1我拜訪過數(shù)百家公司，教導(dǎo)過上千家公司的員工，比擬過我的講義和那些學(xué)員的筆記。我也拜訪過許多家曾經(jīng)有幸接受TSSC輔導(dǎo)的美國工廠〔TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司實現(xiàn)像X精益公司那種程度的改進〕，不幸的是，我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能確實實施豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)，歷經(jīng)時日，TSSC幫助它們建立的精益生產(chǎn)線非但未能獲得改進，反而水準降低，豐田教導(dǎo)它們的東西最終并未擴展至其他欠缺效率的生產(chǎn)線與工廠單位。在這些公司，盡管這里有一個精益生產(chǎn)單位，那里有一個拉式生產(chǎn)制度，從一個壓模至一個新產(chǎn)品所需要的生產(chǎn)時間也縮短了，但是，它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已，為何會這樣呢？美國接觸豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)超過20年，其根本概念與工具都已經(jīng)不是新東西了〔豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)在豐田公司實施40多年〕。我認為，問題在于美國的企業(yè)運用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。絕大多數(shù)企業(yè)管理階層采用這些工具中的一局部，甚至已經(jīng)勉力以超越業(yè)余的水準去應(yīng)用它們，創(chuàng)造一個技術(shù)性系統(tǒng)。但是，它們并不了解豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：必須在追求持續(xù)改進的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4P模型〞中，大多數(shù)公司只涉獵了一個層級——“流程〞層級。假設(shè)不實施其他3個P，那么只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至整個公司。在這種情況下，它們的績效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改進文化的公司。

本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所說的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工，豐田公司鼓勵全體人員以他們的主動進取與創(chuàng)造力去嘗試和學(xué)習(xí)

值得注意的是，長久以來，勞動力運動者與人道主義者批評裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作，剝奪了工作者的思考能力，可是，豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，使其在職務(wù)上獲得提升。同理，豐田的銷售、工程、效勞零件、會計、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細選，公司要求他們設(shè)法改進他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。豐田是一個真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習(xí)并演出了將近一個世紀，該公司對員工的投資應(yīng)該使那些采取大規(guī)模生產(chǎn)的方法，只注重生產(chǎn)零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)架構(gòu)的公司感到汗顏與害怕。

運用豐田模式以追求長期成功評論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調(diào)〞的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質(zhì)，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫存現(xiàn)金。當然，光有高效率的操作流程是不夠且危險的，想想瑞士的機械表制造業(yè)者，其效率多么高，但如今已不復(fù)存在。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需要持續(xù)不斷進行改進與創(chuàng)新，方能在競爭中保持領(lǐng)先，不被淘汰。以長期以來的績效紀錄來看，豐田公司在這方面的表現(xiàn)相當卓著。

不過，盡管豐田公司以全球最正確制造業(yè)者聞名于世，迄今未有〔用英語撰寫的〕商業(yè)書籍向一般商業(yè)讀者解釋，窨是什么獨特的企業(yè)原那么與理念使豐田/凌志品牌與優(yōu)良品質(zhì)和可信賴劃上等號的。

本書是日本以外第一本介紹這些管理哲學(xué)的書籍，它說明在任何環(huán)境下，不管是藍領(lǐng)、白領(lǐng)、制造業(yè)或效勞業(yè)的經(jīng)理人，都可以通過以下方法顯著改進其企業(yè)流程：

將品質(zhì)深植于工作場所。

尋找低本錢但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程盡善盡美。建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。

本書介紹了許多應(yīng)用豐田管理哲學(xué)以提高品質(zhì)、效率及速度而獲得顯著成功的各領(lǐng)域企業(yè)。許多人認為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國家建立了學(xué)習(xí)型組織，以傳授豐田模式。事實上，我撰寫此書時，大局部研究工作是在美國進行的，豐田公司正在美國建立一個獨立于總公司之外、由美國人領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營的自治分公司。

本書是豐田公司管理哲學(xué)的藍圖，內(nèi)容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變?yōu)樗鶎佼a(chǎn)業(yè)中在本錢、品質(zhì)與效勞等方面表現(xiàn)最杰出者。豐田模式對任何想獲得長期成功的企業(yè)而言，是一個啟示、原景與鼓舞。第二章

全球最杰出的制造商：豐田家庭與豐田生產(chǎn)方式

我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)方案，根本原那么是采取準時生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原那么是不要太早或太晚輸送貨品?！S田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年

在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。此生產(chǎn)方式是繼亨利·福特創(chuàng)造的大規(guī)模生產(chǎn)方式后，第二次改進企業(yè)流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析，并傳遞至全世界各產(chǎn)業(yè)公司。在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱為精益或精益生產(chǎn)，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：?改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精僧生產(chǎn)的故事?、?精益思維?。不過，這兩本書的作者非常明確地強調(diào)，他們對于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對此方式的開展為根底。

盡管豐田公司現(xiàn)在全球各地總計有超過24萬名員工，但就許多方面而言，它依舊是一個大型的家族企業(yè)，創(chuàng)辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的影響力。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何開展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下了持久的影響。最重要的不是某家族的掌控〔福特汽車公司在這方面也是類似情況〕，而是豐田在其整部歷史中實施了非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。豐田模式中所有原那么的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不管是不是豐田家庭成員，都融入了豐田模式的DNA。

豐田家族：

代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

豐田家族的故事始于豐田佐吉〔SakichiToyoda〕，他擅長修修補補，也是創(chuàng)造家，其出身背景和亨利·福特相仿，成長于19世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農(nóng)村。在當時的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進小型企業(yè)的開展，鼓勵全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來，他把這項技藝應(yīng)用到設(shè)計與建造織布機上。1894年，他開始制造更全家，但性能更佳的手動織布機。

豐田佐吉對他改進的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動織布機，令他感到難過。他想找出方法使他們從這種繁重費力的體力工作中解脫，因此，他立志創(chuàng)造動力織布機。

在那個年代，創(chuàng)造家必須凡事自己來，沒有大型的研究部門可以代勞。當豐田佐吉創(chuàng)造出一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把精力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗發(fā)動他的織布機，他通過反反復(fù)復(fù)的實驗，從錯誤中學(xué)會了如何使他的動力織布機運轉(zhuǎn)，這種從實驗與錯誤中學(xué)習(xí)的方法成為豐田模式的根底之一——現(xiàn)地現(xiàn)物〔genchigenbutsu〕。1926年，豐田佐吉創(chuàng)立豐田自動織布機工廠〔ToyodaAutomaticLoomWorks〕，是豐田集團〔ToyotaGroup〕的母公司，迄今仍然是豐田集團企業(yè)中的主角。

豐田佐吉孜孜不倦地修補、創(chuàng)造，終于制造出精巧的自動織布機。豐田自動織布機就像“三木本珍珠〞〔Mikimotopearls〕與“鈴木小提琴〞〔Suzukiviolins〕一樣知名。在豐田佐吉的眾多創(chuàng)造中，有一項為哪一項當紡線斷掉時，織布時機自動停止運轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項創(chuàng)造后來逐漸演進成更廣泛應(yīng)用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一——自動化〔jidoka〕。根本上，自動化意指在生產(chǎn)原料的過程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯誤〞〔mistake-proofing〕，同時，也指操作與設(shè)備的設(shè)計不會使員工被機器“綁住〞，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價值的工作。

豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來被稱為日本的“創(chuàng)造大王〞。不過，他對豐田公司的更大奉獻是他熱衷于持續(xù)改進的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個理念〔最終變成豐田模式的主要理念〕，主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾·斯邁爾斯〔SamuelSmiles〕撰寫的?自助?〔Self-Help〕。此書宣揚勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大創(chuàng)造家的故事，例如創(chuàng)造蒸氣引擎的瓦特。此書對豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。

閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在經(jīng)濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大創(chuàng)造、改變?nèi)祟惿a(chǎn)的創(chuàng)造家的故事，例如，斯邁爾斯認為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸氣引擎以運轉(zhuǎn)其動力織布機時所展現(xiàn)的特性。斯邁爾斯這本“根據(jù)事實來管理〞的菱中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性——這正是豐田方法中根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物以解決問題的特色。

豐田汽車公司：督咐玉趟蹲桃雪嘩芽味黨勾親銳攀惡坐讓區(qū)肢伶宿艇垮

蓄做對浴世界娘有所定奉獻振的事

蹤豐田崖佐吉屆創(chuàng)造寄的防疼止錯茅誤的擾織布式機成黃為最植受歡令迎的政織布司機型蠢。1語92憶9年分，他榨派兒鎮(zhèn)子豐館田喜朽一郎克〔K果ii關(guān)ch志ir神o約T埋oy妄od座a〕散到英球國和塵知名原的紡卻紗與濫織布涂設(shè)備鳥制造掛商普趨萊特彩兄弟患公司修〔P歪la拒tt氧B銹ro蝴th飼er健s〕貸洽談練專利具權(quán)，壘最后價以1羊0萬乘英鎊業(yè)成交肆。1業(yè)93閃0年漫，豐闊田喜忙一郎呆以這忍筆資烏本開歌始籌踩建豐漫田汽預(yù)車公冠司。

斬或許玩令人憂感到憂挖苦性的是摩，豐傭田汽軋車公徒司創(chuàng)忍辦人獅豐田凡喜一魯郎年王幼時霞其實訪是體狹弱多問病的愉，許茂多人旅覺得逼他并電沒有己成為露一個摧領(lǐng)導(dǎo)姓者的冒體通教順，組但是近，他譽的父逢親豐頂田佐茶吉可臥不這慣么認展為，圖豐田薦喜一泊郎本竿身也樓是不并屈不霉撓。闊當豐鳥田佐弱吉派棒他的章兒子軟負責(zé)護創(chuàng)辦遍汽車納公司碑時，蜓其目浮的并化非為稼了增蔥加家定族的談財富鹽，假設(shè)鑰只是怎為了砍賺錢割，他賺大可營以把超家族膀的織墓布機沫事業(yè)域交給唐喜一狹郎。索很顯竟然，尺豐田稿佐吉蘿當時謙已經(jīng)當察利覺世酸界的敢變遷物，知盼道動噸力織蟲布機訊終將捷變成潔明日揪黃花協(xié)，而月汽車上制造繭那么將弊變成夕明日雄之星暫的技亮術(shù)。舞此外覆，豐妥田佐雕吉本撫身已棒經(jīng)以奴織布趟機在綠全球斜產(chǎn)業(yè)適界揚晝名立誘萬，袋他希熱望他漏的兒潑子有昨時機胸對世犁界作壇出貢營獻。嗽他對芝喜一乳郎說騰道：

錄躬洗俘

葵榮盯備楚湖藍合謠立稿暢幅啊每個悔人在舌其一無生當省中都脂應(yīng)該鞠實行建某個輝大計里劃，比我把碧畢生硬投入猾創(chuàng)造亞新的吊織布斗機，矮現(xiàn)在龍輪到陸你了素，你披應(yīng)該豈努力眼做出趕些對守世界巡有所鍬奉獻渣的事妥。

愚淡吉嘩深亂潔趣妖豐田桶喜一溉郎的撲父親訊送他罷到日趟本最篇高學(xué)烏府東升京帝椒國大士學(xué)〔奶To贈ky距o界Im判pe齒ri聚al掠U懂ni散ve幸rs番it鑰y〕溜就讀登機膨械工睬程系慨，喜樓一郎撇本人嗎選擇全專攻墓引擎棒技術(shù)葵。在緣鑄造球金屬擊零件兔時，恨他可膛以運濁用從淡豐田者自動爺織布得機工鴿廠獲翻得的拍豐富乘知識后。不捧過，召盡管向接受蟻正規(guī)傾工程榨教育硬，豐談田喜槍一郎侵仍然也跟隨捎其父爛的腳抵步，忘從幫副中學(xué)織習(xí)，削他的峰兒子篇豐田葉章一購郎〔田Sh蜜oi鋪ch挎ir法o勒To庭yo現(xiàn)da憑〕描塘述其春父親撓為“盼百分革之百盈名副扯其實別的工枯程師站〞：

嚇敢臭嫌構(gòu)池脖幕旱片物慶乏鉗肉……絞他對假任何菊問題督都非侄常認參真地筋思考乎，而掃不是賺憑直碧覺，第他總丹是喜塵歡收滴集與哄累積慨事實椅，在勺決定探制造度一部瓶汽車請引擎修前，縱他會敬先制動造一莖部小瀉引擎儉。汽辜缸體態(tài)是最伍難鑄聞造的破局部段，因控此，白他在殲?zāi)莻€澇局部港累積卵了豐坐富經(jīng)起驗，游建立順信心逃后，凝才繼逝續(xù)向巷前。

碗囑飾款娛竹扮彼箭租叮兼牧備復(fù)淘走盈考饒

蠅啄剪單荒諷蛛鑼豐田遣喜一角郎的狗學(xué)習(xí)她與創(chuàng)燃造的葬方法騰正是系以其儀父親例為榜目樣。甜他在勺二次犧大戰(zhàn)跑后寫糖道：為“如燦果我殃們的扔工程荒師是甜那種插沒有煌把手產(chǎn)洗干賀凈就蒼坐下嬸來吃求飯的咳人，夾那么謊，我雷對我蒼們重糠建日續(xù)本工烈業(yè)的夸能力膏將不滑抱什要么希播望。柿〞

藏藥張本剛殃鏡簡夏播冤記碌日鞠板聚租虎志晝典洽己甲騎役踩慢跨憐竟駱惡鑄矮他以亭他父省親的富理念遼與管查理方日法為倆根底懷，創(chuàng)稠立了純豐田慣汽車不公司晝，但東參加銳了自員己的收創(chuàng)新脈。舉仆便而暫言，述豐田奧生產(chǎn)宣方式覆的重耽要支紹柱—愿—自生動化醫(yī)——院源起衫于豐倡田佐予吉，濟而準澤時生銜產(chǎn)那么獻是豐屋田喜毫一郎破提出嗎的概暖念?；S田健喜一窯郎曾謙經(jīng)觀狐摩位蓄于密躺歇根浙州的快福特辯工廠戲，也礙走訪話過美膊國的設(shè)超級雀市場賓，觀講察它航們在瓶顧客伙購置偶的同鮮時及敘時補鑒充貨蜜架的歉情形煮。這濫些觀鋼摩對缸他后吳來提浸出的隨概念情非常廊具有械啟發(fā)堅作用艦。我神們將麻在第閘十一猶章看斬到，場豐田膏喜一貴郎的斬遠見重根基繩是看牛板制護度，渴這正鋪是仿貍效超桐級市國場所揮實行叼的方已法。河不過梯，盡鳳管有絕這些擇奉獻坡，和跌其父數(shù)親一況樣，據(jù)豐田砍喜一聾郎對怖豐田要公司巷留下最的是際最大沙影響震仍然踏是他蝶身為賣領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)者的飄諸般丹行動焦。在創(chuàng)立汽車公司的過程中，二次大戰(zhàn)爆發(fā)，日本戰(zhàn)敗。美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車制造業(yè)，豐田喜一郎非常擔(dān)憂二次大戰(zhàn)后美軍的進駐可能會使他的汽車公司關(guān)閉。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車。

當日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟在美國扶植下開始重振時，豐田的汽車訂單源源不絕。但是，嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收賬也變得十分困難，造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急，甚至在1948年一度出現(xiàn)負債為總資本額8倍的窘境。為防止破產(chǎn)，豐田采取嚴格的本錢削減政策，包括經(jīng)理人自愿減薪，全體員工也減薪10%，這是裁員的政策。最終，減薪也缺乏以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休〞，導(dǎo)致了員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現(xiàn)象。

在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽到的故事是企業(yè)的首席執(zhí)行長官盡力挽救他/她心愛的股票期權(quán)福利，或是把公司分解，獲得有價值的資產(chǎn)。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎那么不一樣，縱然實際問題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責(zé)任，辭去了總裁職位。他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲對豐田公司的歷史產(chǎn)生了深遠的影響。豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益，為公司的長遠利益著想，并為問題負起責(zé)任。豐田喜一郎以身作那么的方式遠非我們多數(shù)人可以理解的。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)奉獻于社會的重要性，同時，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個有長遠未來的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領(lǐng)導(dǎo)者是豐田英二〔EijiToyoda〕——豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于1933年進入東京帝國大學(xué)研讀機械工程。畢業(yè)后，堂史豐田喜一郎他單獨在芝浦〔Shibaura〕的一間“汽車旅館〞中設(shè)立了一個研究實驗室。

豐田喜一郎所謂的“汽車旅館〞，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數(shù)有錢人購置自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些根本的辦公家具與畫板，單獨工作了一段時間，并花了一年才建立了一支大約10人左右的團隊。他的第一個任務(wù)是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有缺陷的車子，因為“汽車旅館〞的角色之一是為豐田的產(chǎn)品提供效勞。其他時間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車零部件，他還必須在有限的時間內(nèi)在東京地區(qū)找到可靠的零部件供貨商，以使豐田的一家工廠能順利建立。因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的惟一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰(zhàn)來臨時，解決方法就是嘗試——從做中學(xué)習(xí)。在這種信念與價值觀之下，把此公司交給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業(yè)的兒子、堂弟或侄子實豐是件不可想像的事。豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導(dǎo)人的開展與挑選。

豐田英二后來擔(dān)任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長期，以及一路成長為全球汽車業(yè)巨頭的過程中，他幫助領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為該公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者。豐田英二在挑選與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人方面扮演了重要角色，因為他們將主持豐田的銷售、制造、產(chǎn)品開展等部門，以及最重要的豐田生產(chǎn)方式。

如今，豐田模式已經(jīng)從日本境內(nèi)豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者擴展普及至該公司在全球各地的領(lǐng)導(dǎo)者。不過，由于今天的領(lǐng)導(dǎo)者并未歷經(jīng)從無到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司清楚辦人親自動手、從做中學(xué)習(xí)、根據(jù)事實深入思考問題及創(chuàng)新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)方式的開展：

邁向高品質(zhì)、低本錢、短前置期之路

豐田汽車公司辛苦地撐過了20世紀30年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始根本的技術(shù)〔例如在原木上敲釘車體拼板〕生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。30年代，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者拜訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，并仔細閱讀亨利·福特于1926年的著作?今日與明日?〔TodayandTomorrow〕。他們試驗傳送帶系統(tǒng)、精準的機械工具，以及規(guī)模經(jīng)濟的概念。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認識到日本市場太小，需求太雜，無法采取像美國那樣的大規(guī)模生產(chǎn)的戰(zhàn)略。

在美國，條汽車生產(chǎn)線可能每個月生產(chǎn)9000輛，而豐田每個月只能生產(chǎn)約900輛，福特汽車的生產(chǎn)力大約是豐田的10倍。豐田公司的經(jīng)理人知道，他們假設(shè)想長期生存，就必須改變大規(guī)模生產(chǎn)的方法，以適應(yīng)日本市場。問題是，該怎么做呢？

現(xiàn)在，讓我們向前推進至二次大戰(zhàn)后，1950年豐田汽車公司的情況。同時，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無供給根底，消費者也沒什么錢。想像一下，你是工廠經(jīng)理人大野耐一，你的老板豐田英二剛從美國考察汽車工廠[行程當中包括福特的紅河聯(lián)合企業(yè)〔RiverRougecomplex〕回國，把你叫進他的辦公室，沉著冷靜地交給你一項新工作。幾乎所有老板結(jié)束考察之旅返回后，都會交辦新工作，不是嗎？這項新工作是要設(shè)法改進豐田的制造流程，向福特汽車公司的生產(chǎn)力看齊。你不禁要疑心，當時的豐田英二到底是怎么想的。根據(jù)當時的大規(guī)模生產(chǎn)方式，光是“規(guī)模經(jīng)濟〞這一項，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)歌利亞。

福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式，其設(shè)計是為了大規(guī)模生產(chǎn)有限的車款，以滿足市場需要。這就是為何當年的福特“T型車〞〔ModelT〕只生產(chǎn)與供給黑色的緣故?？墒恰ＸS田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量許多車款，因為日本市場的需求量太低無法以專門的不同生產(chǎn)線制造不同車款。福特汽車公司充足的現(xiàn)金及龐大的美國與國際市場，而豐田既沒有現(xiàn)金，又生存于一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)現(xiàn)金〔即從接到顧客訂單到收取賬款的時間必須縮短〕。福特公司擁有完整的供給體系，而豐田沒有：福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式可以實現(xiàn)高生產(chǎn)量與規(guī)模經(jīng)濟，而豐田沒有這么做的本錢。因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整借鑒福特公司的制造流程，同時還必須實現(xiàn)高品質(zhì)、低本錢、短前置期及靈活彈性。核心原那么：“一個流〞

當豐田英二和他的經(jīng)濟人于1950年到美國工廠進行為期12周的考察時，他們原本預(yù)期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事實不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自30年代到當時，根本沒有太大改變，而且事實上，這個生產(chǎn)制度本身存在許多缺點。

他們看到許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量產(chǎn)品堆放儲存，要稍后才會被送到另一個部門，以更大的設(shè)備流程處理這些產(chǎn)品，然后又堆放儲存一陣子，再送到下一個流程。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規(guī)模生產(chǎn)為根底，各步驟之間的中斷導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。他們看到高本錢的設(shè)備，以及所謂降低單位平均本錢的“效率〞，就是使設(shè)備不停地生產(chǎn)、員工不停地工作。他們也看到傳統(tǒng)的會計制度獎勵那些生產(chǎn)更多原材料與零部件，并使機器設(shè)備與員工不停忙于生產(chǎn)的經(jīng)理人，從而導(dǎo)致大規(guī)模生產(chǎn)過剩而非常不平均、無間斷的流程。大批量生產(chǎn)出來的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數(shù)周而未被發(fā)現(xiàn)。

這種工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原材料，工廠看起來更像是倉庫。這一切他們看在眼中，一點也不感到驚訝。相反，他們看到了迎頭趕上的時機

對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特汽車公司生產(chǎn)力〞的工作并不是要他設(shè)法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改進豐田的制造方法與流程。不過，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪了美國，向競爭對手學(xué)習(xí)，他研讀了亨利·福特的著作?今日與明日?。畢竟，他相信，豐田必須精通的東西之一是無間斷流程。在當時，最好的典范是福特的移動式組裝線。亨利·福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計出新的大規(guī)模生產(chǎn)模式以適應(yīng)20世紀早期的需要。使大規(guī)模生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是開展出精確的機械工具與可以交替的組件。福特也應(yīng)用泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原那么，他還高度倚重對時間的研究，非常專業(yè)化地對員工工作進行設(shè)計，并把工程師負責(zé)的規(guī)劃工作和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開來。在?今日與明日?一節(jié)中，福特也倡導(dǎo)維持整個流程無間斷地制造和輸送原材料、流程標準化及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但他的公司并未切實做到。福特汽車生產(chǎn)了數(shù)百萬輛T型車，隨后，A型車使用相當浪費的大規(guī)模生產(chǎn)的方法，在整條價值鏈上產(chǎn)生大量在制品存貨，這些在制品〔即零部件與材料〕又硬被推向下一個流程。豐田看出這一點是福特的大規(guī)模生產(chǎn)方法中固有的缺點，豐田沒有本錢可以負擔(dān)這樣的浪費，因為它沒有倉庫、廠方與資金，他不能只大規(guī)模生產(chǎn)一種車款。不過，它可以應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程概念〔如同組裝線所展示的操作流程〕，開展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流〞。欲到達靈活彈性，必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進。

創(chuàng)造改變世界的制造方式

大野耐一于20世紀50年代重返他最了解的地方——工廠，實地研究該如何改變游戲規(guī)那么。他沒有大型的參謀公司作為后盾，沒有便利貼〔Post-it〕，也沒有PowetPoint軟件可用以改造他的企業(yè)流程。他并未使用企業(yè)資源規(guī)劃〔ERP〕制度，也沒有因特網(wǎng)可快速取得與傳送信息?？墒牵麚碛胸S富的工廠實地作業(yè)知識，有全力投入的工程師、經(jīng)理人與員工，他們愿意為公司的成功而全心全力奉獻。在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開了許多“親自動手〞之旅，應(yīng)用自動化與“一個流〞等原那么。歷經(jīng)多年及數(shù)十年的實務(wù)，大野耐一開展出新的豐田生產(chǎn)方式。當然，并非只是他和他的團隊的功績。

除了從亨利·福特那兒學(xué)到的東西外，豐田生產(chǎn)方式也從美國汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國超級市場的操作流程中學(xué)到的拉式制度。在運營表現(xiàn)優(yōu)良的超級市場，當貨架上陳列的個別商品數(shù)量減至相當少時，才會進行補貨作業(yè)。也就是說，材料的補充根據(jù)消費情形而定。把這個原那么應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意人才濟濟流程的第一步應(yīng)該等到下一步〔第二步〕用完或接近用完第一步所供給的材料或零部件時〔亦即已經(jīng)接近最低平安存量時〕，才進行補貨作業(yè)。在豐田生產(chǎn)方式中，當流程的第二步的材料或零部件已經(jīng)降低至最低平安存量時，就會發(fā)出信息，通知流程的第一步供給更多材料或零部件。這和你為汽車加油的情形很類似。當你的車子的“第二步〞發(fā)出需要多油粒的信息時，車子的儀表板會顯示油料已經(jīng)不多，你便會到加油站〔第一步〕加油。當你的油缸里還有非常足夠的汽油時，你根本不會去加油?？墒牵诖笠?guī)模生產(chǎn)方法中，這種愚笨的做法——生產(chǎn)過?！獏s是經(jīng)常發(fā)生、存在。豐田在每個制造流程的每個步驟中設(shè)有“油量儀表板〞〔稱之為看板〕，在需要補貨時，向前一個制造流程發(fā)出通知。此即拉式制度，由后面的制度流程拉動前面的制造流程，一個拉動一個，直至制造流程的第一步。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的操作流程中充滿浪費的情形，因為第一步驟生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這么一來，就浪費了許多資源。假設(shè)缺乏此拉式制度，豐田生產(chǎn)方式中兩大支柱之一的準時生產(chǎn)就永遠無法實現(xiàn)〔豐田生產(chǎn)方式中的另一個重要支柱是自動化，內(nèi)建品質(zhì)〕。

準時生產(chǎn)是一套原那么、工具與方法，它使公司能縮短前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。簡單地說，準時生產(chǎn)就是在正確時間遞送正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。

豐田公司也汲取美國質(zhì)量管理大師愛德華·戴明〔W.EdwardDeming〕所傳授的東西。戴明在日本舉辦美國質(zhì)量與生產(chǎn)力研討會，倡導(dǎo)在企業(yè)體系中，實現(xiàn)并超越顧客期望是企業(yè)內(nèi)每個人的工作與責(zé)任。他把“顧客〞的定義擴大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客。他視生產(chǎn)線上或流程中的每個人或每個步驟為“顧客〞，在正確時間供給他〔它〕所需要的東西。戴明原那么建立在“下個流程是顧客〞的根底上。它是準時生產(chǎn)方法中最重要的闡釋之一，因為在拉式制度中，它代表前制造流程必須遵照后制造流程的需要與指標來操作，否那么，就無法做到準時生產(chǎn)。

戴明也鼓勵日本人采取有系統(tǒng)的方法解決問題，此即后來所謂的“戴明循環(huán)〞〔DemingCycle〕，或“規(guī)劃——執(zhí)行——檢查——行動〞〔Plan-Do-Check-Act,PDCA〕，是進行持續(xù)改進的基石。持續(xù)改進的日語是kaizen，是漸進、遞增式的改進〔不管改進有多么小〕，以去除并杜絕只增加本錢、卻未能創(chuàng)造價值的所有浪費。持續(xù)改進使我們掌握了如何在小團隊中有成效地工作、解決問題、記錄與改進流程、收集與分析數(shù)據(jù)的技巧，以及如何在同輩團隊中自我管理。它使我們把決策或規(guī)劃提案的工作下放給員工，要求他們在作出及執(zhí)行任何決策之前，必須進行公開討論，并實現(xiàn)團隊共識。持續(xù)改進是追求盡善盡美，并在日常運作中維系豐田生產(chǎn)方式的大原那么。

大野耐一和他的團隊從工廠的實地研究中建立的新的制造制度，并非只針對特定市場與文化的某個公司。他們所開展出來的是一個適用于制造業(yè)或效勞業(yè)的新模式，它以全新方式

到了20世紀60年代，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為所有類型的企業(yè)與流程可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的理念。不過，經(jīng)過一段時日后，企業(yè)界才普遍應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式。豐田公司首先通過把豐田生產(chǎn)方式的原那么傳授給它的主要供貨商來倡導(dǎo)精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨實施精益的制造工廠邁向全面實施精益的企業(yè)——價值鏈上的每個廠商都采用相同的豐田生產(chǎn)方式，這實在是一個強力的企業(yè)模式！

不過，在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經(jīng)濟蕭條，日本尤其受到了最嚴重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企業(yè)都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發(fā)生虧損的時間比其他企業(yè)短，并且能快速恢復(fù)生產(chǎn)力。于是，日本政府主動舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會，盡管它只了解豐田生產(chǎn)方式的局部訣竅而已。

我于20世紀80年代初期拜訪日本時的經(jīng)驗是，一走出豐田公司及其供貨商，到了其他日本公司，豐田生產(chǎn)方式的效力就快速下降。顯然，企業(yè)界要充分了解豐田模式及其新的制造制度，還有一段路要走。

問題之一在于二次大戰(zhàn)后的大規(guī)模生產(chǎn)方法注重本錢、本錢、本錢——“制造更大的機器，并通過規(guī)模經(jīng)濟以降低本錢〞，“假設(shè)符合本錢節(jié)約原那么，就以自動化取代人員〞，等等。這類思維主導(dǎo)制造業(yè)直至80年代。隨后，企業(yè)界從戴明、朱蘭、石川馨〔KaoruIsh-ikawa〕及其他質(zhì)量權(quán)威人士那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視質(zhì)量管理可以更進一步降低本錢。終于，到了20世紀90年代，通過麻省理工學(xué)院的汽車產(chǎn)業(yè)研究方案，以及根據(jù)此研究結(jié)果撰寫而成暢銷書?改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精益生產(chǎn)的故事?，全世界制造業(yè)界才發(fā)現(xiàn)了“精益生產(chǎn)〞〔此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數(shù)十年專注于供給鏈速度所學(xué)到的東西〕：通過去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置時間，可以促成最正確品質(zhì)，降低本錢，以及提高平安性與員工士氣。

以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)豐田公司以豐田家族的價值觀與理念為創(chuàng)立根底。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終保持奉獻于社會的使命，為到達目標而奮斗不懈。最重要的是，他們以身作那么的領(lǐng)導(dǎo)者。

豐田生產(chǎn)方式的演講是為了回應(yīng)豐田公司在開展過程中面臨的種種挑戰(zhàn)。大野耐一及其同事們在工廠中實地應(yīng)用這些原那么，經(jīng)過多年的嘗試、錯誤、學(xué)習(xí)、改進而成。當我們在某個時點對豐田生產(chǎn)方式作一快速了解時，我們可以描述其特點與成就。但是，豐田公司開展豐田生產(chǎn)方式的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問題所采取的方法，其實就是豐田模式的寫照。豐田公司自己內(nèi)部的“豐田模式〞文件提到了挑戰(zhàn)精神和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任。此文件中寫道：

我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的奉獻是有價值的，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力；我們要對自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價值的技能負責(zé)。

這些強而有力的字句對大野耐一及其團隊的成就作了最正確描述。站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)——迎頭趕上福特汽車公司的生產(chǎn)力。大野耐一接受了這個挑戰(zhàn)，展現(xiàn)出富創(chuàng)造力的精神與勇氣，解決了一個拉一個的問題，推出了一種新的生產(chǎn)方式。他和他的團隊依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保護與扶植。在豐田公司的整個開展史上，這樣的過程一再重演。第三章

豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費

許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。

——豐田汽車公司總裁張富士夫

在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實地研究杜絕浪費的理念，他花了非常多時間在這方面，學(xué)習(xí)如何規(guī)劃創(chuàng)造價值的活動，并去除未能創(chuàng)造價值的活動。由于豐田生產(chǎn)方式的許多工具與豐田模式的原那么都源自此行為，因此，我們應(yīng)該更深入地了解杜絕浪費的概念與做法。

不過，我必須先理清，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。豐田生產(chǎn)方式是應(yīng)用豐田模式所能實現(xiàn)的最有系統(tǒng)、最成熟的范例；豐田模式包含豐田文化的根底原那么，從而使豐田生產(chǎn)方式得以如此有效地運作。不過，盡管豐田生產(chǎn)方式和豐田模式不同，但豐田生產(chǎn)方式的開展及其驚人的成功和豐田模式的開展與演講卻是極其密切相關(guān)。

在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時，首先必須從顧客〔包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客〕的角度來檢視制造流程。在豐田生產(chǎn)方式中，要思考的第一個問題是：“顧客希望從這個流程中獲得什么？〞這個問題的思考將會定義價值。從顧客的角度來看，你可以觀察一個流程，把創(chuàng)造價值的活動與步驟和未能創(chuàng)造價值的活動與步驟區(qū)分開來。你可以把這個方法應(yīng)用于任何流程，不管是制造、信息或效勞流程。

讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。操作人員操作許多個別步驟，但是，一般來講，在顧客眼中，只有其中少數(shù)幾個步驟能為產(chǎn)品增加價值。在這個例子中，只有3個步驟真正創(chuàng)造了價值，而一些未能創(chuàng)造價值的步驟卻又是必要的，例如操作員必須去取電開工具。重點在于把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能創(chuàng)造價值的作業(yè)時間降低至最少。8大類未能創(chuàng)造價值的浪費

豐田公司辨識出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價值的浪費，說明如下。不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品開展流程、接受訂單及辦公室流程等，都可以找出這7類浪費情形，此外，我還添加了第8類浪費情形1.生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等本錢的浪費。2.在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供給、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。3.不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存本錢及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供給者延遲遞送、瑕疵品、機器設(shè)備停工、拉長整備期〔setuptime〕。

6.不必要的移動搬運：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。7.

瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費。8.未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、設(shè)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)時機。

大野耐一認為，生產(chǎn)過剩是最根本的浪費，因為它導(dǎo)致大局部其他的浪費。制造流程中任何步驟假設(shè)生產(chǎn)量超過顧客所需要的數(shù)量，必然導(dǎo)致某個下流處的存貨增加——材料只是堆放在那兒，等候進入下一個步驟的處理。采取大規(guī)模生產(chǎn)方法或批量生產(chǎn)方法的制造商大概會問：“只要人員與設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)，這有何問題？〞問題在于，大緩沖〔亦即流程與流程之間的存貨〕會導(dǎo)致其他非最適行為，例如降低持續(xù)改進操作情況的動機：既然停工不會立即影響到最后的組裝線作業(yè)，何必對機器設(shè)備進行預(yù)防性維修呢？既然可以丟棄瑕疵品，何必過度憂慮少數(shù)品質(zhì)錯誤呢？在一件瑕疵品尚未進入接下來的流程，由另一個操作員進行組裝之前，大概會有其他瑕疵品制造出來，變成停放在流程與流程之間的存貨。

以簡單的鑄造、機器生產(chǎn)、組裝等過程來展示浪費情形。在大多數(shù)傳統(tǒng)方式的操作流程中，大局部花在材料上的時間其實都是浪費，任何曾經(jīng)觀察過精益制造流程或參加過豐田生產(chǎn)方式研討會的人都熟悉這張圖，因此，我就不在此贅述。根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根據(jù)材料〔或是文件、信息〕的行進路徑來規(guī)劃價值流程，最好的方法是實地走一遍流程步驟，以獲得充分的實際經(jīng)驗。你可以劃出這條流程路徑，計算花費地時間與行經(jīng)的距離，然后給予它一個高度技術(shù)性的名詞——“得式線路圖〞〔spaghettidiagram〕。就算是生大局部時間都在工廠內(nèi)度過的人都會對這個練習(xí)所獲得的結(jié)果感到驚訝。顯示，我們所非常簡單的改進流程延展到難以辨識出創(chuàng)造價值的地步！在為一家制造螺帽的公司提供參謀效勞時，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的例子。參加我的研討會的工程師與經(jīng)理人向我保證，精益制造方法無法使他們公司的流程獲益，因為他們的流程太簡單了，把鋼卷輸送進來切割、敲打，經(jīng)過熱處理，然后裝箱，材料流徑經(jīng)自動化機器，以每分鐘制造數(shù)百個螺帽的速率生產(chǎn)?？墒牵斘覀円詢r值流程與非價值流程來區(qū)分時，他們的說法立刻變成無稽之談。我們從進貨區(qū)開始，每當我認為流程應(yīng)該結(jié)束時，我們就得再一次走過工廠，進入下個生產(chǎn)步驟階段，到達某個階段，螺帽被存放于工廠數(shù)周后才進入熱處理階段，因為該公司管理層計算過，把熱處理的工作外包比擬劃算。

最終的結(jié)果是，螺帽的制造流程中，絕大多數(shù)作業(yè)都只需要花極短時間，只有熱處理階段例外，必須花幾個小時?？墒?，在引工廠，整個制造流程卻得花上數(shù)星期，有時甚至耗時幾個月。我們計算各生產(chǎn)線創(chuàng)造價值的比例，得出的數(shù)據(jù)從0.008%，到2%或3%不等，這可真是令人大開眼界！

更糟糕的是，在此公司，機器設(shè)備停工是常見的問題，機器閑置，大批材料堆放在旁邊。一位聰明的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，把維修機器的工作外包要比雇用全職的維修人員劃算。因此，當機器出問題時，多半沒有人能立即修理，更別提進行預(yù)防性的維修工作了。

此公司著重提升局部效率，制造出大量在制品與最終成品的存貨，致使價值流程延緩下來，并且因為花很長的時間才能找出問題與瑕疵，因而品質(zhì)降代。其結(jié)果是，此公司的工廠欠缺回應(yīng)顧客需求變化的靈活彈性。

傳統(tǒng)的流程改進與精益改進

傳統(tǒng)的流程改進的方法注重的是提升局部效率——檢視機器設(shè)備與創(chuàng)造價值的流程，改善正常運行時間，或使用生產(chǎn)周期加快，或是以自動化設(shè)備取代人力。其結(jié)果可能是使某個步驟的效率顯著提高，但對整個價值流程并沒有什么助益，主要是因為在大多數(shù)流程中，只有少數(shù)幾個步驟是真正能創(chuàng)造價值者。因此，改善那些創(chuàng)造價值的少數(shù)步驟并沒有太大幫助。在缺乏精益思維的情況下，多數(shù)人無法看出刪減不能創(chuàng)造價值的步驟以減少浪費的可貴時機。在精益改進行動中，由于去除了許多不能創(chuàng)造價值步驟，便能顯現(xiàn)明顯的改進。同時，在整個流程中，創(chuàng)造價值的時間也顯著縮短。我們可以從上述螺帽制造工廠的生產(chǎn)流程中明顯看出這個道理，并發(fā)現(xiàn)出“一個流〞小組〔onepiece-flowcell〕。

在精益制造中，一個小組是由一個流程中的人員、機器設(shè)備或工作站組合而成的緊密安排。你可以組建多個小組負責(zé)某產(chǎn)品或效勞的各項作業(yè)〔例如焊接、組裝、包裝〕，一次處理一悠揚，根據(jù)顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個流〞。以前述螺帽制造工廠為例。如果你把生產(chǎn)螺帽的流程編排成小組，以“一個流〞方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個作業(yè)工程轉(zhuǎn)移至另一個作業(yè)工程，那么，過去需要花費數(shù)周才能完成的工作，現(xiàn)在只需幾小時就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產(chǎn)業(yè)中都已經(jīng)看到，許多公司以“一個流〞方式促成生產(chǎn)效率與品質(zhì)的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個流〞的驚人成效。也因此，我們才會說，“一個流〞是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費情形。

實際上，精益制造的最終目標是把“一個流〞模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計到推出產(chǎn)品、接受訂單、實際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。我所認識的那些體驗過精益思維效能的人，沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費情形，把精益的概念與方法應(yīng)用至從行政操作到工程等的每一個流程上。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組

舉例來說，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個負責(zé)切割與敲打作業(yè)的小組。不幸的是，該工廠也引進非常昂貴且復(fù)雜的計算機化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機，造成作業(yè)的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個精益小組變成工廠員工之間談?wù)摰囊粋€笑話，他們清楚地看到了浪費的情形，這對精益改進方法而言，是一個嚴重的失敗。

豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：

不是一套方法，而是以架構(gòu)為根底

長達數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進豐田生產(chǎn)方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來。其員工和經(jīng)理人在工廠的實地工作中，不斷學(xué)習(xí)新方法并對舊方法進行改進。在一個規(guī)模相結(jié)較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司開展出來的“最正確實務(wù)〞，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供貨商的工廠中。但是，及至這些實務(wù)在豐田公司內(nèi)部到達成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無止境般。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法——架構(gòu)屋。

“豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋〞〔TPSHousediagram〕于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標志之一。為何要以架構(gòu)屋來表示？因為架構(gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基假設(shè)不穩(wěn)固，這間房子也不會鞏固，只要其中任何一個環(huán)節(jié)脆弱，就會使整個體制變得脆弱。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原那么都一樣，它始于實現(xiàn)最正確品質(zhì)、最低本錢與最短前置等目標——屋頂；接著是兩個外緣支柱——準時生產(chǎn)〔大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項特色〕與自動化〔自動化的要義在于永遠不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使員工不需要被機器綁住——即人性化的自動化〕。架構(gòu)屋的中心是人員；地基那么是由幾項要素構(gòu)成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標準化流程，以及生產(chǎn)均衡化———意指平衡生產(chǎn)時程中的數(shù)量與種類。生產(chǎn)均衡化是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少。特定產(chǎn)品〔材料或零部件〕的產(chǎn)量過多，會導(dǎo)致其他材料或零部件的量缺乏，除非在生產(chǎn)體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。

此架構(gòu)屋中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強化。準時生產(chǎn)代表盡可能防止使用存貨方式來緩沖生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的問題?！耙粋€流〞是以顧客需求的速度或間隔時間〔takt，此字德語中為節(jié)拍或韻律之意〕，一次處理一件；使用較小的緩沖〔即除去平安網(wǎng)〕，意思就是諸如品質(zhì)瑕疵等問題必須立即顯現(xiàn)。這將會強化自動化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復(fù)生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。

架構(gòu)屋的根底是穩(wěn)定的。但挖苦的是，把存貨減到了少，并且在一出現(xiàn)問題時就自動停止生產(chǎn)線，這些都會導(dǎo)致不穩(wěn)定性，并造成員工的急迫感。在大規(guī)模生產(chǎn)方式中，當一部機器發(fā)生故障時，并不會造成急迫感，因為維修部門會安排時間來修理，還有大量存貨可供生產(chǎn)線繼續(xù)運作。但是，在精益生產(chǎn)方式下，當一位操作員停止設(shè)備的運轉(zhuǎn)以解決問題時，其他操作員很快地會隨之停止作業(yè)，造成危機，因此，生產(chǎn)線上的每個人都有共同解決問題以恢復(fù)機器設(shè)備運轉(zhuǎn)的急迫感。

假設(shè)相同的問題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴重情況的結(jié)論，也許是該投資于“豐田生產(chǎn)維修〞〔ToyotaProductiveMainte-name〕的時候了——人人學(xué)習(xí)如何清理、監(jiān)測與維修設(shè)備。在這種生產(chǎn)方式下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產(chǎn)體系不致經(jīng)常中斷。因此，必須訓(xùn)練員工能看出浪費情形，并且一再詢問與思考為何會發(fā)生這些問題，以找出問題的根本原因。而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。

在某些版本的豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋模型中，把豐田模式的一些理念〔例如尊重人性〕參加作為根底。豐田公司本身在展示此架構(gòu)屋時，經(jīng)常以本錢、品質(zhì)、準時送貨等作為目標。實際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實務(wù)——注重QCDSM[品質(zhì)(quality)、本錢(cost)、遞送(delivery)、平安(safety)、士氣(morale)]。豐田公司永遠不會為了生產(chǎn)而犧牲員工的平安。其實，他們也不需要作出這種犧牲，因為杜絕浪費并不隱含造成緊張、不平安的工作實務(wù)，誠如大野耐一所言：我們當然積極地訴諸所有能減少工時以降低本錢的方法，但是，我們絕對不能忘記，平安是所有活動的根底。有時候，改進方案并未顧慮到平安性，在這種情況下，應(yīng)該回到起始點，重新檢視此作業(yè)的目的。絕對不能置之不理，要質(zhì)疑并重新定義你的目的，以獲得改進。

以人為核心豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準時生產(chǎn)、小組、“5S〞[整理(sort)、條理(straighten)、整潔(shine)、標準化(standardize)、維持(sustain)，參見第十三章]、看板等一套精益工具，它是一種高度局長的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有局部而成的一個完整的體制。這個完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵員工持續(xù)改進他們的工作流程。不幸的是，許多談?wù)摼嫔a(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實是應(yīng)用豐田模式的原那么。其最初的重心放在工廠作業(yè)上，但事實上，其原那么涉及更廣泛的層面，它還應(yīng)用于工程、企業(yè)效勞等操作流程。在下一章，我們將概述豐田模式的14項原那么，它們是豐田生產(chǎn)方式背后的文化根底，也是本書的重心。在第五及第六章，我們將探討這14項原那么的實際應(yīng)用，看看豐田公司在開展“凌志〞與“先驅(qū)〞這兩款車時，是如何應(yīng)用這些原那么以克服挑戰(zhàn)的。第四章豐田模式的14項原那么：豐田生產(chǎn)方式背后的文化根底

自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與效勞以奉獻社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實務(wù)與活動所開展出來的價值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與做事方法就是所謂的豐田模式。

——豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄自“豐田模式〞文件，2001年你在公司中設(shè)立了“看板制度〞〔日語是kanban，系指卡片、卷標，或是信號等，是豐田模式的拉式生產(chǎn)制度之中，用以管理材料流程與生產(chǎn)的一種工具〕；同時你也安裝了“安燈〞〔andon〕，這是一種裝設(shè)于生產(chǎn)區(qū)的視覺管理裝置，以閃光燈或聽覺警鈴等信號，來警告員工發(fā)生了瑕疵、設(shè)備運轉(zhuǎn)不正常，或是其他的問題。

這些裝置使你的公司的工作場所看起來像是豐田汽車公司的工廠?？墒?，經(jīng)過一段時間后，你公司的工作場所又恢復(fù)到以前的模樣。于是你找來一位豐田生產(chǎn)方式專家，這位專家檢視一番后，不以為然地搖搖頭。

到底是哪里出了問題？豐田模式并非只是工具與方

其實，真正實行精益的工作現(xiàn)在才剛開始！你的員工并不了解豐田生產(chǎn)方式背后的根底文化，他們并未對此生產(chǎn)方式的持續(xù)改進作出過奉獻，或是他們并未對自身進行過改進。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問題，一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產(chǎn)方式而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極地提出改進建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續(xù)改進工作的制度。豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對員工依靠。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進行改進的工具及方法，你必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們假設(shè)不能解決問題，就會發(fā)生存貨缺乏的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質(zhì)管理方面的專業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者，及操作人員〔是最重要的〕，全都參與解決問題與持續(xù)改進的工作，歷經(jīng)時日，人人都變得更擅長去解決問題。

促成強化這種團隊合作的精益工具之一是“5S〞，這是一系列杜絕浪費的工作，防止因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列的改進方法中，第5個S——維持——應(yīng)該是最困難的局部，也是靠這項工作才能使前面4個S得以不斷持續(xù)下去。欲做到“維持〞工作，必須依靠必要的教育、訓(xùn)練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續(xù)地改進操作流程與工作環(huán)境。這項工作必須結(jié)合管理層的承諾投入、適當?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改進變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。

本章概述構(gòu)成豐田模式的14項原那么，這些原那么區(qū)分成4大類：〔1〕長期理念；〔2〕正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果；〔3〕開展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值；〔4〕持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力。本書的第二局部是以這4個分類，亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個P，為章節(jié)安排的。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在開展“凌志〞與“先驅(qū)〞這兩款車的過程中如何應(yīng)用這14項原那么中的一局部，如果你想直接閱讀這14項原那么的詳細內(nèi)容，你可以跳過這兩章。不過，建議你先閱讀以下對這14項原那么的概述。

豐田模式的14項原那么

[第一類]長期理念

原那么1：管理決策以長期理念為根底，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。

企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與開展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原那么的基石。

起始點應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。

要有責(zé)任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責(zé)任。[第二類]正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

原那么2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作方案中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進流程及員工開展的關(guān)鍵

原那么3：實施拉式生產(chǎn)制度以防止生產(chǎn)過剩。

在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供給給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準時生產(chǎn)的根本原那么。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。

按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。

原那么4：使工作負荷水準穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。防止員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及防止生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原那么的企業(yè)并不了解這點。

盡量所有制造與效勞流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原那么5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。

為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或方案領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助。“自動化〞〔具有人類智慧的機器〕是“內(nèi)建〞品質(zhì)〔built-quality〕的根底。

在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原那么6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的根底。在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流〞與拉式制度的根底。

到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最正確實務(wù)標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。

原那么7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

防止因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流〞與拉式制度。

盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。原那么8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。新技術(shù)往往不可靠膈難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

在與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。假設(shè)一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應(yīng)該快速實施。

[第三類]開展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值

原那么9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最正確教導(dǎo)者。

原那么10：培養(yǎng)與開展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓(xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。

原那么11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，鼓勵并助其改進。

重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。鼓勵你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與開展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標。

[第四類]持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力

原那么12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕

解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現(xiàn)觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實的資料來思考與表達。

即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有淺薄的外表了解。

原那么13：不急于作決策，以共識為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

“根回〞〔nemawashi〕系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

原那么14：通過不斷省思〔日語是hansei，意指“反省〞〕與持續(xù)改進以變成個學(xué)習(xí)型組織。

在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保證企業(yè)的知識庫。

使用“反省〞作為重要的里程碑，在完成某方案后，老實地找出此方案的所有缺點，然后再制定防止相同錯誤再發(fā)生的對策。把最正確實務(wù)標準化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新方案及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新創(chuàng)造新方法。經(jīng)常發(fā)車的情形是，使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原那么，其結(jié)果將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，企業(yè)假設(shè)確確實實地實行整套的豐田模式原那么，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，并持久地保持競爭優(yōu)勢。我在教授精益生產(chǎn)的課程時，經(jīng)常聽到學(xué)員提到這樣一個問題：“我的公司并非制造大量汽車，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品，如何把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于我的公司？〞或是：“我的公司是專業(yè)效勞組織，因此，豐田生產(chǎn)方式并不適用。〞這樣的問題告訴我，他們沒有掌握重點。

“精益〞并不是在特定制造流程中仿效豐田公司使用的工具?！熬妯暿情_展適合你的企業(yè)的原那么，并勤勉地實踐這些原那么以實現(xiàn)高績效、為顧客及社會持續(xù)地創(chuàng)造價值。當然，也代表具競爭力與獲利力。豐田公司的生產(chǎn)方式是很好的起點。豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線上應(yīng)用這些原那么而已。舉例來說，我們將在下一章看到，負責(zé)設(shè)計豐田公司產(chǎn)品的專業(yè)效勞組織是如何應(yīng)用這些原那么中的一局部的。第五章

實踐豐田模式：“凌志〞車款永不妥協(xié)

雖然乍看之下，此目標似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅持實現(xiàn)此目標，所有人都會樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實現(xiàn)此目標?！谝淮傲柚鲸曑嚳畹目偣こ處熲從疽焕杀娝苤?，豐田是一家非常保守的公司。當我在1983年于日本首次聽到這種說法時，感到相當驚訝，因為我認為豐田是一家非常創(chuàng)新的公司，因此，我才會前往日本學(xué)習(xí)豐田公司享譽汽車業(yè)的創(chuàng)新實務(wù)。但是，一些日本通笑著告訴我：“就算以日本人的標準來看，豐田也堪稱是個非常保守的公司。〞我問他們：“怎么個‘保守’法？〞多半獲得的答復(fù)是：“政治上保守、款式保守、財務(wù)保守、在改變模式方面保守……任何你想得到的層面，都很保守。〞當然，這種保守作風(fēng)與使該公司能持續(xù)展現(xiàn)卓越績效的豐田模式文化有很大關(guān)聯(lián)。

但是，豐田模式的核心卻是創(chuàng)新——永遠不志得意滿，永遠領(lǐng)先市場所做的小改變，到生產(chǎn)技術(shù)與車輛工程的根本突破。沒錯，豐田的汽車中心的大局部工作是進行例行的產(chǎn)品研發(fā)，對某車款進行不斷地改進以使其變成另一種車款。但是，豐田模式之美在于，它使豐田公司能定期突破這種“保守〞模型，用新研發(fā)的方法有創(chuàng)意地推出新汽車。這些就是豐田公司的關(guān)鍵性時刻。

我撰寫此書時，訪談的所有工程師都認為，“凌志〞與“先驅(qū)〞車款的研發(fā)過程是豐田模式付諸行動的兩個最正確范例，具突破性的這兩款車重新塑了豐田汽車公司。接下來兩章表達它們的故事，使我們更加了解豐田模式的細節(jié)。

一款新車，一個新單位

負責(zé)美國豐田公司銷售部門〔位于南加州〕的結(jié)城安東卿〔YukiyasuTogo〕是一位事業(yè)有成的主管，他的朋友與同事同樣也是富有的企業(yè)主管。但是，他們之中很少人會考慮購置豐田汽車，而奔馳和寶馬比擬符合他們的身份與風(fēng)格，這點令結(jié)城安東卿感到不安，因為他是個斗志高昂的人，不甘于居次等地位。生產(chǎn)高品質(zhì)、省油、經(jīng)濟型的汽車沒什么不好，但是，他認為沒有理由豐田公司不能制造豪華級的汽車，與全世界最優(yōu)秀者相抗衡。他心想：“也許我們需要的是一款能打造新印象的豪華車，一款高品質(zhì)汽車，甚至能躋身與奔馳汽車同級的高階市場。〞

結(jié)城安東卿知道，要到達此目標，豐田需要新的銷售渠道與新名稱。他向豐田管理層提出了這個設(shè)想。一開始，此設(shè)想遭到排斥。在豐田公司，這是很平常的事，因為豐田的成功多增是靠年復(fù)一年的漸進改進——這就是所謂的“保守心態(tài)〞。

要推出豪華車，意味著必須打破日本制汽車鞏固耐用、可靠而簡單的模式，然后才能與歐洲的豪華車王國競爭。同時，要開展豪華車，必須推出新品牌，也就是說，在家汽車公司中成立另一個汽車公司?？墒?，在經(jīng)過一番辯論后，田公司顯然認為，不能就這樣對此挑戰(zhàn)妥協(xié)而放棄領(lǐng)先市場趨勢一步的理念，于是推出“凌志〞車款的概念就這樣誕生了。

這項工作不能隨便托付給任何人。豐田公司決定把此重責(zé)大任交付給豐田歷史上最優(yōu)秀、最受崇敬的總工程師之一鈴木一郎〔IchiroSuzuki〕。豐田公司的人在向我介紹他時，稱他為總工程師中的“飛人喬丹〞，并稱為他是豐田公司的“傳奇人物〞。本章中提到的他的談話，都節(jié)錄自我在密歇根州安娜堡的豐田技術(shù)中心和他的訪談，時為2002年4月，即他“實際〞退休的幾個月之前。豐田公司請他延后退休，擔(dān)任高級參謀工程師一職。根本上，他的這項職務(wù)是最后一回教導(dǎo)年輕一代如何成為豐田公司的優(yōu)秀工程師〔豐田模式第9項原那么：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工〕。傾聽顧客心聲與競爭基準推出一個好概念，再加上與其相關(guān)的目標，可以產(chǎn)生或中止一個汽車研發(fā)方案。假設(shè)此概念并未經(jīng)過周全思考，未能準確地摸清市場及如何切合市場需求，那么，再卓越的方案執(zhí)行起來也是枉然。在推出一項新產(chǎn)品時，效率并不等于成效。成效始于一般所謂的“模糊不清的前方〞，判斷與實質(zhì)性的資料往往扮演比精確的科學(xué)與工程分析更重要的角色。套用于豐田模式里的詞語，在決策過程中，周全的考慮意味著在訴諸特定途徑之前，必須先根據(jù)事實情況審慎地考慮所有可能的解決方案的利弊得失〔豐田模式第13項原那么：不急于作決策，以共識為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策〕。“凌志〞的開展始于由經(jīng)驗豐富、具洞察力的工程師們?nèi)嬖u估此車款要實現(xiàn)的目標。為制定目標，鈴木一郎審慎地考慮了競爭情勢。鈴木一郎首先在紐約長島〔相當富裕的地區(qū)〕萬豪酒店〔MarriottHotel〕進行焦點團體訪談〔focusgroupinterview〕。這并不是規(guī)模龐大的問卷調(diào)查，只是大約每組10多人的兩組焦點團體，各組里的個人被指定專注于他們所擁有的汽車上。例如在A組中，有4個人擁有“奧迪5000〞〔Audi5000〕，一位是“寶馬528e〞〔BMW528e〕車主，兩位擁有“奔馳190E〞〔Benz190E〕，另外3個人開的是“沃爾沃740/760〞〔Volvo740/760〕；B組大概也是接近的結(jié)構(gòu)。

鈴木一郎把他訪談聽到的意見區(qū)分為“購置此車款的理由〞、“舍棄而改選其他競爭車款的理由〞、“對不同車款的印象〞。他把訪談結(jié)果簡化成幾個表格，使用情感類語詞〔而不是精確的科學(xué)數(shù)據(jù)〕來簡要記錄這些訪談結(jié)果。

看看這些理由，并沒有什么令人感到訝異之處。但值得注意的是，這張表多么簡潔地說明了我們許多人對20世紀80年代這些車款的想法與感覺，簡簡單單幾個字就抓住了重點，這正是豐田公司視覺管理的一局部，也就是豐田模式第7項原那么：運用視覺管理使問題無處隱藏。鈴木一郎試圖以一頁文件呈現(xiàn)這些摘要，使讀者一眼就看出決策中最重要的考慮重點。

這些受訪者的第一項考慮因素是身份與尊榮——形象。奔馳最容易和身份地位與成功聯(lián)系在一起，日本車那么不一樣。因此，很顯然地，鈴木一郎要克服的主要障礙是去除人們對日本車的刻板印象：實用、效率、可靠，但絕非豪華車。購置奔馳汽車者考慮因素的重要順序如下〔第一項代表最重要的考慮因素〕：1．身份地位與尊榮的形象。

2．高品質(zhì)。

3．轉(zhuǎn)售的價值4．性能〔例如操控、乘坐、馬力

5．平安性

這個排序比其他任何收集到的信息更令鈴木一郎感到緊張不安，因為他向來認為汽車只是一項交通工具，不是裝飾品。但是，現(xiàn)在他聽到人們談?wù)摫捡Y汽車時，“身份地位與尊榮〞居然排列在重要性的第一位，而車子的性能、根本功能卻落居第四。也許是身為工程師的固有偏見吧，鈴木一郎無法接受人們選擇奔馳汽車的首要考慮因素居然是身份特征優(yōu)于車子本身的性能。畢竟，那是一輛車，不是裝飾品??！鈴木一郎說道：

車子可不是個固定在一處的東西，它是必須移動、到處跑來跑去的東西。因此，我心想，我要開展出一輛在車子的最根本功能——其性能——上贏得奔馳的汽車。

鈴木一郎自問：所謂高品質(zhì)產(chǎn)品，到底指的是什么？擁有一輛高品質(zhì)的豪華車，到底指的是什么？怎樣的一輛車才能使車主感覺“他們富有……他們在精神上擁有許多〞？怎樣的一輛車能使車主隨著歲月愈來愈鐘愛、有感情？經(jīng)過一番思考后，他得出結(jié)論，認為一輛豪華車最重要的兩個特性，依其重要性順序為：第一，優(yōu)越的性能；第二，高雅精致的外觀，而這并不是豐田汽車的傳統(tǒng)長處?！熬屯庑味?，奔馳是冷酷型的汽車。當然，它后來已經(jīng)有所改變。不過，我決定要開展的豪華車應(yīng)該具有人性的親切、美、優(yōu)雅、精致，〞鈴木一郎說道。他覺得，豐田假設(shè)能制造出一輛不只是比奔馳稍好，而是顯著更好的車子，且在外形上更加完善，那么，豐田也許能改變形象，在豪華市場上一較高低。

不過，優(yōu)越的性能和人性的親切這兩者之間在某種程度上是相互沖突的，因為要考慮性能，就會失去某些親切感與人的特性。試圖讓這些特質(zhì)并存是不夠的，因為這隱含了取舍。鈴木一郎要的是把這兩項特性融合在一起，使它們?nèi)诤铣梢惑w。但是，這需要一些高級的工程與設(shè)計決策。因此，他為心中想像的那輛車是提出了量化的目標。

鈴木一郎瞄準奔馳與寶馬為主要競爭對象，為“凌志〞擬定的目標。它們以“凌志〞能實現(xiàn)所有這些目標為假設(shè)前提?！爱斘蚁蜇S田的工程師們展示這些目標時，他們?nèi)夹ξ?，說這是不可能的〞，鈴木一郎解釋道。

于是，他又再多加思考一番，把不同的因素區(qū)分開來。

如果你想使一部車跑得快，那么你就必須把空氣阻力降低。因此，這兩項因素是相互調(diào)和的。當你把車速加快到每小時250公里時，你的空氣阻力大約到達95%或更高。因此，你假設(shè)能把空氣動力系數(shù)降得更低，就愈能使車速加快。因此，這兩工程標是相輔相成的。同理，改善燃料經(jīng)濟效益也和減少汽車重量的目標相互調(diào)和。不過，我們并不知道該如何應(yīng)付“安靜〞這項因素，因為要使汽車行駛時極度安靜，必須使汽車重量增加。因此，我們必須采用另一個新原那么，這個新原那么就是：不是降低現(xiàn)有的噪音，而是制造更安靜的引擎，以減少噪音來源。鈴木一郎解釋，增加汽車重量以降低噪音只不過是解決了外表問題。顧客感覺到的噪音與震動，其根根源頭是引擎。改進〔豐田模式第14項原那么所涉及的持續(xù)改進〕的方法之一，是問5次為什么存在此問題，而且每一次都更深入問題的根源。鈴木一郎認為，了解問題的根本原因，并找出對策以降低噪音，便能解決引擎的噪音，而無需訴諸外表的解決方法——增加汽車重量。接著，他擬出一張性能取舍清單，亦即他希望到達A的同時，也能到達B；到達C的同時，也能到達D，例如，他希望在高速行駛中有優(yōu)越的操控與穩(wěn)定性，但在同時，乘坐者也感到相當舒適。這些取舍摘要，亦即所謂“不妥協(xié)〞的目標。它衍生出“凌志〞車款開展方案的兩項方針目標：1.從源頭減少噪音、震動及不和諧的聲音，而不是在既成事實上設(shè)法解決問題。

2.維持“但同時也……〞〔yet〕的概念，在傳統(tǒng)汽車設(shè)計的取舍上保持平衡，但不妥協(xié)。

第一項方針目標——從源頭解決問題——得出的結(jié)果是使零部件的制造更精密、更精進。

實現(xiàn)不妥協(xié)的目標

由于“凌志〞的成功主要取決于引擎性能方面的突破，而這又主要取決于生產(chǎn)工程，因此，鈴木一郎對制造引擎的工程師制定了嚴格要求，這使工程師們感到非常沮喪。他們一開始的反響是認為在現(xiàn)有精密工具與方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在當時，豐田汽車公司在