎn)品的事業(yè)部之間更好的協(xié)調(diào)易于監(jiān)督每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效;缺點：多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠；各事業(yè)部經(jīng)理為了得到更多地資源，會產(chǎn)生競爭和摩擦，對總體績效產(chǎn)生不利影響；矩陣制組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，能夠更直接的參與到起產(chǎn)品的相關(guān)戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)起成功的動力;更有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不夠；能夠更好地作出質(zhì)量政策；實現(xiàn)各部門之間的協(xié)作和各項技能的的相互交流；雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位；缺點：導致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突;雙重權(quán)力容易是管理者之間產(chǎn)生沖突;管理者可能難以接受混合組織;協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品增加財務和時間成本；橫向分工結(jié)構(gòu)基本機制：相互適應，自行調(diào)整；直接指揮，直接控制；工作

過程標準化；工作結(jié)果標準化；技藝標準化；共同價值觀;口了作成貝杯出化卜；技藝《如世口了作成貝杯出化卜；技藝《如世3幅講低F,塊訶價值那圖窕織基本協(xié)調(diào)機制戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性：企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展作出發(fā)應的是戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)的滯后性的原因：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替需要一定的時間。二是管理人員的抵制;企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)：市場滲透戰(zhàn)略；市場開發(fā)戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略的類型：防御型戰(zhàn)略組織；開拓型戰(zhàn)略組織；分析型戰(zhàn)略組織；反應型戰(zhàn)略組織（形成原因：決策層沒有明文表達企業(yè)的戰(zhàn)略；管理層中沒有形成可適應于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；只注重保持現(xiàn)有戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境的變化）；企業(yè)文化的類型:權(quán)力導向型（家族企業(yè)或者剛開創(chuàng)的企業(yè)）；角色導向型（具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革是循序漸進，而不是突變；任務導向型;人員導向型;

企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑：文化簡化了信息處理；文化補充了正式控制；文化促進合作并減少討價還價成本；企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢的條件：文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值；作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，公司企業(yè)文化必須為企業(yè)所特有；企業(yè)文化必須是難以被模仿;戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)（企業(yè)在重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系；發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用；在調(diào)整企業(yè)獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為一致；）;加強協(xié)調(diào)條件（利用目前的有利條件，加強和鞏固企業(yè)文化；利用文化相對穩(wěn)定這一時機，根據(jù)公司企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)中的經(jīng)營問題；）；根據(jù)文化的要求進行管理；重新制定戰(zhàn)略；在矩陣中，縱軸表示企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性狀況'橫輛表示文化的適應性狀況。以企業(yè)他信為基礎(chǔ)1承就制定故咯J2以企業(yè)他信為基礎(chǔ)1承就制定故咯J2mi強加向作聞4雁翡文化進行瞥理小大港里的一域牡蚊解端定性與文化適應性戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略失效的:企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行戰(zhàn)略失效的動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的期望；戰(zhàn)略實施過程中信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施所需的資源與現(xiàn)實中資源之間存在較大的缺口；用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理層決策失誤，是戰(zhàn)略目標本身存在

嚴重缺陷；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略一時難以適應；類型：早期失效、偶然失效、晚期失效；戰(zhàn)略控制：監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果符合預期戰(zhàn)略目標的必要手段;構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)的考慮的問題：鏈接性；多樣性；風險；變化；競爭優(yōu)勢（具有較弱競爭優(yōu)勢業(yè)務、具有較強競爭優(yōu)勢業(yè)務）；戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征：它關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言是股東財富;它有助于識別戰(zhàn)略成功的原因；通過企業(yè)提高業(yè)績支持企業(yè)學習；提供的獎勵基礎(chǔ)是基礎(chǔ)戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績；戰(zhàn)略業(yè)績計量必須是可計量的、有意義的、持續(xù)計量的、定期重新評估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，且是可以接受的；識別戰(zhàn)略控制關(guān)鍵因素的好處：識別成功關(guān)鍵因素的過程可以提醒管理層需要哪些控制事項，并哪些是次要事項；傳統(tǒng)的預算控制可能使報告的成本與標準成本之間存在差異；能夠保證管理層定期收到企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導系統(tǒng)的發(fā)展；能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手對比；衡量企業(yè)業(yè)績的重要性：業(yè)績評價是整體控制或反饋控制的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋;業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)的緊密相關(guān)；由于管理者追求獲得評價為滿意的業(yè)績，會增加管理層的動力；衡量業(yè)績不同觀點：股東觀（質(zhì)疑：會計是反應企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反應的是對未來業(yè)績的預期；會計科目是用來記錄交易的，而不是用來評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的；并不是所有的資產(chǎn)都反映在財務報表上；債務政策是變化的）；

鍵業(yè)績利益相關(guān)者;鍵業(yè)績指標：市場營銷（銷售數(shù)量、毛利率、市場份額）；生產(chǎn)（利用能力、質(zhì)量標準）；物流（利用能力、服務水平；廣告計劃（了解水平、屬性等級、成本水平）;比較業(yè):方法（衡量一個時點、衡量一段時間；;獲得信息的途徑（財務信息、、客戶信息、內(nèi)部管理指標、管理效率、學習和成長指標；對總體業(yè)績評價;比較業(yè)戰(zhàn)略控制方法：強迫計劃；交流思想和計劃；協(xié)調(diào)活動；資源分配；提供責任計算框架；授權(quán)；簡歷控制系統(tǒng)；提供績效管理手段；激勵員工提高業(yè)績;預算類型：增量預算（優(yōu)點：預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上管理部門；系統(tǒng)相對容易操作和理解；遇到類似的威脅部門可以避免沖突；容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算；缺點：它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式以相同的方式進行；不用擁有啟發(fā)新觀點的動力；沒有降低成本的動力；鼓勵將預算全部用光以便明年保持相同的預算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動層次或執(zhí)行的類型相關(guān)）；零基預算（優(yōu)點：能夠識別和去除不充分或過時的行動；促進更有效地分配資源；需要廣發(fā)的參與；能夠應對環(huán)境的變化；鼓勵管理層尋找替代方法；缺點：是個復雜、耗時的過程；可能強調(diào)短期利益而忽視長期利益;管理團隊可能缺乏必要的技能；）；企業(yè)業(yè)績衡量指標：毛利率與凈利率；資本投資回報率（它能得出一個理想的資本投資回報率；它能用于不同的規(guī)模部門加以比較；與其他收益率相似，管理者比較容易理解；采取這種計算方法的成本比較低；）；每股盈余與市凈率；股息率；市盈率；使用比率進行比較的原因：通過比較各個時期的相應比率可以很容易的發(fā)現(xiàn)

這些比率的變動；相對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率容易理解；比率可以進行項目比較并有助于計量績效；比率可以作為目標；比率提供總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似企業(yè)之間進行比較；局限性：可比信息的可獲得性；歷史信息的使用；比率不是一成不變的；需要仔細閱讀；被扭曲的結(jié)果；鼓勵短期行為；忽略戰(zhàn)略目標；無法控制無預算的員工；非財務指標：服務質(zhì)量（訴訟數(shù)量、客戶等待時間）；人力資源（員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工培訓時間）；市場營銷能力（銷售增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量）；平衡計分卡的業(yè)績衡量方法：財務角度；客戶角度（對目標市場提供的價值定位是什么；哪些目標最清楚的反映對客戶的承諾；若成功兌現(xiàn)承認，客戶在獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率取得什么樣的效果；）;內(nèi)部流程角度（要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略；才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務和客戶目標；）；創(chuàng)新與學習角度（經(jīng)理或員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改變流程，達到財務和客戶目標而成功執(zhí)行戰(zhàn)略；如何改善流程，提高團隊合作，解決工作能力及工作主動性來提高員工積極性和建立有效的組織文化，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略；如何通過實施平衡計分卡創(chuàng)造和支持組織學習文化并持續(xù)運用；）；,嘴―、股東向摟，現(xiàn)金浙手翌踴客的業(yè)益率利用朝期物新與學習加電新產(chǎn)品占鈣誓的比例愿員陷在主裳員工保取率H「能力評格和發(fā)乘物新與學習加電新產(chǎn)品占鈣誓的比例愿員陷在主裳員工保取率H「能力評格和發(fā)乘< 猊容曲度?交貨口澗?理霎滿意修?市析份海?耕第戶訐發(fā)率內(nèi)部流程由瓏，在新工作仍與顧客粕處的時胤*扉個雇員的收入,汽益率?交貨田問、 工程送欖完槍，j圖4-加平衡計分卡實例平衡計分卡的特點：為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持；可以提高企業(yè)整體管理效率；注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)；提高企業(yè)激勵作用，擴大員工參與意識；使企業(yè)信息負擔降到最少；平衡計分卡的作用：使得傳統(tǒng)的績效管理從人員評估和考核的工具轉(zhuǎn)變成住戰(zhàn)略實施工作；使領(lǐng)導擁有全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素；使領(lǐng)導者可以平衡長期與短期、內(nèi)部與外部。確?？沙掷m(xù)發(fā)展的工作；被譽為75年來最重要的管理工作和方法；統(tǒng)計分析和專業(yè)報告：特點：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來分析研究說明；具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點；脈絡清晰、層次分明；企業(yè)的主要相關(guān)利益者：內(nèi)部相關(guān)利益者（向企業(yè)投資的利益相關(guān)者；經(jīng)理層；企業(yè)員工；）;外部相關(guān)利益者（政府；購買者和供應商；貸款人；社會公眾）;投資人與經(jīng)理人矛盾與均衡的模型：鮑莫爾的‘銷售最大化’；馬里斯的增長模型（‘平衡狀態(tài)’的模型）；威廉森的管理權(quán)限和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略；企業(yè)利益與社會效益：保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益；保護自然環(huán)境；贊助和支持公益事業(yè)；權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：權(quán)力影響各個方面，而職權(quán)沿著企業(yè)管理層自上而下；受制權(quán)力的不一定接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般被下屬接受；權(quán)力來自各個方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)；權(quán)力很難辨識和標榜，職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上很容易確定的；政治是權(quán)力的運用；企業(yè)相關(guān)者利益的權(quán)力來源：對資源的控制和交換的權(quán)力；在管理層次上的地位（法定權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)）；個人素質(zhì)和影響；參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程；利益相關(guān)者的集中或聯(lián)合程度；權(quán)力的運用：對抗（堅定與不合作）；折中（中等程度的堅定與合作）；規(guī)避（不堅定與不合作）；和解（不堅定與合作）；協(xié)作（堅定與協(xié)作）；O脫期 O林粕仆忖刊-.制4 21對待不帝與沖突的行為模式第五章風險與風險管理

外部風險：政治風險（外匯的管制、進口配額和關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及最低持股要求、限制向東道國的銀行借款、沒收資產(chǎn)）；法律風險與合規(guī)風險（法律環(huán)境因素，包括立法不完善，執(zhí)法不嚴等；市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營中不考慮法律因素；交易相對方的失約、違約或欺詐等）；社會文化風險（跨過經(jīng)營活動引起的文化風險；企業(yè)并購活動引起的文化風險；組織內(nèi)部因素引起的文化風險）；技術(shù)風險（技術(shù)設(shè)計風險、技術(shù)研發(fā)風險、技術(shù)應用風險；自然環(huán)境風險；市場風險（產(chǎn)品或服務價格及供需變化帶來的風險；能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格帶來的風險；稅收政策和稅率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來風險；潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險；）；信用風險；產(chǎn)業(yè)風險（產(chǎn)業(yè)的生命周期；產(chǎn)業(yè)波動性；產(chǎn)業(yè)的集中程度）；內(nèi)部風險：戰(zhàn)略風險（從結(jié)果看分為整體性損失與戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)；從原因分：外部環(huán)境、戰(zhàn)略管理行為、戰(zhàn)略成功條件；戰(zhàn)略風險體現(xiàn)：缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力；發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導致企業(yè)過程擴展，甚至經(jīng)營失敗；發(fā)展戰(zhàn)略主觀原因頻繁變動，導致資源浪費，可能危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展；）；財務風險；操作風險（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、外包、過程/程序）；運營風險（企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新產(chǎn)的研發(fā)引起的風險；企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略方面引起的風險；企業(yè)的組織效能，、企業(yè)文化、管理現(xiàn)狀等方面引起的風險；期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中失誤引起的風險；質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理中失誤引起的風險；因企業(yè)內(nèi)部、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險；給企業(yè)帶來損失的自然災害等風險；企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程和信息系

統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引起的風險；）；戰(zhàn)略風險的特性：戰(zhàn)略性；全員性；專業(yè)性；二重性（損失最小化管理、不確定性管理、績效最優(yōu)管理）；系統(tǒng)性；以風險為基點的風險成本分類：預防成本；糾正成本；懲治成本；損失成本;以風險管理為基點的風險成本分類：進入成本；維持成本；評估成本；處置成本；風險管理文化的作用：溝通；協(xié)作；聯(lián)系；采取措施：企業(yè)應建立具有風險意識的企業(yè)文化，促進企業(yè)風險管理水平、員工風險管理素質(zhì)的提升；風險管理文化建設(shè)應融入企業(yè)文化建設(shè)全過程；企業(yè)應在內(nèi)部各個方面營造風險文化范圍；企業(yè)應加強員工的法律素質(zhì)教育，制定員工得到法則，形成合法合規(guī)的經(jīng)營的風險管理文化；企業(yè)員工要牢記風險無處不在、無時不在，培養(yǎng)風險的意識；風險管理的基本流程：收集風險管理的初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監(jiān)督與評價；聞5I鳳臉管理基本流程收集風險管理的初始信息：分析戰(zhàn)略風險（國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策及運行情況，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況，國產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策；科技進步、技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)內(nèi)容；市場對該企業(yè)產(chǎn)品或服務的要求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略伙伴的可能

性；該企業(yè)主要客戶、供應商及競爭對手的有關(guān)情況；與主要競爭對手相比，該企業(yè)的實力與差距；）；分析財務風險（負債、或有負債、負債率、償債能力；盈利能力；制造成本和管理費用、財務費用、營業(yè)費用；現(xiàn)金流、應收賬款及占銷售收入的比重、資金周轉(zhuǎn)率；產(chǎn)品存貨及占銷售成本的比重，應付賬款占購貨額的比重；）；分析市場風險（產(chǎn)品或服務的價格及供需變化；主要客戶、主要供應商的信用情況；稅收政策和利率、匯率股票價格指數(shù)等；潛在競爭者、替代品、競爭者及主要產(chǎn)品；能源、原材料、配件等物資的供應的穩(wěn)定性、充足性和價格變化）；分析營運風險（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新產(chǎn)品研發(fā)；新市場開發(fā)、市場營銷策略）；分析法律風險；進行風險評估：風險辨識；風險分析；風險評價；制定風險管理策略：風險承受；風險規(guī)避；風險轉(zhuǎn)換;風險轉(zhuǎn)移；風險對沖；風險補償；風險控制；錯誤傾向：忽視風險，片面的追求收益不講條件、范圍，認為風險越大、收益越高；單純的規(guī)避風險而放棄發(fā)展機會；提出和實施風險管理解決方案：外包解決方案（外包注重成本與收益的平衡、外包的質(zhì)量、自身商業(yè)秘密的保護、防止自身對風險解決外包產(chǎn)生依賴）；內(nèi)部解決方法（風險管理策略、組織職能、內(nèi)部控制、信息系統(tǒng)、風險理財）；內(nèi)控措施：建立內(nèi)部崗位授權(quán)制度；內(nèi)控報告制度；內(nèi)控批準制度；內(nèi)控責任制度；內(nèi)控審計檢查制度；內(nèi)控考核評價制度；建立重大風險預警制度；建立以總法律顧問為核心的企業(yè)法律顧問制度；建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容崗位職責的分離；關(guān)鍵風險指標管理：分析風險成因，從中找出關(guān)鍵成因；將關(guān)鍵因素量化，

確認其度量；以具體數(shù)值為基礎(chǔ)，形成新的數(shù)值；建立風險預警系統(tǒng)；制定出現(xiàn)風險預警時應采取的風險控制措施；實施風險控制措施；落實風險管理實施方案：高度重視，要認識到風險管理是企業(yè)不可放松的工作，是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；風險管理是企業(yè)員工分內(nèi)的工作，沒有風險的崗位是不創(chuàng)造價值的崗位，沒有存在的理由；落實到組織，明確分工和責任，全員進行風險管理；為確保工作效果，落實到位，要對風險管理解決方案進行持續(xù)監(jiān)督改進，并與績效考核聯(lián)系起來；風險管理體系：風險管理組織職能體系；風險理財措施；內(nèi)部控制系統(tǒng)；風險管理信息系統(tǒng)；風險管理策略；風險管理策略：企業(yè)根據(jù)自身的條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理的有效性標準，選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)換、風險轉(zhuǎn)移、風險對沖、風險補償、風險控制等適合風險管理工具的總體策略，并確定風險股利所需要的人力資源和財務配置原則；風險管理策略的組成部分：風險偏好和風險承受度；全面風險管理的有效性標準；風險管理的工具選擇；全面風險管理的資源配置；確定企業(yè)整體風險偏好考慮的因素：風險個體；相互關(guān)系；行業(yè)因素；整體形狀；風險度量的方法：最大可能損失；概率值；期望值（統(tǒng)計期望值、效用期望值、波動性、方差或標準差）；在險值；風險管理的有效性標準：風險是否優(yōu)化；風險變化是否優(yōu)化；風險管理的有效性標準原則：要針對企業(yè)的重點風險，能夠反映企業(yè)的重大風險管理現(xiàn)狀；應當對照全面風險管理總體目標，在所有五個方面保證企業(yè)的運

營效果；在企業(yè)的風險評估中應用，并根據(jù)風險的變化而調(diào)整；用于衡量全面風險管理的運行效果；確定風險管理優(yōu)先順序考慮因素：風險事件發(fā)生的可能性和影響；風險管理的難度；風險的價值或管理帶來的收益；合規(guī)的需要；對企業(yè)技術(shù)的準備、人力、資金需求；利益相關(guān)者的要求；風險管理組織體系：規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；風險管理委員會；風險管理職能部門；審計委員會；企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務單位；下屬公司；風險理財?shù)奶攸c：風險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L險事件發(fā)生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度；風險理財需要判斷風險的定價，因此量化的標準較高；風險理財?shù)膽梅秶话悴话曌u等難以衡量其價值的風險；風險理財技術(shù)性強，需要理財工具本身有著比較復雜的風險特性，使用不當容易造成重大損失；選擇風險理財策略的原則和要求：與公司整體風險管理策略相一致；與公司所面臨的風險性質(zhì)相匹配；選擇風險理財工具的要求（合規(guī)要求、法律要求、可操作性、企業(yè)的熟悉程度、風險理財工具的風險特征、不同風險理財手段可能適用同一風險）；成本與收益的平衡；金融衍生產(chǎn)品的選擇：遠期合約、互換交易（利率互換、貨幣互換、商品互換）期貨（商品期貨、外匯期貨、利率期貨、股票指數(shù)期貨、期權(quán)（買方期權(quán)、賣方期權(quán)）；期權(quán)合約（標的資產(chǎn)、執(zhí)行價格、到期日、行權(quán)方式、期權(quán)價格）運用衍生金融產(chǎn)品的進行風險管理的主要思路：增加自己愿意承擔的風險；消除或減少不愿意承擔風險；轉(zhuǎn)化不同的風險；衍生產(chǎn)品的特點：準確性、時效、使用方便、成本優(yōu)勢、靈活性、對于管理

金融市場等市場風險具有不可代替的作用；衍生產(chǎn)品的杠桿作用很大，因而風險很大，如用來投機可能會造成巨大損失；運用衍生產(chǎn)品進行風險理財?shù)臈l件：滿足合規(guī)要求；與公司業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；建立完善的內(nèi)部控制，包括授權(quán)、計劃、報告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范；采用能夠準確計量風險狀況的風險計量方法，明確頭寸、損失、風險限額；完善信息溝通機制，保證頭寸、損失、風險敞口的報告及時可靠；合格的操作人口.員；損失事件管理：損失融資；風險成本；應急成本；保險；專業(yè)自保（優(yōu)點：降低營運成本；改善公司現(xiàn)金流；提供更多保障項目；公平的費用等級；保障的穩(wěn)定性；直接進行再保險；提高服務水平；減少規(guī)章障礙；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移；缺點：內(nèi)部管理成本；資本與投入；管理人員的新核心；損失儲備金不足和潛在損失；稅收檢查；成本增加或減少其他保險的可得性）；套期保值與投機：套期保值的目的是降低風險，投機的目的是承擔額外的風險獲得收益；套期保值結(jié)果是降低風險，投機的結(jié)果是增加風險；風險管理技術(shù)與方法頭腦風暴法:優(yōu)點：激發(fā)想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風險和全新的解決方案；讓主要利益相關(guān)者參與其中，有助于全面的溝通；速度較快并易于發(fā)展；缺點：參與者可能缺乏必要的知識和技能，無法提出有效地建議；由于頭腦風暴法相對松散，難以保證過程的全面性；可能出現(xiàn)特殊的小組狀況，其他人成為主角；實施成本較高，要求參與者有較高的素質(zhì)；德爾菲法（專家意見法）：優(yōu)點：由于觀點是匿名，更有可能表達不受歡迎的

看法；所有觀點有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導地位；專家不必聚在一起，可以節(jié)約成本；這種方法具有廣泛的代表性；缺點：權(quán)威人士影響其他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他專家不同的意見；處于自尊心不愿意修改原來不全面的意見；過程比較復雜，花費時間過長；失效模式影響和危害度分析法：優(yōu)點：廣泛適用于人力、設(shè)備和系統(tǒng)失效模式；識別組件失效模式及原因和對系統(tǒng)的影響，同時以可讀性較強的形式表現(xiàn)出來；通過在設(shè)計初期發(fā)現(xiàn)問題，從而避免開支較大的設(shè)備改造；識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要；缺點：只能識別單個失效模式，無法同時識別多個失效模式;除非得到充分控制并集中精力，否則研究工作既耗時且開支較大；流程圖分析法：優(yōu)點：清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復雜，流程圖分析法越能體現(xiàn)優(yōu)越性；通過業(yè)務流程分析，可以更好地發(fā)現(xiàn)風險點，從而為防范風險提供支持；缺點：使用效果依賴于專業(yè)人員水平；馬爾科夫分析法：如果系統(tǒng)未來的狀況取決于系統(tǒng)其現(xiàn)在的狀況；優(yōu)點：能夠計算出具有維修能力和多重降級狀態(tài)的系統(tǒng)的概率；缺點：無論是維修還是故障，都假設(shè)裝態(tài)變化的概率是固定的；所有的事項在統(tǒng)計上具有獨立性；需要了解各種狀態(tài)變化的概率；有關(guān)矩陣運算比較復雜，非專業(yè)人士很難看懂；風險評估系圖法：優(yōu)點：一種簡單的定性方法，簡單明了；缺點：過于簡單，缺乏有效地經(jīng)驗證明和數(shù)據(jù)支持；情景分析法：優(yōu)點：對于未來變化不大的情況可以做出比較精準的模擬結(jié)果；缺點：存在較大不確定的情況下，有些情景不可能實現(xiàn)；情景缺乏充分的基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)可能具有隨機性；敏感性分析法：優(yōu)點：為決策提供有價值的參考消息；可以清晰的威風險分

析指明方向；可以幫助企業(yè)制定緊急預案；缺點：主要包括分析數(shù)據(jù)經(jīng)常缺乏，無法提供可靠的參數(shù)變化；分析時采用公式計算，沒有考慮不確定因素在未來的概率，無法給出各參數(shù)的變化情況，因此分析結(jié)果可能與實際相反；事件樹分析法；決策樹分析法；統(tǒng)計推論法：優(yōu)點：在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行；結(jié)果準確率高；缺點：由于歷史事件的前提和環(huán)境已經(jīng)變化，不一定適應未來；沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差；第六章風險管理框架下的內(nèi)部控制內(nèi)部目標：合理保證經(jīng)營管理合法法規(guī)；合理保證資產(chǎn)的安全；合理保證財務報告及相關(guān)信息真實完整；提供經(jīng)營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；內(nèi)部控制原則：全面性；重要性；制衡性；適應性；成本效益原則；內(nèi)部控制實施體系：以法制為推動；以企業(yè)實施為主體；以政府監(jiān)督和社會評價為保障；內(nèi)部控制要素：內(nèi)控環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督；內(nèi)部控制應用指引：組織結(jié)構(gòu)；發(fā)展戰(zhàn)略；人力資源；社會責任；企業(yè)文化;資產(chǎn)管理；資金活動；銷售業(yè)務；采購業(yè)務；財務報告；全面預算；業(yè)務外包；工程項目；研究開發(fā)；信息系統(tǒng)；擔保業(yè)務；合同管理；內(nèi)部信息傳遞；一、組織結(jié)構(gòu)主要風險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學決策和良好的運行機制，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計不科學，全職分配不合理，可能導致機構(gòu)重設(shè)，職責交叉或缺失，相互推諉，運行效率低下;

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：企業(yè)應根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡；企業(yè)的重大決策、重大事項、重大人事任免和重大金額支付等，應按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度；企業(yè)按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略等要素，合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，明確各結(jié)構(gòu)的職責權(quán)限；企業(yè)應該對各結(jié)構(gòu)的職能進行科學合理的分解，明確各崗位的權(quán)限和職責；企業(yè)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務流程圖崗位說明書和權(quán)限指引書等，使員工了解和掌握，正確的履行職責；二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要風險：缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導致盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力；發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導致企業(yè)過程擴展，甚至經(jīng)營失敗；發(fā)展戰(zhàn)略主觀原因頻繁變動，導致資源浪費，可能危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：企業(yè)應該充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛的聽取意見基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標；企業(yè)根據(jù)發(fā)展目標制定發(fā)展計劃；企業(yè)應該在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn)略的工作，履行相應的職責；董事會應該嚴格審議戰(zhàn)略委員會提出的發(fā)展戰(zhàn)略，重點關(guān)注全局性、長期性和可行性；發(fā)展戰(zhàn)略實施：企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實，同時完善戰(zhàn)略發(fā)展制度，保證戰(zhàn)略的實施；企業(yè)應重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，使發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞給管理者和全部員工；戰(zhàn)略委員為加強對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督；由于外部環(huán)境的變化，對發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，應該按照權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；三、人力資源的主要風險：人力資源缺乏或過剩，結(jié)構(gòu)不合理，開發(fā)機制不

健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；人力資源激勵約束不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善，導致人員流失、商業(yè)秘密泄露；人力資源退出機制不當，導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損；內(nèi)部控制人力資源的要去：人力資源的引進與開發(fā)；人力資源的使用與退出；四、社會責任的主要風險：安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，導致企業(yè)發(fā)生安全生產(chǎn)事故；產(chǎn)量質(zhì)量低