第九講組織的層級(jí)化一集權(quán)與分權(quán)二討論:家族企業(yè)發(fā)展之困1集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑2權(quán)力通常被定義為“影響力”專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)：專(zhuān)門(mén)知識(shí)或技能能力個(gè)人影響權(quán)：個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景制度權(quán)力：組織中地位（關(guān)心的重點(diǎn)）制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)權(quán)力的性質(zhì)與特征2組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門(mén)化集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑3集權(quán)與分權(quán)的定義集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性3組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門(mén)化集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑4集權(quán)在組織中普遍存在集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的效率過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情組織中的集權(quán)傾向4組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門(mén)化集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑5分權(quán)的標(biāo)志：決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑5組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門(mén)化集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑6分權(quán)的影響因素促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過(guò)良好培訓(xùn)的管理人員分權(quán)的途徑組織設(shè)計(jì)中的權(quán)利分配主管人員在工作中的授權(quán)分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑（續(xù)）6討論:家族企業(yè)發(fā)展之困

家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。

創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家也非常普遍，即使在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的40％。

世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來(lái)一個(gè)歷史時(shí)期，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都會(huì)共存，上市公司隊(duì)伍中也會(huì)逐漸增加外資背景和民營(yíng)背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會(huì)是一種成長(zhǎng)最快的力量。7討論:家族企業(yè)發(fā)展之困從家庭、企業(yè)到國(guó)家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價(jià)值觀(guān)念，以及基于這種文化和價(jià)值觀(guān)念之上的相互信任關(guān)系。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對(duì)很低的溝通成本，是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入到了家族政治當(dāng)中，則會(huì)阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場(chǎng)幾敗俱傷的豪門(mén)恩怨。如何解決好家族企業(yè)的公司治理，是值得探討的一個(gè)問(wèn)題。8討論:家族企業(yè)發(fā)展之困

首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會(huì)，代替股東會(huì)（適用于沒(méi)有真正企業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)的家族企業(yè)）家族企業(yè)一定要有一個(gè)家族委員會(huì)，在這個(gè)委員會(huì)上把家族內(nèi)部有關(guān)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和家族發(fā)展計(jì)劃之間的一些矛盾以及家族成員內(nèi)部的一些分歧解決好。有股權(quán)又在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒(méi)有股權(quán)但在公司工作以及沒(méi)有股權(quán)也不在公司工作的四類(lèi)家族成員之間，在有關(guān)分紅、投資決策等等方面會(huì)存在劇烈的矛盾。在家族委員會(huì)上，處理好家庭消費(fèi)和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問(wèn)題，形成一個(gè)一致的意見(jiàn)，通過(guò)正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可以在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響。9討論:家族企業(yè)發(fā)展之困

第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨(dú)裁主義框架解決好公司治理問(wèn)題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)部政治而垮臺(tái)，也能為家族企業(yè)建立和實(shí)施一個(gè)有效的戰(zhàn)略計(jì)劃、贏(yíng)取長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。引入一些專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，給家族企業(yè)進(jìn)行企業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)建議和改造，完善企業(yè)的民主機(jī)制，打破一言堂，消除獨(dú)裁主義意識(shí)。10討論:家族企業(yè)發(fā)展之困建立一個(gè)家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占1／3比例的董事會(huì)，使董事會(huì)成為有關(guān)企業(yè)重大問(wèn)題的集體自由討論和決策場(chǎng)所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會(huì)成員可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師等等。11討論:家族企業(yè)發(fā)展之困

第三，全面實(shí)施制度管人，制度管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團(tuán)隊(duì)的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。一些家族企業(yè)往往逃脫不了短命夭折的命運(yùn)，就是沒(méi)有樹(shù)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識(shí)。在家族企業(yè)創(chuàng)辦人員管理運(yùn)營(yíng)能力有限的前提下，借助咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)資源，建立完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅(jiān)強(qiáng)有力推行實(shí)施。12討論:家族企業(yè)發(fā)展之困

第四，明確職能分工，確認(rèn)責(zé)權(quán)利關(guān)系為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權(quán)限上，進(jìn)行充分明確，以確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，避免職權(quán)模糊不清，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致管理糾纏。當(dāng)然，還有很多方面的因素，具體還要根據(jù)家族企業(yè)的一些實(shí)際進(jìn)行充分調(diào)研、問(wèn)卷、訪(fǎng)談、溝通，才能更好對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分、現(xiàn)實(shí)的診斷。13作業(yè):X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司的總經(jīng)理已60，由于體力和精力不足，深感力不從心，公司現(xiàn)行情況如下：直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的是一位總經(jīng)理助理，40歲，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和能力，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究工作，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的還有財(cái)務(wù)主任、銷(xiāo)售副總經(jīng)理、采購(gòu)主任、生產(chǎn)副總經(jīng)理、總工程師和工廠(chǎng)經(jīng)理。財(cái)務(wù)主任是會(huì)計(jì)師，直接對(duì)他負(fù)責(zé)的是一位辦公室主任，后者不僅負(fù)責(zé)辦公室業(yè)務(wù)而且兼營(yíng)財(cái)務(wù)科工作，工作頭緒多有時(shí)難免忙中出亂。14作業(yè):X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售副總經(jīng)理負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，雖已有一位銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)他負(fù)責(zé)，但實(shí)際上親自指揮著每個(gè)銷(xiāo)售人員工作，銷(xiāo)售經(jīng)理大部分時(shí)間處理代銷(xiāo)商送來(lái)的文稿，定貨部主任也向銷(xiāo)售副總經(jīng)理報(bào)告工作。采購(gòu)主任手下有兩個(gè)采購(gòu)員和一個(gè)辦事員，過(guò)去對(duì)生產(chǎn)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由于總經(jīng)理想嚴(yán)格控制成本轉(zhuǎn)而向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。生產(chǎn)副總經(jīng)理是總經(jīng)理的親戚，目前唯一向他報(bào)告的是生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)的負(fù)責(zé)人?？偣こ處煋?dān)負(fù)著公司主要產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)科長(zhǎng)、主任工程師和實(shí)驗(yàn)室主任。15作業(yè):X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工廠(chǎng)經(jīng)理年邁退休，常生病，工廠(chǎng)經(jīng)理手下有：人事主任、維修工長(zhǎng)、工具間工長(zhǎng)，工廠(chǎng)的工作人員目前直接向工廠(chǎng)助理報(bào)告工作，再由其以書(shū)面報(bào)告形式向工廠(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)工作。向總經(jīng)理助理匯報(bào)工作的有機(jī)械加工工長(zhǎng)、質(zhì)量控制科長(zhǎng)、裝配工長(zhǎng)、貨物收發(fā)工長(zhǎng)和實(shí)驗(yàn)車(chē)間主任，實(shí)驗(yàn)車(chē)間主要從事總工程師指派的科研項(xiàng)目的試制。思考題：

（1）繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖

（2）組織結(jié)構(gòu)主要存在的問(wèn)題？

（3）試提出變革方案16作業(yè):X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2、首先是權(quán)力分配不均，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主任、銷(xiāo)售副總等中高層管理者的職責(zé)偏多，而生產(chǎn)副總經(jīng)理的職責(zé)明顯偏少。其次，部門(mén)定位不清，職能存在交叉、錯(cuò)位、缺失，機(jī)械加工工長(zhǎng)、質(zhì)量控制科長(zhǎng)等人應(yīng)當(dāng)向生產(chǎn)副總經(jīng)理匯報(bào)工作，而不是經(jīng)理助理，同時(shí)工廠(chǎng)經(jīng)理由于常生病、退休等原因，實(shí)際上已造成缺位。

3、適當(dāng)調(diào)整權(quán)力分配格局，當(dāng)然會(huì)觸及到部門(mén)間及同事間的利益，會(huì)受到極大的排斥。應(yīng)用漸變變革理論，可逐漸調(diào)整部門(mén)間的職能分配，不至于在短期內(nèi)產(chǎn)生巨大的變革阻礙。

變革中總經(jīng)理要適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力，大力支持變革，保證變革的推進(jìn)。

17作業(yè):X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

具體方案為：建議經(jīng)理放權(quán)，僅由財(cái)務(wù)主任、銷(xiāo)售副總和生產(chǎn)副總對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)；而采購(gòu)主任改為向