銀行轉形培訓心得體會多篇所謂銀行轉型?是點的業(yè)務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。隨著人民物質生活水平的不斷提高，以及商業(yè)氛圍的日漸濃厚，下面小編帶來的銀行轉形培訓心得體會，希望能幫助大家！銀行轉形培訓心得體會1在大眾的觀念中，科技發(fā)達的今天，銀行給我們的感覺，好像它是古老的、落后的、落伍的，特別是在微信支付和支付寶支付發(fā)達的今天，好像銀行在數(shù)字化這條路上走的慢了。正因為他們的慢與遲鈍，才導致支付寶等第三方支付工具的崛起。其實真實情況不完全是這樣的，從這本書里我們可以了解到，銀行的數(shù)字化轉型，距今已經有40年的歷程了。比閱讀這本書的大多數(shù)讀者年齡都要大。早在上個世紀，1979年咱們國家剛開始改革開放的時候，國務院就批準了銀行業(yè)引進國外計算機進行試點。央行也就是中國人民銀行，是第一個引入的。當時引入的是IBM的System360系統(tǒng)，該系統(tǒng)造價不菲，接近50萬美元，換算成今天的人民幣，有三四百萬。早在1987年，人民銀行就批準陜西、廣東兩個省的分行進行網絡化試點。上世紀80年代，那個時候國內還沒有互聯(lián)網，那么銀行之間是怎么通訊的呢？他們使用專用的衛(wèi)星通信網絡，比我們今天用的網絡，4G啊，WiFi啊，都要先進。從1979年算，然后到今天，銀行的數(shù)字化進程已經持續(xù)了40多年。螞蟻金服成立之后的20XX年，在一次峰會上，馬云就曾對大家講：「銀行不改變，我們就改變銀行」。那么在長達40年的轉型歷程里面，為什么銀行落后了？是他們不夠努力嗎?是他們的技術不夠先進呢?還是他們沒有前瞻性科技思維呢？其實可能都不是。以技術而論，恐怕很少有互聯(lián)網企業(yè)能夠使用衛(wèi)星進行通訊吧。在民用科技方面，上海在20XX年4月，就已經上線了無人銀行。這家銀行沒有人，所有的業(yè)務，都是通過人臉識別、語音識別等等一系列現(xiàn)代的人工智能技術實現(xiàn)的。在創(chuàng)意上，還有我們現(xiàn)在日常生活中用的最多的二維碼支付，也是銀行的人才先想到的。掃碼支付這個想法，在民企大量應用之前，在銀行業(yè)早就想到了，但是他們沒有把它大量推廣的應用場景。在科技發(fā)展理念上，招行銀行行長田惠宇20XX年就已經指出，招行必須舉全行的洪荒之力，以推進招行的「網絡化、數(shù)據化、智能化」科技戰(zhàn)略。在20XX年的銀行業(yè)年報中，工行、農行、中行、建行、交行等幾大銀行，在報告中提到金融科技的次數(shù)，都高達十幾次甚至幾十次。所以，無論從技術上，還是從創(chuàng)意上，還是從科技發(fā)展的理念上，銀行其實都不能算落后。那么，是什么原因導致銀行「先行而后覺」呢?為什么發(fā)展的早，卻反而落后于第三方民企支付公司呢？這個問題，不是一兩句話可以總結出來的。在這本書中，付老師做了詳細的分析及分享，歡迎大家從這本書里去尋找答案。這本書在京東就有銷售，感興趣可以直接去購買。如果我有新的讀書心得，會繼續(xù)與大家分享的。銀行轉形培訓心得體會2在銀行業(yè)務高速發(fā)展的背景下，日益激烈的行業(yè)競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業(yè)對現(xiàn)有網點進行轉型。郵儲銀行為全面提升營業(yè)網點優(yōu)質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現(xiàn)代銀行的管理經驗，從穩(wěn)健經營出發(fā)，從為城鄉(xiāng)居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業(yè)務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業(yè)務提高經濟效益。根據隊伍的現(xiàn)狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業(yè)銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業(yè)結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發(fā)展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現(xiàn)網點功能全面轉型的根本轉變，主要采取了以下幾方面措施：1.加強領導。網點轉型的最終目標是要實現(xiàn)網點功能的提升，實現(xiàn)網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。，把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業(yè)務轉型，實現(xiàn)工作目標的重中之重的工作來抓。對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供科學依據。堅持原則。堅持優(yōu)化布局、提高效益原則。本著“穩(wěn)定鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點、整合縣城網點、優(yōu)化城市網點”的思路，合理調整網點布局，提高網點的創(chuàng)效能力。根據不同的區(qū)域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩(wěn)定高端客戶的優(yōu)質服務網點。各部門要對網點轉型標準的執(zhí)行情況進行全面檢查、監(jiān)督和評價考核，對執(zhí)行不力的要嚴肅追究責任，以確保網點標準化建設的質量和效果，通過網點形象建設工作促進網點功能的提升。在發(fā)揮網點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、統(tǒng)一形象、設備設施投放等硬件建設措施的同時，要與網點分類分級管理、業(yè)務流程優(yōu)化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優(yōu)化、網點文化建設等軟件轉型措施結合起來同步推進。建立機制。轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規(guī)章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規(guī)文化，對網點營業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監(jiān)管，督促網點整改，鞏固轉型效果。4.完善措施。通過專業(yè)的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的穩(wěn)步提高。銀行轉形培訓心得體會3日益重要的銀行網點零售銀行業(yè)務的重要性日益提高是當今國際領先銀行業(yè)務發(fā)展的一個顯著特征。許多大型銀行集團的零售業(yè)務收入對總收入的貢獻率都在60%以上。中國的零售銀行業(yè)務和國外其他市場相比較發(fā)展相對不足，零售業(yè)務發(fā)展空間較大。由于零售業(yè)務具有利潤率高、不良貸款比例低、風險分散、違約風險小等特點，零售銀行業(yè)務已經列入國內商業(yè)銀行的重點發(fā)展業(yè)務。數(shù)量眾多的銀行網點是發(fā)展零售業(yè)務的重要手段。盡管自助式服務和備用渠道增加了客戶的便利性，銀行網點由于能夠提供更為方便和人性化的服務，便于處理高價值、復雜的交易和服務需求，仍然為不同年齡段的銀行客戶所偏好。銀行網點是發(fā)展全面、有效的客戶關系的重要工具，同時也是最有效的銷售渠道。在美國，商業(yè)銀行不斷通過銀行網點銷售理財咨詢產品來提升競爭力，應對眾多非銀行金融機構的競爭?？紤]到中國未來理財咨詢產品的迅速發(fā)展，網點作為發(fā)展客戶關系渠道的重要性將會進一步增強。中國銀行業(yè)網點轉型三大驅動力IBM商業(yè)價值研究院指出日益激烈的行業(yè)競爭，客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及目前網點運營效率的低下是中國銀行業(yè)網點轉型的主要驅動力。和眾多領先的國際銀行相比，中國銀行業(yè)迫切需要將數(shù)量巨大的傳統(tǒng)低附加值的交易型網點網絡轉型為高附加值的客戶關系管理和服務網絡，滿足客戶不斷增加的需求，為客戶提供更加細分和個性化的產品組合和服務，提升網點的運營效率和客戶滿意度，增加銷售，提升銀行業(yè)利潤。?日益激烈的行業(yè)競爭隨著銀行市場的開放，外資銀行加快了在國內的擴張步伐。隨著網點的擴張，外資銀行的資產規(guī)模將高速增長。據普華永道20XX年的調查，至20年，30家外資銀行的資產規(guī)模將增長134%。外資銀行在網點擴張中，瞄準經濟發(fā)達地區(qū)的高端理財市場，國內銀行將面臨高端客戶流失的威脅。根據20年一項對11家外資銀行的調查，估計至20年，其零售業(yè)務的客戶數(shù)量將翻10番。在外資不斷擴展的同時，眾多的股份制中小銀行也加大了網點渠道擴張和建設的力度，并增強對現(xiàn)有網點進行改造的力度。在過去五年中，中小股份制銀行金融機構的網點數(shù)量以每年平均13.7%的速度擴張。而四大銀行也充分意識到網點改造的重要性，積極進行網點改造升級的工作。網點轉型的成敗決定這未來各銀行零售業(yè)務的份額和利潤。?滿足客戶期望的需要日益提高的客戶需求和國內客戶對網點滿意度的不足也要求網點進行轉變。日益增加的客戶期望包括多樣化的產品、優(yōu)質的服務、獲取服務的便利性等等。如果客戶需求不能在網點服務中得到體現(xiàn)和滿足，則會導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給銀行帶來巨大的潛在損失。國內客戶對銀行網點的不滿意程度高于網上銀行、電話銀行等其他銀行渠道，滿足客戶期望是國內銀行的一項巨大挑戰(zhàn)。IBM一項針對國內個人銀行客戶的調查顯示，客戶希望銀行能夠在提高業(yè)務處理速度、簡化業(yè)務處理環(huán)節(jié)、優(yōu)化網點內部布局等方面對網點進行改造，從而提高客戶滿意度。與此同時，高端客戶們還希望銀行能夠提供專門的區(qū)域服務于重要客戶，保持相應的私密性以及在網點內配備合格的金融顧問。?提升網點運營效率的需要中國銀行業(yè)的整體利潤率水平較低，和國外先進銀行存在一定差距。隨著銀行企業(yè)逐步成為公眾上市公司，國內銀行必須滿足投資者對長期競爭優(yōu)勢的期望，從而在市場融資中獲得更高估值。具體到網點運營上，就意味著國內銀行必須利用網點在增加客戶數(shù)量，深化客戶關系從而增加銷售、通過簡化后臺流程，優(yōu)化網點布局來降低成本，通過交叉銷售和提升客戶服務水平來保留客戶提高利潤率。當前存在的問題是，國內銀行網點用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業(yè)人員絕大部分時間都用于客服、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務上，加上國內銀行業(yè)務在后臺處理和復核方面耗時較多，網點的效率低下。如果不從流程和運營上提升網點效率，將長期影響中國銀行業(yè)的利潤水平和市場價值。網點轉型的戰(zhàn)略目標三大驅動力迫切地要求銀行業(yè)進行網點轉型，而轉型的目標就是，將傳統(tǒng)交易型的網點，轉為提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道，使之成為銷售型的網點。具體包括四個方面的戰(zhàn)略目標，即加強零售業(yè)務擴展，提高客戶滿意度，提高運營效率，和降低運營成本。網點轉型的四個戰(zhàn)略步驟IBM商業(yè)價值研究院通過對國外銀行網點轉型優(yōu)秀實踐的研究，提出了一套由上而下、基于零售業(yè)務戰(zhàn)略的完整的方案，方案包括四個步驟：第一，確定網點戰(zhàn)略，即根據零售業(yè)務策略，確定不同網點的目標客戶群、業(yè)務種類、網點類型等內容;第二，對網點部署有結構性調整需求的銀行和對網點有大規(guī)模擴充需求的銀行，必須進行網點網絡布局的優(yōu)化。第三，網點運營模式的改進，包括流程、組織與人力資源、內部設計與IT四個部分，目標是建立運營高效、服務優(yōu)質的網點。第四，制定切實可行的網點轉型路線圖，定義網點轉型的項目，確定網點轉型的步驟，各步驟的優(yōu)先級和相互關系，實施步驟，以及項目實施的管理等。綜上所述，在零售銀行業(yè)務高速發(fā)展的背景下，日益激烈的行業(yè)競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率的低下等因素都迫切要求中國銀行業(yè)對現(xiàn)有網點進行轉型。而國內銀行實施網點轉型是復雜而系統(tǒng)的工程，必須重視變革管理的重要性，從各方面推動網點轉型的順利進行。IBM商業(yè)家價值研究院基于對國內外客戶的調查和研究，提出一套由上而下，基于零售業(yè)務戰(zhàn)略的完整方案幫助銀行實現(xiàn)網點轉型。國內銀行須根據自身的現(xiàn)狀與愿景，考慮進行網點網絡的布局優(yōu)化以及網點運營模式的改進。總行：一般設在首都北京，是全行的統(tǒng)轄機構。省行（一級分行）：一般設在全國各省的省會城市，如廣東設在廣州。相對于總行而言，又稱為一級分行，屬于省級機構，是全省的管理中心。市行（二級分行）：一般設在全省的各地級市。如廣東有22個地級市，分別設22個市行，分別叫做廣州分行、東莞分行、佛山分行等等。相對于總行而言又稱為二級分行，屬于市級機構，是主要的管理機構和業(yè)務處理機構。由于省會城市地理區(qū)位的優(yōu)越性和特殊性，市行往往被稱為省行營業(yè)部，如廣州分行稱為廣東省分行營業(yè)部，行政級別比一般市分行高半級，比省行低半級。支行（一級支行）：市行的下一級機構為一級支行。地級市所轄各區(qū)、各縣往往設立一級支行，屬于縣級機構，是主要的業(yè)務處理機構和客戶服務機構。網點：支行下一級機構為網點，有辦事處和二級支行之分。網點一般由支行在認為必要的地區(qū)設立，經濟活躍地區(qū)往往網點分布較為密集。一般的網點都叫做辦事處，但當網點存貸款達道一定規(guī)模（如10億元以上）以后就可以升級為二級支行，掛牌為支行。但是注意哦，雖然是叫支行，可級別是二級支行哦，還是屬于一級支行管轄，級別比一級支行低一級，是客戶服務機構。銀行轉形培訓心得體會4要么轉型，要么淘汰，這是日益走向國際化的中國商業(yè)銀行的必然選擇。中國入世、全球一體化給國內商業(yè)銀行帶來了許多機遇和挑戰(zhàn)，在變化多端的全球市場上，國內商業(yè)銀行要提高國際競爭力，要保持持續(xù)的成長力，就必須直面現(xiàn)實，因勢而變，適時轉型，不斷尋找新的價值增長點轉型，意味著從一種傳統(tǒng)的、習慣的模式轉向一種新的陌生的模式，按照制度學的觀點，轉型就是制度變遷，是用一種制度或制度安排來替代原有的處于非均衡狀態(tài)的制度和制度安排。所以，轉型是一項高投入、高的系統(tǒng)工程。國際經驗表明，轉型成功的企業(yè)很多，但轉型失敗的案例亦不勝枚舉。國內商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型是一場全面、深層次的結構性變革，其中既包括發(fā)展戰(zhàn)略的轉型，也包括管理體制的轉型既包括經營結構的轉型，也包括經營資源的轉型。如何才能實現(xiàn)成功轉型?三個方面是需要重視的一要強化戰(zhàn)略管理，構建新的商業(yè)模式，明確什么時候應該轉型，什么時候不應該轉二要因勢而變，增強危機意識，在變革中求發(fā)展三要夯實轉型的基礎，為轉型做好管理、文化和領導者等方面的制度準備。在全球化背景下，如何提高國內商業(yè)銀行的國際競爭力，盡快縮小與世界先進銀行的差距，造就具有國際競爭力的世界級現(xiàn)代商業(yè)銀行，不僅僅是商業(yè)銀行層面的微觀問題，而且已成為關系中國成長和中國崛起戰(zhàn)略實現(xiàn)的宏觀問題。毋庸置疑，國內商業(yè)銀行與國際上先進銀行特別是花旗銀行、匯豐銀行等跨國經營的全球性銀行的差距是巨大的，而且也是多方面的。但是，最根本的差距還是表現(xiàn)在管理能力上。推進管理國際化，提升管理能力，已成為我國銀行界的共識。近年來，國內商業(yè)銀行在提升管理能力方面進行了多方面的改革和探索，但改革的側重點主要停留在管理理念和管理技術等較淺層面，還沒有觸及到一些更本質的問題，如經營模式、發(fā)展戰(zhàn)略等。根據管理學的觀點，戰(zhàn)略和環(huán)境的變化在更大程度上影響著銀行的生存和發(fā)展。如果戰(zhàn)略錯了，管理理念和管理技術等層面的任何努力，也只能帶來南轅北轍的效果。我國銀行業(yè)改革已經走過0多年的歷程，盡管改革成就有目共睹，但尚未達到改革的預期，成為目前中國當中的一個十分重要，而且問題較多的環(huán)節(jié)。因此，國內商業(yè)銀行要提升管理能力和國際競爭能力，實現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)成長，必須從戰(zhàn)略轉型入手。國內商業(yè)銀行轉型的內涵國內商業(yè)銀行轉型不是單維的轉型和零打碎敲的改良，而是多維的全面轉型和深層次的結構性變革。其中既包括發(fā)展戰(zhàn)略的轉型，也包括管理體制的轉型;既包括資產結構、負債結構、客戶結構、收入結構等經營結構的轉型，也包括組織體系、資本管理、營銷渠道和人力資源等經營資源的轉型。、發(fā)展戰(zhàn)略由本土化向國際化轉變。改革開放以來，我國商業(yè)銀行的跨國經營有了較大進展。但我國商業(yè)銀行的國際化水平還是比較低的。我國商業(yè)銀行目前基本上還是本土化銀行。眾所周知，中國目前已成為世界上規(guī)模和發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮氖袌?，許多國外大銀行和金融機構紛紛進入中國開拓業(yè)務市場。在這種情況下，國內商業(yè)銀行立足本土發(fā)展金融業(yè)務的空間非常廣闊。但是，在金融全球化發(fā)展的背景下，國內商業(yè)銀行必須以全球戰(zhàn)略視野來規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進走出去的國際化發(fā)展步伐。只有走出去，置身于制度、法律和文化環(huán)境截然不同的國際市場，國內銀行才能切實感受和學習到現(xiàn)代商業(yè)銀行的經營理念、運作機制和管理模式，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并尋找出求解方略;才能充分利用全球的人才資源和金源，為我國的跨國企業(yè)提供綜合性服務，支持我國的國際化發(fā)展。對于國內大多數(shù)銀行來說，進入香港地區(qū)、新加坡和我國跨國企業(yè)集中的國家和地區(qū)，是突破本土化，實現(xiàn)國際化經營的一個重要發(fā)展方向，購并當?shù)劂y行、開設分行、發(fā)展電話銀行和網上銀行是實現(xiàn)國際化發(fā)展的重要方式。建設銀行首批100家網點成功完成二代轉型日前，建設銀行對首批二代轉型網點進行了逐一現(xiàn)場驗收，均達到總行驗收合格標準。這是建設銀行自20年8月份在全行推廣零售網點轉型二代（以下簡稱“二代轉型”）以來，首批成功完成轉型的100家網點。據悉，建設銀行零售網點轉型二代項目的改進延續(xù)了一代“以客戶為中心”的經營理念，促進VIP客戶服務銷售工作從“產品驅動”模式向“客戶需求驅動”模式轉變，通過實施客戶分層分析、明確客戶經理職責、優(yōu)化銷售服務流程、設計標準化工具等措施，滿足VIP客戶的差別化需求，實現(xiàn)提高客戶經理服務能力和銷售業(yè)績，提升客戶滿意度的業(yè)務目標。從驗收情況來看，二代轉型推廣工作取得了明顯效果。二代轉型網點客戶經理服務VIP客戶時間、周均銷售額、合格理財白金客戶新增等轉型各項關鍵質量指標比基線數(shù)據均有大幅提高。明確客戶經理及主管的崗位設置及職責，客戶經理服務VIP客戶時間大幅增加。二代轉型推廣前，網點客戶經理普遍要兼職大堂經理和個人業(yè)務顧問的工作，轉型測量數(shù)據表明，轉型前，首批轉型網點的客戶經理用于服務VIP客戶的時間只有51%，而行政會議和統(tǒng)計工作等與VIP客戶服務無關的事務卻占用客戶經理較多的時間。通過二代轉型，各轉型網點均配備專職的客戶經理，明確其崗位職責，移出其職責以外的工作，使用有效的時間管理工具，幫助客戶經理化被動為主動，有效履行崗位職責，從而使得客戶經理更能專注于VIP客戶的服務和營銷。轉型后，客戶經理服務VIP客戶的時間占比提高到79%，較轉型前提高了28個百分點，有效促進VIP客戶滿意度和銷售業(yè)績快速提高。六大方面49項改進措施得到逐一落實，首批轉型網點驗收得分均在80分以上。轉型前，由于缺乏標準化的VIP客戶服務及營銷流程和工具，客戶經理的服務水平和能力參差不齊，工作效率較低，難以保證VIP客戶得到一致性的客戶體驗。轉型后，通過推廣VIP客戶管理、服務及銷售、主管指導等11個標準化的業(yè)務流程和28個業(yè)務工具，使得客戶經理的崗位職責和工作內容制度化、規(guī)范化、流程化，有效地改善了VIP客戶一致性體驗，提高了客戶滿意度。通過現(xiàn)場驗收觀察，首批轉型網點的客戶經理和主管都能較熟練地按照流程工作并使用相關工具。轉型效果和六大方面49項改進措施驗收的平均得分達到98.48,高于驗收合格分數(shù)線18.48分。其中，高于平均分的有73家，占比為68%低于平均分的有35家，占比為32%。產品銷售業(yè)績大幅提升，合格白金卡客戶數(shù)快速增長。在實施了二代轉型六步祥肖售流程及相關工具后，首批轉型網點在客戶經理周均總銷售額、合格白金卡客戶增量兩項關鍵測量指標上實現(xiàn)快速增長。其中，客戶經理周均總銷售額包括銷售的利得盈、匯得盈、財富系列、國債、保險、新增存款、基金和黃金等產品)達到*****萬元，比轉型前*****萬元增加*****萬元，增長70%;合格白金卡客戶增量則由轉型前的529戶增長為轉型后的936戶，增長77%。據介紹，今年建設銀行將繼續(xù)重點做好人員配備、推廣組織、培訓支持、效果固化方面的工作，努力完成年內實現(xiàn)1000家具備理財功能網點的二代轉型推廣工作的目標。為此，建行今年將加強對客戶經理和理財師的專項培訓，以提升客戶服務人員的專業(yè)技能，積極引導高素質的員工到客戶經理崗位從事VIP客戶服務工作，為二代轉型推廣工作打下堅實的基礎。同時，建行還將圍繞二代轉型建設并推廣四個支持系統(tǒng)：一是優(yōu)化操作型客戶關系管理系統(tǒng)(OCRM)，通過整合二代轉型的流程和工具、理財規(guī)劃以及交易銷售功能，打造個人客戶經理專屬的基礎工作平臺;二是建立事件式營銷體系，挖掘客戶潛在銷售商機，提供對客戶經理實施精準營銷的支持;三是建立個人客戶綜合積分系統(tǒng)，為建立根據個人客戶的貢獻大小實施差別化的服務和產品銷售的定價體系提供支持;四是開發(fā)個人客戶風險偏好評價功能，更全面地評價客戶風險承受能力和風險偏好，從而更好地支持產品銷售。二代轉型更注重于“以客戶需求為驅動”來提升網點對VIP客戶的服務能力。因此，建行還將積極開展個人客戶數(shù)據分析工作，提高基于數(shù)據的決策和管理能力。對客戶的歷史數(shù)據進行分析和歸納，深層次地挖掘客戶潛在需求，有針對性地進行精準營銷和差別化服務，以更好地為客戶提供高效、便捷的金融服務。零售銀行客戶經理職業(yè)生涯與角色轉型鏡頭1：深冬的早晨，某基金在烏魯木齊銷售的第一天，室外零下30多度，銀行里卻溫暖如春，一隊客戶排在窗口前，充滿好奇和期待。一位年輕的客戶經理身著行服，行容得體，親切而專業(yè)地跟排隊的客戶聊天。客戶似乎很愿意把自己的心里話告訴這位英俊儒雅的小伙子。鏡頭2：西安的一個支行里客戶不多，業(yè)務窗口的玻璃并沒阻礙柜員跟一個客戶的交流，客戶存完現(xiàn)金又對利率不滿意，拿著存折在不斷詢問;柜臺里的小姐耐心自然，笑容可掬，就象在跟朋友聊天。后來，客戶終于選到了自己滿意的理財產品，心滿意足地離去。柜員小姐還不忘追上一句：外面下雨，您走路慢著點兒。隨著銀行業(yè)務的豐富和競爭的加劇，銀行客戶經理這一職業(yè)應運而生。作為銀行的終端"觸角"，同時又是客戶了解銀行最主要的途徑，位于一線的他們幾乎就是人們對于一個銀行認識的縮影。從最寬泛的角度講，凡是在一線接觸客戶的銀行員工，都可以稱為銀行客戶經理--這不僅限于每天西裝革履穿梭于在公司客戶之間的業(yè)務人員，甚至包括各種業(yè)務窗口的柜臺人員，更包括擁有大量客戶資源的支行、分行的行長、副行長們。從面對客戶這一業(yè)務特性而言，他們都可以歸于銀行的客戶經理。以這樣的角度來定義，目前銀行客戶經理是銀行中數(shù)量最廣泛的職業(yè)角色。按照目前的情況推算，中國銀行客戶經理的數(shù)量非常龐大，數(shù)以十萬計。目前銀行客戶經理的主要業(yè)務是吸收存款以及銷售基金、信托和保險等代理產品?？蛻艚浝韨兠τ诰唧w業(yè)務的同時，也不斷加深著對自己的職業(yè)生涯前景以及各種金融產品的理解和把握，想方設法地讓自己、銀行和客戶共同發(fā)展。銀行客戶經理扮演的究竟是一個什么樣的角色呢？金融產品對營銷者提出高要求銀行客戶經理是產品營銷的重要環(huán)節(jié)，關注銀行客戶經理的職業(yè)發(fā)展，一個重要的切入點就是他們所營銷的產品。我們的分析也就從探討金融產品的特性入手。特點一：金融產品是無形產品和一般消費品的差別很大，金融產品沒有一個具體的形態(tài)存在，沒辦法直觀地拿出一個樣品展現(xiàn)給客戶，只能用語言來描述，這是金融產品的一個重要特性。一般的消費品，比如手機，可以拿出實物，從顏色到樣式，都讓客戶看的清清楚楚，甚至可以當場演示很多功能;甚至汽車都可以試駕。但很多金融產品其實就是一項服務，服務的特點是不能嘗試的，甚至是不可撤銷、無法替換的。特點二：金融產品具有很大的不確定性同是提供服務，金融與理發(fā)、維修等其他類型的服務又有所區(qū)別。金融產品的購買只是接受服務的開始，此后的風險和收益具有很多不確定因素。股票、基金、債券……很多金融產品的價格走勢都是難以預期的，甚至連銀行存款這種看似穩(wěn)定的產品，也可能受到利率調整的波動。而作為一般性服務，比如自己希望設計一個什么樣的發(fā)型，想把頭發(fā)染成什么顏色，都可以比較明確地提前設定。不確定性是金融產品和一般服務產品的重要區(qū)別。金融產品的特性決定了傳統(tǒng)的營銷理論很難完全套用在金融產品的營銷之中。從產品的角度看，金融產品極易容易模仿，又無法享受專利，造成各金融機構間很難形成產品方面的差異化--你設計出了貨幣市場基金，我馬上也能做到，運作業(yè)績還不一定比你差;就價格要素而言，金融產品的定價和一般產品有巨大差別，因為金融機構提供的服務類型大體相同，相互具有替代性，絕大多數(shù)金融產品的定價都是統(tǒng)一的，也很難作為營銷點加以挖掘;銀行不具備自己的營銷渠道，主要依靠網點（有形或無形、有人或無人）的鋪設上。金融產品本身的特點決定，無法做到找個地方就賣，因為購買金融產品需要信任，金融機構以外的地方很難建立起客戶的信任感。毫無疑問，金融產品的這些特點加大了銀行客戶經理營銷的難度，工作的復雜程度因此大大提高。客戶經理不僅要對它的產品本身的特性、產品所適用的時間點、產品適用的對象等各個方面都非常了解，并且能把各種金融產品的風險、收益等不同特性準確描述給投資人，甚至需要加入自身對產品的判斷和理解，給客戶提出一個產品的組合，來滿足他的需要。盡管如此，當市場情況不佳時，銀行客戶經理還要面對客戶的埋怨甚至指責--也許他推薦的產品或者做出的組合并無問題，僅僅是因為行情具有不確定性。這對于銀行客戶經理無疑還需要承擔很大的壓力。由單一銷售轉為顧問角色隨著銀行改革壓力的加大、創(chuàng)新產品接連推出和客戶需求的不斷提升，銀行客戶經理的專業(yè)性需要不斷加強，職業(yè)角色需要重新定位。銀行客戶經理的目標將不僅僅是以銷售為目的，而應該變成真正意義上的金融理財服務，才能達到預期的要求，提升銀行的競爭能力。如果銀行客戶經理轉化為客戶的金融顧問，在營銷中無疑將獲得主動地位，而從客戶角度來看，得到的是自己需要的產品（組合）而不僅僅是別人推銷的東西，也會更加滿意。從發(fā)達國家的經驗上看，客戶經理是理財顧問的前身，但這個轉化是需要條件的。筆者認為就目前的情況而言，從以下個兩方面去準備最為重要和可行：要主動而全面地了解客戶的資產情況要成為一名優(yōu)秀的金融顧問，首先要對客戶的近況和需求方面的信息了如指掌，才能有效的和金融產品結合起來，達到當初預定的效果。現(xiàn)在一些優(yōu)秀的銀行客戶經理，已經做到這點。比如在本文開頭描述的"鏡頭2"。目前，銀行間的競爭越來越激烈，同一城市的不同銀行甚至同一城市同一行的不同網點之間，都存在著爭存款、爭客戶的現(xiàn)象。甚至坐在柜臺內辦理對公或對私業(yè)務的工作人員，也需要完成指標存款和中間業(yè)務銷售指標?？墒牵诠衽_里面，要按照客戶遞來的單據辦理業(yè)務，怎么去主動完成任務呢?一些聰明的柜臺人員發(fā)現(xiàn)，自己在辦理業(yè)務的同時有機會了解到客戶的資產情況，也能從客戶的聊天甚至抱怨中了解他們的想法，發(fā)現(xiàn)他們的需求，自己的業(yè)務機會自然也就更多。他們有意識地留心、資產量大的客戶的資產結構，了解客戶資產未來的變動情況，以及客戶的預期?？蛻粼谖磥硪欢螘r間的收入結構如何，每月收入大約多少，年底會有收入多少，日常支出是什么，多少年以后準備有一項大的支出，他有沒有不可預見的支出……這些問題都是他們面對一個客戶的時候需要了解的信息。只有了解客戶信息，你才能去為他設計方案，做產品組合。他們借辦傳統(tǒng)業(yè)務的時間與客戶充分溝通，在柜臺里做著自己的營銷。如果趕上客戶很少，后面沒有排隊的人，他們也會走出柜臺，縮短溝通的障礙，氣氛也非常融洽。據筆者了解，象鏡頭2中這樣的柜臺客戶經理，把自己客戶的儲蓄存款余額保持在20XX年多萬是件很輕松的事兒。這也是之所以在前面圈定銀行客戶經理概念的時候，把柜臺人員也列入其中的原因。要關心熟悉資本市場以及各類金融產品"鏡頭1"中的客戶經理是筆者在工作中結識的，后來了解到，他的各項銷售業(yè)務都能在全分行里名列前茅。這固然與他的勤奮有關，但更重要的是他對知識的掌握非常全面。比如在銷售基金時，他不像很多銀行工作人員只會照著資料給客戶進行復述似的介紹，而是結合自己對股票市場、基金產品和對客戶的了解，幫助客戶理財，甚至是教育投資者。鏡頭中展示的就是他借銀行排隊高峰期尋找潛在客戶，主動提供理財咨詢服務的一面。單有對客戶情況的了解，肯定還不夠，還需要掌握相應的工具，才能運用它們解決客戶的問題，幫他們實現(xiàn)目標。從學術的角度來看，一個成熟的理財顧問，至少要比較深入地掌握儲蓄、基金、外匯、保險、房地產、股票等知識以及稅務、遺產、退休、教育等規(guī)劃技能，從而形成一個有效而合理地組合。信息比知識還重要最后想強調的一點是：金融產品和金融市場密不可分，金融市場瞬息萬變，所以對于營銷金融產品的人來說，關注這種變化非常重要。這里提一個觀點，就是信息比知識更重要。知識，一般是長期不變、放之四海而皆準的東西，我知道了，一輩子都管用。但信息是變化的，比如股市行情，即使你對前天的情況了如指掌，但是你不清楚昨天是什么樣的，仍有可能被人家問得啞口無言。信息需要隨時跟蹤：上到市場最近的金融政策和金融形勢的變化是什么，下到哪些新的產品推出來了、現(xiàn)在市場追逐的熱點主流是什么，甚至再可以細到各個理財品種在政策上的變化、最新的收益情況變化等，都要主動去加以了解，需要每天更新。所以從這方面看，做一個優(yōu)秀的客戶經理，確實是件很辛苦的事。但機會孕育在競爭中，把握于有準備的人手中，我們期待更多專業(yè)客戶經理隊伍早日形成！銀行業(yè)的轉型之門.cn20年04月09日07:34解放日報以前幾乎所有銀行都盯著“20%的大客戶創(chuàng)造80%的利潤”，隨著金融脫媒的日漸盛行，大客戶直接融資的渠道已遠遠超過中小企業(yè)，特別是一些優(yōu)質客戶，其通過上市、發(fā)債券、發(fā)短期融資券等方式，獲得資金的成本可能比從銀行貸款更低。換言之，中小企業(yè)對間接融資的熱情和需求比大企業(yè)要高。與此同時，在利率加快市場化的趨勢下，對于貸款的價格談判，銀行對中小企業(yè)的話語權顯然也要強于對大客戶。因此，積極拓展面向中小企業(yè)的金融服務，事實上已經成為銀行自身可持續(xù)發(fā)展的客觀要求。上海銀監(jiān)局表示，小企業(yè)貸款業(yè)務已成為上海銀行業(yè)戰(zhàn)略轉型和業(yè)務轉型的重要內容。政策的暖風，吹熱了中小企業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)的心，也吹熱了金融機構謀求變革的心。其實，從某種程度說，中小企業(yè)的未來成長性，對銀行來說也是一種潛在激勵。源于自身生存的動力，加上政策環(huán)境的鼓勵，滬上銀行在中小企業(yè)貸款業(yè)務的操作上出現(xiàn)了許多轉變。市場也以其“看不見的手''之力，助推著這樣的變局。數(shù)據顯示，市工行的小企業(yè)貸款余額，20年增加50億元，20年增加60億元，20年增加70億元，今年則計劃增加80億元;上海農村商業(yè)銀行20XX年萬元以下的小企業(yè)房地產抵押貸款，20年只有23.2億元，20年增長到53.7億元，20年激增至138億元;上海銀行今年更是劃出專門額度，確保小企業(yè)客戶正常的融資需求不受影響，且全年小企業(yè)貸款計劃增幅將高于全部貸款計劃增幅的5倍。對于各種積極的變化，一些中小企業(yè)已經感覺到了。日前剛從市工行虹口支行獲得一筆抵押貸款的上海藝雯服飾有限公司郭建敏說：“在宏觀調控的大環(huán)境下，銀行對中小企業(yè)還是比較照顧的，這一點讓我們覺得蠻溫暖的?！狈盏膭?chuàng)新隨著認知上的突破，上海中小企業(yè)貸款業(yè)務創(chuàng)新不斷。針對銀企信息不對稱而出現(xiàn)的“評估難”問題，銀行通過“供應鏈融資”巧妙解決。工行上海分行黃紀憲副行長舉例說，地鐵項目中有許多工序和材料，其中水泥板的制造商可能是一家小企業(yè)，這家企業(yè)或許沒有足夠的評估信息或可抵押的資產，但由于它所服務的上下游企業(yè)都是信用度較高的大企業(yè)，所以銀行仍會給它貸款。這樣一來，通過抓住大型企業(yè)上下游的產業(yè)鏈，就能使供應鏈上的廣大中小企業(yè)得到融資支持。目前，深發(fā)展已在能源、鋼材、汽車、糧食等一系列核心、企業(yè)和產業(yè)鏈條明確的行業(yè)中，成功推行廣供應鏈金融”。對于長期困擾小企業(yè)“擔保難”的問題，銀行也提供了多種“曲線救國”的方式。國家開發(fā)銀行上海分行與租賃公司合作開展中小企業(yè)服務模式，先貸款給租賃公司供其購買或更新設備，然后由租賃公司選擇小企業(yè)客戶，提供設備租賃服務，投資風險雙方共擔。上海銀行與政府和10余家社會機構合作，形成以政策性擔保為主體、以商業(yè)性擔保為補充的合作框架，還新增文化創(chuàng)意產業(yè)擔保融資平臺、節(jié)能融資平臺等。此外，一批無抵押無擔保的金融產品也紛紛應市。如深圳平安銀行推出50萬元以下免抵押、免擔保的信用貸款，通過對小企業(yè)打分，來確定貸款利率從30%到100%的浮動空間。在人民幣不斷升值的趨勢下，幫助小企業(yè)緩解融資成本壓力，銀行服務也各出奇招。上海銀行在“金洽會”上推出“省貸無憂”計劃，通過銀行與中介機構合作，使客戶貸款中所需支出的相關費用，最多可節(jié)省80%;此外，對部分能滿足相應條件的優(yōu)質小企業(yè)客戶，還可以讓它們享有全額減免貸款保險費的優(yōu)惠。寧波銀行對小企業(yè)授信實行差異化管理，那些在該行曾經有過存款資金的客戶，按其貢獻度（存款時間和存款金額）實行相應金額貸款的利率下浮。機制的改進產品創(chuàng)新的背后，是銀行內部機制的不斷改進完善。近年來，上海銀監(jiān)局引導全市銀行業(yè)深化“六項機制”建設，在小企業(yè)授信體制、經營管理、業(yè)務流程、風險管理、內部控制等多方面進行大膽嘗試。多家銀行設立了中小企業(yè)金融服務部門，實行體制再造。民生上海分行成立中小企業(yè)服務中心和評審中心，負責中小企業(yè)金融服務和信貸審批工作，培育了一批中小企業(yè)特色支行；渣打銀行設立了專門的小企業(yè)貸款部門和審核小企業(yè)貸款的風險管理部門。不少銀行紛紛優(yōu)化小企業(yè)貸款審批機制和風險控制手段，實行流程再造。渣打銀行和德富泰銀行等外資銀行運用較為成熟的定價模型進行定價，以控制小企業(yè)融資風險。寧波銀行建立專業(yè)化的“生產線”：流動營銷經理為小企業(yè)開戶，業(yè)務經理負責授信調查和客戶維護，操作員只管具體操作手續(xù)，通過崗位分工和流程化操作來控制風險。上海銀行將小企業(yè)的審批權限下放，縮短審批環(huán)節(jié)，使小企業(yè)貸款進入審批后一般3—5天即可回復。市交行建立專門的小企業(yè)授信流程和監(jiān)測平臺，實行內部小企業(yè)客戶違約信息共享。人員培訓與激勵機制也得到各家銀行的普遍重視，專業(yè)隊伍迅速成長。上海農村商業(yè)銀行建立專業(yè)化培訓的長效機制，每年組織10多期小企業(yè)業(yè)務各類培訓班，全行參加培訓人員近千人。浙商銀行通過建立與中小企業(yè)授信收益相掛鉤的分配制度、獎勵制度和風險基金制度等，積極探索研究制定風險防范與正向激勵并重的小企業(yè)信貸業(yè)績考核辦法，如做500萬以下的小企業(yè)業(yè)務，業(yè)績和收入的掛鉤比例更高一點，不良貸款考核方面容忍度適當放寬一點。未來的探索種.種創(chuàng)新與變革，形成了上海中小企業(yè)金融服務的較好環(huán)境。但不可否認，中小企業(yè)融資還有許多需要探索的課題。一是，不少銀行小企業(yè)貸款業(yè)務的核心技術尚未建立，還無法建立起一套能針對所有客戶的“工廠化”篩選、審批的風險管控體系。據介紹，外資銀行的風控體系已能夠精確到單個產品，通過復雜的“打分表”，從不同角度考核企業(yè)的信用與發(fā)展前景，從而精準算出成本。目前，國內銀行雖然也有“打分表”，但還比較粗放。記者獲悉，上海農村商業(yè)銀行在澳新銀行技術支持下開發(fā)的小企業(yè)信用評級系統(tǒng)，將于今年上半年完成，這一系統(tǒng)將涵蓋財務和非財務因素對企業(yè)信用進行綜合評價。二是，盡管針對中小企業(yè)的金融產品現(xiàn)已較多，但仍未能有效處理好“批量生產”與“量身訂制”之間的關系。目前，各家銀行的中小企業(yè)信貸產品和服務有著相當高的相似性，導致銀行間資源浪費。未來應在更加細致的層面上系統(tǒng)開發(fā)各類產品，通過靈活組合來滿足企業(yè)千變萬化的需求。面對銀行服務的不斷完善，廣大中小企業(yè)也應有所行動。目前，小企業(yè)及其業(yè)主的社會信息缺失現(xiàn)象較為普遍，這無疑增大了銀行貸款決策及管理的難度。因此，盡快提升現(xiàn)代化管理水平，提高信用度，是解決中小企業(yè)貸款難題的必修課。而整個社會誠信體系的建設將是這一問題盡快解決的“助推器”。與此同時，中