案例分析題復(fù)習(xí)材料7－11便利店的選址策略日本7-11便利店公司創(chuàng)建于1973年，并于當(dāng)年與世界上最大的便利店公司—美國修士公司簽訂在日本地區(qū)特許經(jīng)營合同。到20世紀(jì)90年代末期，該公司在日本國內(nèi)已擁有7000多家店鋪，年銷售額達(dá)2兆日元，入店顧客16.5億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。在日本的零售業(yè)中，便利店作為一種追求便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)形式，一直占據(jù)著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業(yè)態(tài)中，7－11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營的最大特點和優(yōu)勢，也是其生存發(fā)展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發(fā)過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導(dǎo)致店鋪運作的低導(dǎo)致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是7-11店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。

CBD傳奇小戶型風(fēng)暴

便利店店鋪開發(fā)過程中主要考慮四個因素：一是店址；二是時間；三是備貨；四是快速（不需要加工）。在店址的選擇上，7-11考慮的一個基本出發(fā)點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內(nèi)開設(shè)店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學(xué)的途中、停車場附近、辦公室或?qū)W校附近等等?？偟膩碚f，7-11特別注意在居民住宅區(qū)內(nèi)設(shè)立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。

加盟四原則

7－11店鋪設(shè)立決策除了考慮地點和周圍環(huán)境外，還有一個因素是十分重要的，那就是7-11對加盟的經(jīng)營者的素質(zhì)和個人因素有較高的要求，正因為如此，7-11在與經(jīng)營者簽訂契約之前，都要按一定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格審查加盟者的素質(zhì)和個人條件。在素質(zhì)方面，主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者要嚴(yán)格遵守7－11店鋪經(jīng)營的基本原則，這是7－11經(jīng)營的核心和訣竅，所以作為經(jīng)營者不僅要能夠理解這些原則對店鋪運營的作用，而且在實際經(jīng)營中能很好地執(zhí)行。這些基本原則主要有四點，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現(xiàn)滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務(wù)（熱情、微笑待客）。個人因素是7－11公司在店鋪設(shè)立過程中十分注重的因素，這也構(gòu)成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關(guān)系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。7－11便利店的物流配送方式及信息系統(tǒng)建設(shè)完善高效的配送體系是零售業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)條件。7-11公司在連鎖經(jīng)營中把地區(qū)集中建店和信息靈活應(yīng)用作為發(fā)展的基本政策，在配送體系的建設(shè)上他們沒有建立自己的配送中心，而是憑借公司的知名度和經(jīng)營實力，利用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送和共同配送的方式，實現(xiàn)自己的連鎖化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（一）

整體化戰(zhàn)略

7-11公司認(rèn)識到，連鎖經(jīng)營的目的在于提高物流效率，謀求規(guī)模效益。而物流效率的提高有賴于商品從生產(chǎn)到銷售的全過程中所涉及到的生產(chǎn)商、批發(fā)商、配送中心、連鎖店總部、加盟店和消費者的整體協(xié)調(diào)與配合，因而必須綜合考慮包括生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖店總部、加盟店、消費者在內(nèi)的總體結(jié)構(gòu)，采取整體化發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）

實行地區(qū)集中建店

地區(qū)集中建店是在一個地區(qū)內(nèi)集中性地增加連鎖店的數(shù)量，并逐漸擴(kuò)大建店的地區(qū)。集中建店的優(yōu)點是向一個地區(qū)內(nèi)的商店集中配送，能夠提高配送的效率；二是地區(qū)內(nèi)連鎖店數(shù)量的增加，能縮短配送的距離和時間；三是能提高在建店地區(qū)的知名度，有效地開展廣告宣傳，并加強(qiáng)總部對加盟店的指導(dǎo)。

（三）

建立高效的信息網(wǎng)絡(luò)

根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營及發(fā)展的需要7-11公司建立了一套高效完善的綜合信息網(wǎng)絡(luò)，通過該信息網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了連鎖經(jīng)營的整體系統(tǒng)化。綜合信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的具體有以下作用：

（1）

搜集商品銷售信息，預(yù)測訂貨，定期發(fā)布訂貨數(shù)據(jù)。

（2）

總部通過POS系統(tǒng)分析6000多個連鎖店的訂貨信息，將其自動發(fā)報給生產(chǎn)廠商和批發(fā)商；分析不同商店的銷售數(shù)據(jù)信息，自動提供給各個商店；同時還要分析企業(yè)總的經(jīng)營管理信息。

（3）

生產(chǎn)廠家根據(jù)接受的商品上市指示單，開始制造訂貨，批發(fā)商籌集訂貨商品。

（4）

配送中心接受來自連鎖店總部的POS系統(tǒng)和生產(chǎn)廠家、批發(fā)商傳來的商品明細(xì)表，具體內(nèi)容包括：不同生產(chǎn)廠家、不同商品種類交貨明細(xì)表；不同商品種類、不同商品的上市明細(xì)表（包括分貨的數(shù)據(jù)）；不同商品種類、不同配送路線的交貨傳票等。配送中心根據(jù)這些指示單，對各連鎖店進(jìn)行配送。

信息網(wǎng)絡(luò)在銷售、訂貨、進(jìn)貨、商品檢驗、會計核算等方面充分利用，從接受訂貨到數(shù)據(jù)處理，從傳票發(fā)行到貨款結(jié)算以及賒銷管理等，均采用信息網(wǎng)絡(luò)自動處理，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的自動化，提高了工作效率。

（四）

實行匯總配送、建立共同配送中心

匯總配送是7-11公司獨具特色的配送體制。日本的流通實行的是通過由生產(chǎn)廠家指定批發(fā)商進(jìn)貨的“特約批發(fā)制度”，同樣的商品因廠家不同，特約批發(fā)商也不同。所以，若配齊許多廠家的商品就要由各個不同的配送渠道和配送車輛進(jìn)行配送交貨，從而增加配送車輛。為解決這一問題，7-11公司采取了匯總配送的方法，即將過去由各個批發(fā)商負(fù)責(zé)的某種商品的大配送地區(qū)分割為各個批發(fā)商的配送區(qū)域，把過去由其他批發(fā)商經(jīng)營的生產(chǎn)廠家的商品也匯總其中，某一批發(fā)商負(fù)責(zé)對所在地區(qū)內(nèi)所有商店的配送，從而增加了對每一商店的配送數(shù)量，減少了商店的接貨次數(shù)，提高了運輸效率。由于配送地區(qū)縮小，也能縮短配送距離和配送時間。

建立共同配送中心是生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營。生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心。7-11公司共同參與經(jīng)營的廠家和批發(fā)商密切協(xié)作，在充分協(xié)商并征得同意后，以地區(qū)集中建店和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，創(chuàng)建自己獨立的系統(tǒng)。此外7-11公司還提供聯(lián)機(jī)接受訂貨系統(tǒng)和自動分貨系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實現(xiàn)系統(tǒng)化和高效化。它通常擁有現(xiàn)場制作速食的設(shè)備，年輕人喜歡。

豐田汽車的生產(chǎn)方式1973年秋季石油危機(jī)爆發(fā)后，我們豐田生產(chǎn)方式才開始逐漸引起社會上的關(guān)注。原因就是人們重新認(rèn)識到，在石油危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)低速增長的形勢下，豐田汽車工業(yè)公司的業(yè)績比其他公司相對更好，具有更強(qiáng)的抗蕭條力量。二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受“多品種少量生產(chǎn)’’這個市場狀況的制約。豐田生產(chǎn)方式在這種環(huán)境下應(yīng)運而生。為了同歐美汽車工業(yè)的“大批量少品種生產(chǎn)”相抗衡，為了生存下去，我們經(jīng)過多年的反復(fù)摸索，終于使得這種生產(chǎn)方式及生產(chǎn)管理方式逐漸清晰化、規(guī)范化?！熬嫔a(chǎn)是一種用來組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。與過去的大量生產(chǎn)方式相比，這種系統(tǒng)只要求較少的人力投入、較少的占用空間、較少的資金投入和較少的生產(chǎn)產(chǎn)品的時間，和較少的質(zhì)量缺陷而能夠精確的滿足客戶的需求。精益生產(chǎn)是由豐田汽車公司在二戰(zhàn)以后首創(chuàng)的，根據(jù)1990年的資料，與相同生產(chǎn)能力的大量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，盡管它（指豐田）的產(chǎn)品品種多、批量小、質(zhì)量缺陷少，而它只需要一半的勞動力、一半的制造空間和一半的資本投入、一小部分的開發(fā)時間和產(chǎn)品制造周期?！熬嫔a(chǎn)通過消除浪費以實現(xiàn)提高質(zhì)量、降低成本和縮短提前期的效果?！毕速M是指“作正確的事”和“正確的做事”，消除一切非增值過程。“消除浪費”本身就體現(xiàn)了一種在危機(jī)中尋求出路的奮斗精神。

豐田汽車分銷體系的構(gòu)建任何一個欲參加國際市場競爭的企業(yè)，都面臨著一個共同問題，即如何成功地打入預(yù)定的目標(biāo)市場。制定合理的市場進(jìn)入策略，是市場開拓成功的重要保證。日本豐田轎車成功地打入美國市場，成為汽車工業(yè)的佼佼者，就是極好的例子。日本汽車工業(yè)早在第二次世界大戰(zhàn)前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣、技術(shù)落后、形象不佳、發(fā)展緩慢。戰(zhàn)后，由于引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)，日本汽車工業(yè)由小到大、由弱變強(qiáng)，得到長足的發(fā)展。1955年，全國年產(chǎn)2萬輛小轎車，在世界市場尚無立足之地。然而，在20世紀(jì)80年代初，日本超過美國成為世界上第一個年產(chǎn)700萬輛小轎車的國家。1981年，日本出口小轎車400萬輛（同期，原聯(lián)邦德國、法國和美國出口轎車分別為190萬輛、140萬輛和50萬輛），是原西德、法國和美國轎車出日之和。日本轎車像潮水般地以每天5200輛的速度涌入美國市場，使汽車王的1/3的市場份額被日本擁有。以豐田公司為例，1965年，豐田共向美國出口轎車288輛；10年后，超過它的主要競爭對手原聯(lián)邦德國大眾公司，占居美國小轎車進(jìn)口商的首位；20世紀(jì)80年代初，年產(chǎn)超過300萬輛，一躍成為世界第二位的汽車制造商；1985年，它在美國市場銷量高達(dá)50萬輛，控制了美國轎車市場份額的20%。豐田汽車從無足輕重的無名小卒躍居為強(qiáng)大的壟斷性廠商，成功地進(jìn)入并占領(lǐng)美國市場，其重要原因之一，就是成功地識別市場機(jī)會和制定行之有效的進(jìn)入策略?！爸褐耍賾?zhàn)不殆”。欲成功地進(jìn)入國際市場，首先要認(rèn)識、了解和熟悉國際市場，它是構(gòu)成企業(yè)出口的前提條件。出口企業(yè)客觀而又深入地進(jìn)行市場調(diào)研，在市場分析的基礎(chǔ)上，識別和抓住市場營銷機(jī)會，選準(zhǔn)進(jìn)人的目標(biāo)市場，是進(jìn)入市場前必要的準(zhǔn)備工作。市場定位不準(zhǔn)或不了解目標(biāo)市場范圍內(nèi)消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能自種苦果自己吃。在市場定位決策中，消費者需求偏好和主要競爭對手的市場營銷缺陷或疏漏是最重要的決策依據(jù)，豐田公司對此并非一開始就明確。首先，豐田公司利用政府、綜合貿(mào)易商社、企業(yè)職能部門，甚至美國市場研究公司搜集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費者需要什么和不需要什么，探測潛在需求彈性，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的市場部分。通過市場調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性。如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易于操控，行車平穩(wěn)；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供可靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手的不足和缺陷，從而制定“攻占角落”的營銷策略了解你的競爭對手與了解你的顧客同樣重要，攻擊競爭對手的不足和缺陷，以己之長攻其之短，變劣為優(yōu)，改變力量對比關(guān)系，培育競爭實力，可取得出其不意、攻其不備、先聲奪人、置其死地之效果。豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，底特律汽車制造商驕傲自大、因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升，仍然熟視無睹、麻木不仁，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車。完全被忽視的顧客需求的小型車空白市場給豐田轎車的進(jìn)入提供了可乘之機(jī)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客的美式日制汽車。花冠車（corana）以其外型小巧、購買經(jīng)濟(jì)、舒適快速、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場大門，步入成功之路。一、產(chǎn)品策略面對美國和西歐這些強(qiáng)勁對手，豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化，具有便利性、可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具，為美國廣大消費者所接受。消費者接受的范圍和程度決定了產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的命運。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒適的座椅、柔色的玻璃，發(fā)動機(jī)的功率和性能比大眾汽車公司提高一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進(jìn)入美國市場．很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)，每銷售100輛中顧客有不滿意見的，從1969年的4.6輛下降至1973年的1.3輛。當(dāng)豐田汽車在美國站住了腳之后，他們并未偃旗息鼓，而是迅速采取產(chǎn)品擴(kuò)張策略，即不斷地改進(jìn)產(chǎn)品，滿足更大的市場需要。產(chǎn)品擴(kuò)張策略依賴于勞動生產(chǎn)率的提高和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善。連續(xù)追加投資，建立擁有最先進(jìn)設(shè)備的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術(shù)人員和訓(xùn)練有素的一線工人，強(qiáng)化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1958年．豐田公司人均年產(chǎn)1.5輛汽車，1965年為23輛，1969年再度提高到39輛。同期，通用公司勞動生產(chǎn)率僅從年人均8.9輛提高到11.4輛。提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)造“無缺陷”產(chǎn)品是豐田人的座右銘，他們將質(zhì)量控制集中在生產(chǎn)過程的流水線上，每一道工序的工人從檢查上一道工序的質(zhì)量開始自己的工作，從尋找不合格產(chǎn)品，直到全部合格為止，視質(zhì)量為企業(yè)生命，“QC組”發(fā)揮了重要作用，從而保證了豐田車的信譽(yù)。二、定價策略日本汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于能快速地進(jìn)攻入市場，獲取一定數(shù)量的市場份額，建立起長期的市場統(tǒng)治地位。為了進(jìn)入市場，爭取潛在顧客群，其制定的價格大大低于競爭對手的價格，將近期的利潤損失作為開發(fā)長期的廣闊市場的一種投資。隨著市場份額的擴(kuò)大，刺激有效需求的增加，單位成本的降低，即使價格不變，也能保證長期求得一個相對穩(wěn)定的利潤總額。花冠車在進(jìn)入美國市場時售價不到2021美元，而后出的花冠車不到1800美元，在小汽車技術(shù)差距已經(jīng)消除的20世紀(jì)70年代，同類車型和功能一樣的轎車，豐田車比美國車低400-1000美元。這種進(jìn)攻型的低價策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低等優(yōu)勢，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國汽車廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。三、分銷渠道策略在對競爭對手詳盡分析的基礎(chǔ)上，豐田公司選擇了一整套進(jìn)攻的分銷策略，以保證其產(chǎn)品暢通無阻地進(jìn)入目標(biāo)市場，完成產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費領(lǐng)域的驚險跳躍。第一，提供良好的維修和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點．提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。由此，1965年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件儲備。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標(biāo)市場重點進(jìn)攻，在對重點市場基本滲透之后，再進(jìn)攻下一個目標(biāo)市場。豐田汽車打入美國市場主要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進(jìn)攻。實踐證明，這一策略對觀察整個市場態(tài)勢，及時發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，積累國際市場營銷經(jīng)驗是十分有益的。第三，嚴(yán)格篩選代理商。一流商品必須由一流商經(jīng)銷。選擇的代理商應(yīng)是資金雄厚、聲譽(yù)高，具有豐富的營銷經(jīng)驗，顧客偏好進(jìn)口商品的中間商和零售商。特別是在進(jìn)入國際市場初期，重金聘用當(dāng)?shù)厣倘嘶蛴蓢獯砩探?jīng)銷商品，不僅可減少營銷風(fēng)險．增加銷售，而且還為自己的銷售公司提供示范和培養(yǎng)人才。1969年，豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44％為豐田服務(wù)，為豐田汽車進(jìn)入并占領(lǐng)美國市場鋪平道路。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。豐田公司進(jìn)入美國市場時以每輛181美元的利潤讓給經(jīng)銷商，這一數(shù)額大體與經(jīng)銷一輛大型轎車的利潤相等，在有些人看來簡直不可思議，而短短的幾年時間，豐田便躋身于世界汽車銷量最大公司行列之中，令視其為“傻瓜”的人目瞪口呆。四、促銷策略豐田公司為了有效地進(jìn)入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告。為了提高豐田汽車的形象，在電視中大做廣告的宣傳戰(zhàn)，使豐田公司在目標(biāo)市場的范圍內(nèi)婦孺皆知、家喻戶曉。1965年，豐田公司緊緊抓住其他外國汽車制造商沒有在電視做廣告的機(jī)會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時期，豐田廣告支出大大超過競爭者的水平，僅1969年廣告費用支出就達(dá)1850萬美元。豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計，絕不粗制濫造。為避免刺激美國的競爭者所引起的日美貿(mào)易矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通〔其在美國重要性的同時，還提到豐田汽車種種良好的功能和給消費者帶來的利益。這種“具有美國精神的進(jìn)口汽車”廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車在沒有硝煙的和平環(huán)境中名揚(yáng)美國市場。

廣州寶供儲運寶供儲運剛剛成立的時候規(guī)模很小，倉庫和車隊都是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。有人曾經(jīng)開玩笑說，一聽“寶供儲運”這個名字，就像是專門給寶潔做物流的下屬企業(yè)。不過，當(dāng)時寶供儲運也確實是圍繞著寶潔來設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程和發(fā)展方向的。信息系統(tǒng)的運作寶供儲運是一家物流公司,在采用北京英泰奈特科技的物流管理信息系統(tǒng)之后,客戶的滿意程度有了非常大的提高,業(yè)務(wù)擴(kuò)展非常明顯。與國內(nèi)著名的儲運企業(yè)相比是一個小兄弟的寶供公司,雖然沒有自己的運輸隊伍,卻能夠擊敗擁有巨型貨運能力的國內(nèi)國營儲運公司,贏得了國際著名企業(yè)如寶潔等跨國企業(yè)在中國的貨品承運權(quán)。使用了該套系統(tǒng)之后不到半年時間里,其客戶數(shù)由原先的不到10家發(fā)展到50多家,其中不乏如寶潔、雀巢、安麗等跨國集團(tuán)。對于寶供而言,信息系統(tǒng)已經(jīng)不僅僅是實現(xiàn)業(yè)務(wù)的自動化手段,而且也已成為企業(yè)的核心競爭資源。1.業(yè)務(wù)流程及企業(yè)需求

在激烈的市場競爭中,物流企業(yè)需要:

及時跟蹤貨物的運輸過程;

了解庫存的準(zhǔn)確信息;

合理調(diào)配和使用車輛、庫房、人員等各種資源;

為貨主提供優(yōu)良的客戶服務(wù):提供實時的信息查詢以及物品承運的各種指標(biāo)數(shù)據(jù)。

可以說信息系統(tǒng)是物流企業(yè)生存的必要條件,許多國外的生產(chǎn)廠家選擇物流服務(wù)企業(yè)首要的條件就是物流企業(yè)必須具有物流業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。2.方案簡介

針對寶供這種典型的物流服務(wù)企業(yè)的管理特點,北京英泰奈特科技于2021年底開始為寶供公司開發(fā)了一套物流管理信息系統(tǒng),經(jīng)過一段時間的應(yīng)用，效果非常令人滿意。英泰奈特的物流管理信息系統(tǒng)采用的是Internet網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架的信息交流系統(tǒng)，把貨物的運輸系統(tǒng)分解為接單、發(fā)運、到站、再發(fā)運、再到站、簽收等環(huán)節(jié)進(jìn)行操作。在運輸方式方面分為短途運輸、公路運輸、鐵路運輸,即將加入內(nèi)河運輸、海運和空運,使得系統(tǒng)能夠涵蓋所有的運輸方式。針對物流企業(yè)倉庫面積大、分布廣的特點,把倉儲部分分為倉庫管理和貨品倉儲管理兩大部分。3.模塊及功能

接單模塊:Internet網(wǎng)上的EDI,貨主只要將托運或托管的貨物的電子文檔E-mail給物流服務(wù)公司,即可完成雙方的交接單工作;

發(fā)送模塊:完美的配車功能和湊貨功能,輔助管理人員完成發(fā)送前繁瑣的準(zhǔn)備工作;

運輸過程控制模塊:包括貨物跟蹤和甩貨控制,可以實時反饋貨物的在途運輸情況,跟蹤被甩貨物的狀況；

運輸系統(tǒng)管理模塊:對承運人、承運工具的管理信息系統(tǒng)；

倉位管理模塊:根據(jù)優(yōu)化原則,自動安排每種進(jìn)倉貨物的存放位置,自動提示出倉時應(yīng)到哪個倉位提貨,并可以提供實時倉位圖；

庫存及出庫管理模塊:自動計算倉庫中每種貨品的庫存量及存放位置,并按先進(jìn)先出原則提貨；

客戶服務(wù)模塊:為客戶提供所有質(zhì)量評估信息和與自己貨物相關(guān)的所有信息；

儲運質(zhì)量評估模塊、統(tǒng)計報表模塊、查詢模塊等。

系統(tǒng)采用集中數(shù)據(jù)存儲,各個分公司對于數(shù)據(jù)的保有權(quán)是有時效限制的。所有最終數(shù)據(jù)的維護(hù)均由公司的信息中心負(fù)責(zé)進(jìn)行。

4.系統(tǒng)特色

開放性：基于Intranet技術(shù),采用標(biāo)準(zhǔn)瀏覽器,客戶端無需開發(fā)、培訓(xùn),將系統(tǒng)維護(hù)的工作量降到最低；

Web上的EDI：在Internet環(huán)境中實現(xiàn)安全的、標(biāo)準(zhǔn)的EDI交換；

安全性：使用SET技術(shù)保證信息傳遞過程中的安全性；

平臺無關(guān)性：使用Java技術(shù),實現(xiàn)系統(tǒng)的跨平臺運作。

5.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

VPN結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)之間、企業(yè)和客戶之間都使用Internet進(jìn)行通信,不必建立內(nèi)部專網(wǎng),減少了投資；

Intranet/Internet/Extranet結(jié)構(gòu):企業(yè)擁有自己的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet),通過一個接口與Internet連接,實現(xiàn)信息的發(fā)布、業(yè)務(wù)的協(xié)作。

6.系統(tǒng)實施后帶來的好處

應(yīng)用了信息系統(tǒng)之后給物流企業(yè)帶來了什么好處呢?

（1）有效地組織跨地區(qū)的業(yè)務(wù)作為物流服務(wù)企業(yè),其核心的業(yè)務(wù)就在于對物流進(jìn)行有效的管理。我們可以從大的方面把這種物流服務(wù)劃分為運輸和倉儲兩個部分。英泰奈特的物流信息管理系統(tǒng)可以把運輸?shù)倪\作情況在Internet網(wǎng)上分為接單、發(fā)運、到站、簽收幾個部分。各個業(yè)務(wù)部分可以在不同的地方以不同的用戶身份通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入系統(tǒng),然后進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的輸入。針對物流運輸模式的多樣性,該系統(tǒng)提供了短途和長途運輸模式,提供火車運輸、汽車運輸、輪船運輸和飛機(jī)運輸?shù)确绞健}儲部分分為倉庫儲存和集裝箱儲存模式。其好處是對于下一站的分公司來說,可以及時地了解上一站發(fā)送貨品的信息,及時地安排交通工具和倉庫庫位。

（2）充分利用資源倉庫儲存中可以對貨品進(jìn)行排庫和盤點,系統(tǒng)可以提供非?？梢暬呢浧放艓旃δ堋Ｍ瑫r系統(tǒng)提供對貨品的各種統(tǒng)計查詢以及智能化的貨品先進(jìn)先出功能,極大地方便了倉庫管理者,并且為物流企業(yè)客戶提供真正的物流服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。這種服務(wù)就是完全按照客戶對物品的調(diào)撥指令以及按照客戶對于物品的調(diào)撥原則,對客戶倉儲的物品進(jìn)行管理。

（3）提高客戶服務(wù)水平對于客戶來說,交運之后最需要了解的是物品的流通過程以及物品是否安全準(zhǔn)確地到達(dá)指定的地點。這一點是所有物流企業(yè)提供客戶服務(wù)的關(guān)鍵。通過英泰奈特的物流管理系統(tǒng)，客戶可以使用物流企業(yè)提供的用戶查詢口令和密碼,在線查詢所有交運物品的狀態(tài),也就是說客戶可以隨時了解自己的物品是否發(fā)運、在途中、到站以及簽收。貨品的達(dá)標(biāo)率、破損率等都能夠在線查詢。

（4）加快資金周轉(zhuǎn)資金的調(diào)撥對于所有企業(yè)都是非常重要的。通過物流管理系統(tǒng),無論是物流服務(wù)企業(yè)還是客戶都能夠及時了解到每一批交運物品的簽收情況,可以盡早制訂資金的運作計劃。從這一點出發(fā),采用物流管理信息系統(tǒng)要比傳統(tǒng)的結(jié)算系統(tǒng)平均提早2天時間。

（5）節(jié)約通信費用

物流企業(yè)的業(yè)務(wù)具有跨地域廣的特點,過去傳統(tǒng)的聯(lián)系方式都是采用和進(jìn)行信息的交流,但是不能存底，的文字不能用于數(shù)據(jù)處理，而且由于需要所進(jìn)行的長途通信費用對于物流企業(yè)來說是非常巨大的。英泰奈特的物流管理信息系統(tǒng)采用的是Internet網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架的信息交流系統(tǒng),因此通信費用可以大大地降低。

戴爾的直銷模式總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達(dá)到414億美元。

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾公司日益認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在.網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)將其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)帶給廣大客戶。在國內(nèi)，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供定購一對一咨詢服務(wù)，幫助用戶明確用途，選者最適合機(jī)型，并為用戶設(shè)立詳細(xì)檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網(wǎng)站或免費下單，產(chǎn)品直接出廠，質(zhì)量能夠得到完全保證。戴爾公司的“客戶中心”擁有精通多種語言的技術(shù)支持工程師，通過解決客戶技術(shù)問題成功率達(dá)75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。直銷，顧名思義，就是“直接營銷”，也就是產(chǎn)品從廠家生產(chǎn)出來之后，直接送到每一個終端消費者手中，其間不經(jīng)過任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商。直銷與傳統(tǒng)營銷模式中的“直銷”又有很大區(qū)別。在傳統(tǒng)營銷中，“直銷”僅僅表示產(chǎn)品直接從廠家送到消費者手中，每個“直銷”人員所要做的工作就是聯(lián)系好每一個終端消費者，“直銷”人員擁有多少終端消費者，他就能獲得多大的收益。雖然有口碑相傳，但是這個工作量還是極其驚人的。除非是按照DELL在中國從事“直銷”的模式，即以網(wǎng)絡(luò)營銷為主，DELL接收到客戶（包括終端消費者和部分中間商）訂購信息之后，然后立即組織生產(chǎn)、安裝，然后是發(fā)送、收回貨款。

自2021年將“直接經(jīng)營”的商業(yè)模式引進(jìn)中國市場，戴爾走過了一條跳躍式的發(fā)展道路。經(jīng)過短短的5年時間，戴爾后來居上，不但成為中國市場上最大的國際計算機(jī)品牌之一，同時還取得了總體排名第三名的驕人業(yè)績?！皬摹敝变N“到”直接“，一字之差卻意味著戴爾對”直銷“模式的全新詮釋和升華。在競爭日趨激烈、客戶漸成主導(dǎo)的市場，僅僅在銷售領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)注顯然是不夠的。在戴爾的”直接經(jīng)營“體系里，客戶需求不但是其所有商業(yè)活動的中心，戴爾還將這一理念延伸到了包括供應(yīng)商在內(nèi)的所有合作伙伴。事實上，dell目前正在更為廣闊的范圍內(nèi)打造一個‘虛擬整合’的業(yè)務(wù)平臺?！狈麡?biāo)榜表示。作為戴爾一種特有的運營模式，虛擬整合最初作為戴爾與供應(yīng)商之間的一種合作模式為戴爾帶來了高效的部件管理流程。在這種模式下，戴爾與供應(yīng)商均通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，每隔2小時一次的信息更新使戴爾能夠在第一時間掌握供應(yīng)商的最新信息，也使供應(yīng)商能夠及時了解戴爾的需求，從而實現(xiàn)了無縫的業(yè)務(wù)整合。在這樣一個戴爾稱之為“虛擬整合”的高效業(yè)務(wù)平臺下，“按需定制”和“單一聯(lián)絡(luò)人制度”得以實現(xiàn)，“零庫存”也不再是可望不可及的神話。這種全新生產(chǎn)經(jīng)營方式徹底揚(yáng)棄了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

戴爾供應(yīng)鏈

具體到戴爾而言，其供應(yīng)鏈僅包括顧客、戴爾及其供應(yīng)商。

其中排除了中間商（批發(fā)商、分銷商和零售商）的存在而從顧客手里直接拿到訂單，這一環(huán)節(jié)的省略大大減少了各種分銷渠道的費用（排除了中間商對利潤的瓜分），產(chǎn)品成本大幅度降低，為Ｄｅｌｌ公司的低價競爭奠定了基礎(chǔ)（Ｄｅｌｌ公司把這種節(jié)約下來的費用以低價的形式返還給顧客，從而使其產(chǎn)品更具競爭力）。同時這也與戴爾在銷售方面所采取的直銷模式相配合。

３．１戴爾的庫存策略

高技術(shù)企業(yè)的一條經(jīng)驗規(guī)則是，產(chǎn)品投放市場延遲６個月就會導(dǎo)致大約３０％的毛利或市場份額損失。因為高技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展快，市場壽命不斷縮短，產(chǎn)品貶值快，積壓就意味著虧損。身處電腦業(yè)前沿的戴爾公司深知這一事實。因此戴爾公司根據(jù)這一產(chǎn)品特性安排其庫存策略：堅持按訂單生產(chǎn)和采用通用零部件策略，以及提高需求預(yù)測精度，努力實現(xiàn)零庫存。

堅持按訂單生產(chǎn)：戴爾公司并不保有任何的產(chǎn)成品庫存，堅持按訂單生產(chǎn)，因為戴爾公司按訂單生產(chǎn)的過程極其快捷高效。由于戴爾公司具有極為暢通的客戶信息聯(lián)系渠道（、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ），因此，客戶的每一條需求信息都能得到公司的及時反應(yīng)；客戶的訂單一到手，公司馬上投入生產(chǎn)裝配。在戴爾公司內(nèi)部，從產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)，接受訂單，到生產(chǎn)裝配、檢驗，到送貨和技術(shù)服務(wù)，形成了一套不同于別人的“快速反應(yīng)系統(tǒng)”，在接到訂單后能夠做到按客戶要求３６小時內(nèi)完成生產(chǎn)裝配，從接受訂單到產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的時間不超過５天。這樣，雖然沒有現(xiàn)成的產(chǎn)品可以直接發(fā)貨給客戶，但是戴爾公司仍然擁有很高的反應(yīng)能力（為此，業(yè)界贈送戴爾公司一個新詞匯：戴爾速度Ｄｅｌｌｏｃｉｔｙ－Ｄｅｌｌ

Ｖｅｌｏｃｉｔｙ），并且因為產(chǎn)成品是具體根據(jù)客戶自己制定的訂單進(jìn)行組裝的，從而更能符合客戶的個性化需求。此外，戴爾公司從專業(yè)分工考慮，不從事零部件制造，而是選擇一批合作伙伴向其供貨。大約３０家零部件供應(yīng)商為其提供７５％的直接物料采購需求，這些零部件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，并保有８～１０天的庫存量以保證按小時要求供貨，僅包裝箱每天就需供貨６次，這樣戴爾可以快速地從其就近供應(yīng)商手中得到訂單所需的零部件，能高效率地完成訂單生產(chǎn)，并且更為重要的是，這還降低了戴爾自身所需要保有的零部件庫存量，從而在庫存這一環(huán)節(jié)極大地降低了供應(yīng)鏈的成本。而這些供應(yīng)商所保有的庫存量一旦超過１０天，戴爾就會和他們共同協(xié)作以降低供應(yīng)商庫存，因為無論是顧客，還是戴爾，還是這些供應(yīng)商都不能接受陳舊的零部件。同時，戴爾對供應(yīng)商的挑選非常嚴(yán)格，有一套自己的質(zhì)量和性能標(biāo)準(zhǔn)，并按照這套標(biāo)準(zhǔn)建立起“供應(yīng)商報告卡”制度用于每天對其供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤檢測，以保證戴爾電腦的高品質(zhì)。

采用通用零部件策略：戴爾公司向顧客出售幾千種不同配置的個人電腦。一種極端的選擇是，將各種零部件都設(shè)計成只與某一具體配置的性能要求相匹配。在這種情況下，戴爾公司生產(chǎn)每種不同產(chǎn)品都要使用不同的存儲器、硬盤驅(qū)動器、調(diào)制解調(diào)器和其他零部件。另一種選擇是，設(shè)計通用零部件，這樣，不同的零部件組合就會形成不同的產(chǎn)品，比如戴爾公司分別使用３種不同的處理器、存儲器和硬盤驅(qū)動器就可以組合出３Ｃ３１＝２７種不同的個人電腦。如果沒有通用零部件，那么任何零部件的需求不確定性與使用該零部件的產(chǎn)成品的需求不確定性是一致的。假設(shè)每件產(chǎn)成品由多個零部件組成，那么需求不確定性會很高，從而引起高水平的安全庫存。如果設(shè)計出通用零部件，那么每種零部件都可以用于多種產(chǎn)成品。此時，每種通用零部件的需求量是使用該零部件的所有產(chǎn)成品的需求量的總和。這樣，通用零部件的需求量比任何產(chǎn)成品的需求量更容易預(yù)測，從而降低了供應(yīng)鏈所需保有的通用零部件的庫存量。

提高需求預(yù)測精度：產(chǎn)生庫存的本質(zhì)原因來源于需求的不確定性。如果能夠提高需求預(yù)測的精確度，那么對庫存的減少將有實質(zhì)性的幫助。戴爾公司每兩個小時對全球每個生產(chǎn)廠的生產(chǎn)線做一次生產(chǎn)計劃，并且沒有在任何一個廠區(qū)設(shè)置倉庫和保有庫存。取而代之的是，他們能夠根據(jù)實際的需求訂單來及時安排原材料送貨。戴爾之所以能做到這一點，來源于它所采用的先進(jìn)的生產(chǎn)計劃軟件，①Ｖ３系統(tǒng)（訂單分配系統(tǒng)）用于安排入廠、出廠和庫存管理，在接到訂單之后，迅速地將顧客訂單安排到具體的生產(chǎn)線，與此同時，通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ通知供應(yīng)商將所需的零部件送去那條生產(chǎn)線，而近在咫尺的供應(yīng)商能夠在９０分鐘之內(nèi)將所需原材料運送到位。Ｖ３系統(tǒng)和ＤＳｉ２（Ｄｅｌｌ的供應(yīng)商需求計劃模塊）系統(tǒng)通過整合對裝配線的生產(chǎn)能力進(jìn)行優(yōu)化配置，將庫存從２０天降到了６天。②ｉ２（需求計劃模塊）用于當(dāng)接收到零部件時，及時地協(xié)調(diào)物資需求和安排生產(chǎn)計劃，使戴爾可以清晰地看見供給和需求的趨勢。戴爾的訂單直接來自于客戶，不需要中間商進(jìn)行層層傳遞，故而能夠提供穩(wěn)定的物資流動，加上戴爾公司對自己所擁有產(chǎn)能的精確分析，這就使需求具有了高度的可預(yù)見性。同時，訂單的處理速度極其快速，也使得戴爾及其供應(yīng)商不用面對大量的、不穩(wěn)定的需求難題。

戴爾正是通過堅持按訂單生產(chǎn)、采用通用零部件和提高需求預(yù)測精度這三個策略，實現(xiàn)了“零庫存”。公司2021年僅有２．５億美元的零部件庫存，利潤卻高達(dá)１６８億美元，年庫存周轉(zhuǎn)率為５０次。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾每天制造超過５０，０００臺電腦，但是卻只需保有４天的庫存量，而它大部分的競爭對手卻必須保有２０～３０天的庫存量以保證供給，如：ＣＯＭＰＡＱ的存貨天數(shù)為２６天，一般ＰＣ機(jī)廠商的庫存時間為２個月。而中國ＩＴ巨頭聯(lián)想集團(tuán)是３０天。如此少量的庫存使得戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給客戶，同時也保證了較高的資金流動率和較低的商業(yè)風(fēng)險。

３．２戴爾的運輸策略

對于任何一家公司來說，有兩類運輸成本必須考慮：內(nèi)生成本和外生成本。公司從供應(yīng)商處運回補(bǔ)給訂貨，就會發(fā)生內(nèi)生運輸成本；公司將產(chǎn)品送達(dá)顧客，就會發(fā)生外生運輸成本。

戴爾公司利用航空運輸從亞洲運送零部件（內(nèi)生運輸成本），利用包裹運輸向客戶運送ＰＣ機(jī)（外生運輸成本）。雖然航空運輸?shù)膬r格最昂貴，但是考慮到電腦零部件的價值／重量比高，儲存成本占其總成本的最大份額，故而戴爾公司在將運輸成本（反應(yīng)能力）和儲存成本（贏利水平）相互對比的基礎(chǔ)上，選擇了價格昂貴的航空運輸。由于戴爾公司采用網(wǎng)絡(luò)和定購的直銷模式，要求具備較高的反應(yīng)能力，因此包裹運輸無疑是運送小件的、對時間敏感的ＰＣ機(jī)的首選，因為包裹運輸能為戴爾提供快速、可靠的遞送，并且還可以加速戴爾的庫存流通、追蹤訂貨狀況。通過追蹤訂貨狀況，戴爾可以將貨物狀況提前通知給客戶。

３．３戴爾的設(shè)施策略

戴爾公司在全球僅設(shè)立了５個生產(chǎn)基地，所有的顧客定購貨物都由這些地方發(fā)出。之所以建立如此少的生產(chǎn)基地是為了能夠通過聚集效應(yīng)提高顧客需求量的預(yù)測精度從而降低庫存，并且減少設(shè)施方面的固定投資，擴(kuò)大流動資金的比例，增強(qiáng)自身的競爭力。并且，在運用電子商務(wù)進(jìn)行直銷的情況下，戴爾也無需設(shè)立實體的分銷和零售機(jī)構(gòu)，而利用顧客參與訂單發(fā)送，則降低了管理設(shè)施成本。

３．４

戴爾的信息策略

戴爾和大多數(shù)ＰＣ制造商的不同之處在于，它投資建立直接面向顧客的銷售渠道，通過或者互聯(lián)網(wǎng)直接從顧客那兒獲取訂單，在接到顧客訂單后再進(jìn)行組裝，而其他的ＰＣ制造商則先組裝產(chǎn)品，然后再將產(chǎn)品賣給批發(fā)商，經(jīng)由批發(fā)商把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商或顧客，這樣就會導(dǎo)致積壓在各個環(huán)節(jié)的大量庫存的出現(xiàn)，且推陳出新的速度也會受到限制。

由于個人電腦的購買通常是有計劃的，所以大多數(shù)顧客愿意等待產(chǎn)品的遞送，而戴爾公司正是以這一顧客群體作為他們網(wǎng)上銷售的的主要目標(biāo)。戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)提供大量不同型號的電腦，顧客可以按照個人的喜好，自行選擇電腦的不同組裝方式。這種個性化的策略，使戴爾公司能提供與顧客具體要求最為接近的產(chǎn)品，以滿足顧客的具體需求。

此外，”戴爾公司所實施的ＤＳｉ２系統(tǒng)使得供應(yīng)商能夠察看自己生產(chǎn)的零部件的訂單（共享顧客需求信息）以及戴爾公司目前該零部件的庫存水平，從而這些供應(yīng)商能夠盡可能準(zhǔn)確地按照顧客需求及其預(yù)測制定自己的生產(chǎn)計劃，緩解牛鞭效應(yīng)。

利用戴爾和顧客之間順暢的信息流以及戴爾與其供應(yīng)商之間的信息流，戴爾及其供應(yīng)商能比大多數(shù)的ＰＣ制造商更快地了解顧客的實際需求和個性化需求，從而對顧客需要的變化有更快的市場反應(yīng)能力，并據(jù)此更新產(chǎn)品以滿足新的需求。

戴爾公司充分運用互聯(lián)網(wǎng)，以更快的速度將新產(chǎn)品投放市場，以吸引那些不惜高價追求最新技術(shù)的顧客。相對于傳統(tǒng)ＰＣ制造商在新產(chǎn)品到達(dá)顧客之前必須先充實各級銷售商的庫存，推陳出新太慢的情況，戴爾卻可以在最新電腦模型組裝出來之后馬上通過互聯(lián)網(wǎng)向顧客推薦。

戴爾公司通過互聯(lián)網(wǎng)提供彈性的價格來增加收入。戴爾公司的銷售人員每天根據(jù)零部件的供需情況調(diào)整價格，以現(xiàn)有資源實現(xiàn)公司的利潤最大化。此外，有些零部件的庫存過剩，公司便降低含有這種零部件的電腦價格，以刺激銷售。

通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司在個人電腦售出幾天內(nèi)就可