我和績(jī)效管理不得不說(shuō)的故事

——《手把手教你做績(jī)效管理》讀者見(jiàn)面會(huì)分享趙日磊盛高咨詢合伙人，10年工作經(jīng)驗(yàn)。擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、集團(tuán)管理模式、組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)梳理、業(yè)務(wù)流程梳理、平衡計(jì)分卡與績(jī)效、薪酬與激勵(lì)等領(lǐng)域。是教練式咨詢的積極倡導(dǎo)者和深度實(shí)踐者，注重客戶體驗(yàn)和參與。是我國(guó)績(jī)效管理領(lǐng)域主要研究學(xué)者，在績(jī)效管理領(lǐng)域研究和實(shí)踐超過(guò)15年。出版專著《績(jī)效魔方》、《輕松做績(jī)效》、《手把手教你做績(jī)效管理》等。是知名管理博客博主，在世界經(jīng)理人網(wǎng)站和暢享網(wǎng)享有較高的知名度，博客點(diǎn)擊量達(dá)230萬(wàn)以上。盛高咨詢集團(tuán)某大型國(guó)有股份公司專長(zhǎng)領(lǐng)域工作經(jīng)歷趙日磊簡(jiǎn)介項(xiàng)目經(jīng)歷操作過(guò)的典型項(xiàng)目：新疆藍(lán)山屯河

戰(zhàn)略人力資源項(xiàng)目新疆和瑞地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、人力資源項(xiàng)目山西陽(yáng)煤化工集團(tuán)管控項(xiàng)目山東匯豐石化戰(zhàn)略人力資源項(xiàng)目鄭州聯(lián)合利農(nóng)戰(zhàn)略人力資源項(xiàng)目黑龍江順?lè)宓禺a(chǎn)集團(tuán)管控項(xiàng)目北京清尚裝飾

集團(tuán)管控、人力資源項(xiàng)目北京金碧裝飾

集團(tuán)管控、人力資源項(xiàng)目成都川豪裝飾

人力資源項(xiàng)目威海泓淋科技公司人力資源項(xiàng)目溫州永固公司人力資源項(xiàng)目濰坊公交公司企業(yè)文化、人力資源項(xiàng)目日照公交公司

企業(yè)文化、人力資源項(xiàng)目德州公交公司企業(yè)文化、人力資源項(xiàng)目濟(jì)南市房屋產(chǎn)權(quán)登記中心薪酬績(jī)效改革項(xiàng)目……帶著“績(jī)效”的使命踏入職場(chǎng)“目前人力資源部就我一個(gè)人，由于公司決定下半年‘上績(jī)效’，所以準(zhǔn)備招聘一個(gè)人手。”“哦，好的，我會(huì)好好學(xué)習(xí)績(jī)效的。”“績(jī)效是個(gè)啥？”領(lǐng)到第一次“績(jī)效”任務(wù)結(jié)果應(yīng)用：薪酬調(diào)整實(shí)施過(guò)程：按職能和層級(jí)設(shè)計(jì)了四張考核表領(lǐng)導(dǎo)支持：從西門子學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，借表參考初始心態(tài)：任務(wù)艱巨，使命光榮，干勁十足工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度績(jī)效任務(wù)書(shū)設(shè)計(jì)一份績(jī)效考核表，組織考核打分，把考核結(jié)果應(yīng)用到年終薪酬調(diào)整上管理人員、技術(shù)人員、一般員工、操作工人復(fù)盤——績(jī)效是這樣做得的嗎？績(jī)效不和工作職責(zé)關(guān)聯(lián)有用嗎？績(jī)效就是填表打分嗎？績(jī)效就是事后評(píng)價(jià)嗎？別人是怎么做的？有沒(méi)有更好的做法？帶著疑問(wèn)開(kāi)始了學(xué)習(xí)之路北上北京聽(tīng)朗訊人力資源總監(jiān)講績(jī)效“我其實(shí)是想和大家分享績(jī)效管理的，但主辦方非要改成績(jī)效考核！”南下杭州聽(tīng)摩托羅拉人力資源總監(jiān)講績(jī)效課后總結(jié)——《摩托羅拉的績(jī)效管理》績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程該過(guò)程由雙方達(dá)成的協(xié)議保障培訓(xùn)讀書(shū)立志-把績(jī)效管理做成自己的產(chǎn)品AB把績(jī)效管理做成產(chǎn)品掌握所有績(jī)效知識(shí)邊閱讀邊發(fā)表通過(guò)寫文章做到知識(shí)轉(zhuǎn)化沿著持續(xù)對(duì)話的邏輯做產(chǎn)品足跡1：績(jī)效管理≠績(jī)效考核足跡2：直線經(jīng)理的五種績(jī)效管理角色足跡3：績(jī)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設(shè)足跡4：遵循農(nóng)事規(guī)律，校正績(jī)效邏輯足跡5：筐子理論，立足戰(zhàn)略，抓住核心足跡6：工夫在詩(shī)外，警惕表格依賴陷阱足跡7：“量化是基本，溝通才重要”匯集成書(shū)，出版第一本專著《績(jī)效魔方，一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》得到讀者厚愛(ài)：“在績(jī)效說(shuō)法眾多的年代，讀了趙老師的文章，可以少走許多彎路！”《績(jī)效魔方》一書(shū)重點(diǎn)圍繞著績(jī)效管理理念本身來(lái)闡述，基本上解決了三個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是績(jī)效管理的思想。從績(jī)效管理的本質(zhì)出發(fā)，以“持續(xù)對(duì)話的過(guò)程”定義績(jī)效管理的核心實(shí)質(zhì)，在每一章節(jié)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，貫穿全書(shū)。第二個(gè)問(wèn)題是績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別。向讀者清晰地闡述了績(jī)效管理的基本流程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與面談、績(jī)效診斷與改進(jìn)、績(jī)效激勵(lì)。第三個(gè)問(wèn)題是各級(jí)管理者如何正確認(rèn)識(shí)自己的角色，如何把自己的職責(zé)和績(jī)效管理緊密結(jié)合起來(lái)。這些角色包括：總經(jīng)理或老板的角色是“支持和推動(dòng)”；HR的角色是“咨詢顧問(wèn)、體系建設(shè)者和維護(hù)者、工具方法的提供者、直線經(jīng)理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執(zhí)行和反饋”，執(zhí)行就是指執(zhí)行公司的績(jī)效管理制度，向HR部門反饋制度執(zhí)行中存在的問(wèn)題，向員工反饋他們的考核結(jié)果；員工是“績(jī)效的主人”，員工必須自動(dòng)自發(fā)，參與到績(jī)效管理中，對(duì)自己的績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)，在直線經(jīng)理的幫助下持續(xù)成長(zhǎng)。轉(zhuǎn)型做管理咨詢顧問(wèn)，開(kāi)啟顧問(wèn)視角看績(jī)效（為中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理落地而吶喊?。┳阚E1：價(jià)值定位，提升地位足跡2：從戰(zhàn)略提指標(biāo)，抓住老板眼球足跡3：把績(jī)效輔導(dǎo)當(dāng)成生命線足跡4：“績(jī)效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”足跡5：“16因素全面診斷員工績(jī)效”足跡6：“經(jīng)典故事說(shuō)目標(biāo)績(jī)效”出版第二本專著《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》從“績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)的溝通”這一核心理念出發(fā)，以“績(jī)效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值”這兩大價(jià)值定位為基礎(chǔ)，緊緊圍繞幫助員工和組織一起成長(zhǎng)這條主線，深入細(xì)致地闡述了如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，如何在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，以及如何識(shí)別和避免績(jī)效管理的誤區(qū)。最后，本書(shū)提出了績(jī)效管理的兩個(gè)終極命題-績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍塑造和管理領(lǐng)導(dǎo)力提升?！疤貏e有用的一本書(shū)，對(duì)于思想觀念是一種強(qiáng)大的轉(zhuǎn)變，對(duì)于實(shí)踐操作是一些具體中肯的方法建議”如果是績(jī)效專家讀這本書(shū)，可能會(huì)覺(jué)得里面的很多內(nèi)容表述得不是非?？茖W(xué)完整。不過(guò)作為績(jī)效管理的入門級(jí)讀物來(lái)說(shuō)，這本書(shū)還是很好的完成了它的使命。通俗易懂，基本上點(diǎn)出了中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。復(fù)盤，如何彌補(bǔ)遺憾，將“績(jī)效管理是怎么一回事”講透如何給讀者呈現(xiàn)一個(gè)完整系統(tǒng)的邏輯？如何把10年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)?zāi)墼谝槐緯?shū)里？如何把績(jī)效落地的工具方法呈現(xiàn)給讀者？如何才能真正做到手把手教讀者做績(jī)效管理？新績(jī)效魔方，五定模型升級(jí)績(jī)效策略，完成績(jī)效三部曲集大成之作《手把手教你做績(jī)效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》《手把手教你做績(jī)效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》的核心內(nèi)容是破解績(jī)效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎(chǔ)，責(zé)任到崗權(quán)力歸位”；“定方向，戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致”；“定規(guī)劃，指標(biāo)明確行動(dòng)有力”；“定改進(jìn)，教練輔導(dǎo)落地生根”；“定激勵(lì)，持續(xù)回饋良性循環(huán)”。“五定”模型層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢案例解讀，幫助讀者系統(tǒng)更新績(jī)效理念，學(xué)會(huì)實(shí)操方法，塑造績(jī)效文化，提升績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，從根源上破解績(jī)效落地難題?！皩W(xué)習(xí)人力資源已10年，這是我讀過(guò)的最實(shí)用、最接地氣的書(shū)。建議企業(yè)HR和咨詢顧問(wèn)都讀一下。”我對(duì)《手把手教你做績(jī)效管理》的推薦我的推薦語(yǔ)過(guò)去十五年，隨著績(jī)效管理研究的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的迅速爆發(fā)，對(duì)于績(jī)效管理是什么人們已經(jīng)不再感到神秘。但是，對(duì)于績(jī)效管理是怎么一回事，人們卻知之甚少。本書(shū)將為您揭開(kāi)這一層面紗，讓您一次看懂績(jī)效管理的運(yùn)作機(jī)理。15年績(jī)效管理研究成果，10年管理咨詢一線服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，99張表，81幅圖，數(shù)十家企業(yè)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)案例的精華濃縮。今天，這種局面將被打破。本書(shū)在著者十年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和數(shù)十家咨詢服務(wù)案例的基礎(chǔ)上，為您打開(kāi)戰(zhàn)略績(jī)效管理方案出臺(tái)背后的“黑匣子”。讓您直接登堂入室，全面獲得績(jī)效管理的理念、模型、方法、步驟和工具，學(xué)會(huì)自己做績(jī)效管理。未來(lái)十五年，但凡在戰(zhàn)略績(jī)效管理上取得成功的企業(yè)，必然都是在“績(jī)效導(dǎo)向文化氛圍營(yíng)造、管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力”提升兩個(gè)終極命題上做足了功課的企業(yè)。誰(shuí)先行一步，誰(shuí)將快一步享受到戰(zhàn)略績(jī)效管理帶來(lái)的巨大收益！本文為您系統(tǒng)呈現(xiàn)這個(gè)兩個(gè)命題的解決思路、方法與案例。以往，企業(yè)想要想成功實(shí)施績(jī)效管理，通常都要花錢請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，利用一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，才能獲得必要的管理知識(shí)和設(shè)計(jì)方案，而對(duì)于知識(shí)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和方案出臺(tái)背后的原理和思考路徑等卻知之甚少。51234如何讀懂《手把手教你做績(jī)效管理》之模型篇戰(zhàn)略績(jī)效五定模型1-塑造績(jī)效導(dǎo)向文化2-提升管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任到崗權(quán)力歸位1-定基礎(chǔ)戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致2-定方向教練輔導(dǎo)落地生根4-定改進(jìn)指標(biāo)明確行動(dòng)有力3-定規(guī)劃持續(xù)回饋良性循環(huán)5-定激勵(lì)五定模型績(jī)效管理三層次模型活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始P-績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：主管診斷員工績(jī)效，提出改進(jìn)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)A-績(jī)效診斷與改進(jìn)活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間D-績(jī)效輔導(dǎo)活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效，并反饋面談時(shí)間：績(jī)效間隔期間C-績(jī)效考核與面談員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)等評(píng)估結(jié)果使用公司目標(biāo)分解前期中期后期戰(zhàn)略執(zhí)行六步法模型1.業(yè)務(wù)單元平衡計(jì)分卡2.支持單元平衡計(jì)分卡3.目標(biāo)責(zé)任書(shū)分解組織協(xié)同1.重要流程改善2.銷售計(jì)劃3.資源能力計(jì)劃4.預(yù)算分解規(guī)劃運(yùn)營(yíng)1.運(yùn)營(yíng)回顧2.戰(zhàn)略回顧監(jiān)控與學(xué)習(xí)1.利潤(rùn)率分析2.戰(zhàn)略相關(guān)性分析3.新的戰(zhàn)略檢驗(yàn)與調(diào)整1.宏觀環(huán)境分析2.行業(yè)分析3.內(nèi)部能力分析4.戰(zhàn)略定位5.戰(zhàn)略重點(diǎn)制定戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略地圖2.戰(zhàn)略指標(biāo)及目標(biāo)值3.行動(dòng)方案組合4.資金預(yù)算及戰(zhàn)略性支持規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行六步框架體系績(jī)效管理在這里！平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖模型財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值擴(kuò)大銷售收入機(jī)會(huì)增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率應(yīng)收增長(zhǎng)策略降本節(jié)流策略客戶層面內(nèi)部流程層面價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能多樣性服務(wù)合作關(guān)系客戶價(jià)值定位品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象1-供應(yīng)2-生產(chǎn)3-分銷4-風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別業(yè)務(wù)管理流程1-選擇2-獲得3-保持4-增長(zhǎng)客戶管理流程1-機(jī)會(huì)識(shí)別2-R&B組合3-設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)4-上市（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程1-環(huán)境2-安全和監(jiān)控3-社區(qū)4-招聘政策法規(guī)和社會(huì)事務(wù)管理流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面人力資本信息資本組織資本++技能培訓(xùn)知識(shí)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力整合團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理過(guò)程模型2.業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命愿景3.戰(zhàn)略支撐體系組織管控戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效業(yè)務(wù)組合總部定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措實(shí)施計(jì)劃業(yè)務(wù)流程一般意義上的戰(zhàn)略管理范疇1.公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)合同編制模型定量指標(biāo)定性指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式單位評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)權(quán)重實(shí)際完成數(shù)據(jù)提供部門最低值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值序號(hào)關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)容衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式單位評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)提供部門關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)溝通模型我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些資源？哪些可以保證完成？哪些能部分完成？我原來(lái)是可以做到的！教練式績(jī)效輔導(dǎo)模型環(huán)境激發(fā)意識(shí)樹(shù)立責(zé)任感技能有效的提問(wèn)積極的傾聽(tīng)順序目標(biāo)（Goal）：你想要什么？現(xiàn)實(shí)（Reality）：現(xiàn)在正在發(fā)生什么？選擇（Options）：你能做什么？決心（Will）：你想做什么？基于意識(shí)和責(zé)任感激發(fā)的教練式輔導(dǎo)模型績(jī)效診斷模型1.員工不知道該做什么2.員工不知道該怎么做3.員工不知道為什么做4.員工以為自己正在做5.員工有無(wú)法控制的障礙6.員工認(rèn)為經(jīng)理的方法不會(huì)成功7.員工認(rèn)為自己的方法更好8.員工認(rèn)為有更重要的事9.做了沒(méi)有正面效應(yīng)10.做了有負(fù)面的結(jié)果11.不做有正面的結(jié)果12.不做沒(méi)有負(fù)面的結(jié)果13.個(gè)人能力不足14.個(gè)人問(wèn)題15.恐懼感16.沒(méi)有人做得到怎么辦？寬帶薪酬價(jià)值模型寬帶薪酬的四大價(jià)值1.崗位價(jià)值2.能力價(jià)值4.市場(chǎng)價(jià)值3.績(jī)效價(jià)值崗位價(jià)值是指一個(gè)崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度大小，是排除此崗位在職員工的能力、素質(zhì)影響，單純的崗位價(jià)值即便是相同的崗位，任職人的能力不同，所體現(xiàn)出的價(jià)值也有差異，這一部分價(jià)值差異被稱為能力價(jià)值，有時(shí)也叫做勝任力價(jià)值即便能力相同、不同的任職人或者同一個(gè)任職人在不同時(shí)期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也不同，這一部分價(jià)值被稱為績(jī)效價(jià)值由于部分人才的市場(chǎng)供給與需求會(huì)出現(xiàn)不均衡，從而產(chǎn)生該崗位相對(duì)于崗位價(jià)值過(guò)于偏高，這一部分超高的價(jià)值被稱為市場(chǎng)價(jià)值寬帶薪酬的概念（3）檔差。是指每一級(jí)工資從最小到最大的等比差距。檔差=（等級(jí)最大值-等級(jí)最小值）/（檔位數(shù)-1）（4）重疊度。是指相鄰兩個(gè)工資等級(jí)的重疊情況，主要是由每一等級(jí)基準(zhǔn)崗位的市場(chǎng)水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低，一般重疊度在20%～40%左右。重疊度=（下一級(jí)最大值-上一級(jí)最小值）/（上一級(jí)最大值-上一級(jí)最小值）一份完善的寬帶薪酬表用到幅寬、遞增系數(shù)、檔差、重疊度等基本概念。（1）幅寬。是指每一薪酬等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一工資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響的不同而在薪酬上的差異。一般說(shuō)來(lái)，工資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一工資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大，一般幅寬區(qū)間為50%～150%。（2）遞增系數(shù)。是指兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的增加幅度。心理學(xué)研究表明：工資增加8%左右，員工有感覺(jué)；工資增加15%，員工有明顯感覺(jué)；工資增加30%，員工會(huì)產(chǎn)生明顯的層級(jí)感。因此，工資等級(jí)遞增系數(shù)一般在30%以上，層級(jí)越高，遞增系數(shù)越大；層級(jí)越少，遞增系數(shù)越大。業(yè)績(jī)-能力矩陣模型績(jī)效評(píng)估能力評(píng)估優(yōu)秀良好一般6、非常有潛力的人才（需要改進(jìn)）多為新提拔人員，應(yīng)盡快教導(dǎo)、強(qiáng)化，使其績(jī)效提升到該崗位的要求標(biāo)準(zhǔn)8、潛在的達(dá)成目標(biāo)者協(xié)助其改善績(jī)效9、差績(jī)效者（不達(dá)標(biāo)）轉(zhuǎn)崗淘汰一般良好優(yōu)秀1、明星員工（卓越）應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)安排合適新職務(wù)，使他們獲得晉升賦予其更重要的責(zé)任，以免產(chǎn)生職業(yè)倦怠或被挖走2、有一定潛力的優(yōu)秀員工（優(yōu)秀）加強(qiáng)培育其具備向上一層級(jí)發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能4、優(yōu)秀員工（需要改進(jìn)）持續(xù)提升其勝任力，以迎接未來(lái)挑戰(zhàn)3、能夠達(dá)成目標(biāo)，同時(shí)擁有巨大潛力（優(yōu)秀）針對(duì)其優(yōu)勢(shì)，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或通過(guò)安排他們從事多樣性的工作（輪崗），提高績(jī)效5、能夠達(dá)成目標(biāo)，擁有一定潛力（穩(wěn)定貢獻(xiàn)）根據(jù)潛能發(fā)展趨勢(shì)決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或強(qiáng)化現(xiàn)有績(jī)效表現(xiàn)7、達(dá)到目標(biāo)者協(xié)助其提升績(jī)效或勝任力如何讀懂《手把手教你做績(jī)效管理》之方法篇方法篇崗位設(shè)計(jì)與崗位說(shuō)明書(shū)編制的方法01全價(jià)值鏈流程化職責(zé)梳理法02戰(zhàn)略梳理的方法03業(yè)績(jī)合同編制的方法04績(jī)效輔導(dǎo)與診斷的方法05寬帶薪酬設(shè)計(jì)的方法06如何讀懂《手把手教你做績(jī)效管理》之案例篇方法篇職責(zé)梳理案例01美孚石油平衡計(jì)分卡案例02戰(zhàn)略制定案例03某化工企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效案例04績(jī)效輔導(dǎo)與面談案例05崗位價(jià)值評(píng)估與寬帶薪酬設(shè)計(jì)案例06績(jī)效管理的將來(lái)進(jìn)行時(shí)兩大終極命題管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力提升績(jī)效導(dǎo)向的文化塑造1、根據(jù)對(duì)此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎(jiǎng)金，我會(huì)給予其最高額的獎(jiǎng)勵(lì)（衡量所有表現(xiàn)，以及對(duì)組織的特殊貢獻(xiàn)，選項(xiàng)從1分“強(qiáng)烈不同意”到5分“強(qiáng)烈同意”）。2、根據(jù)對(duì)此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作（衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項(xiàng)打分）。3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地（判斷可能有損客戶或團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，選擇“是”與“否”）。4、此人如今已具備晉升條件（衡量潛力，選擇“是”與“否”）。德勤績(jī)效重構(gòu)OKROKR不以考核為目標(biāo)，是讓人更加聚焦重要領(lǐng)域；.對(duì)KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義；OKR更加公開(kāi)透明，可讓員工獲得相互認(rèn)同；OKR評(píng)估，分?jǐn)?shù)不是越高越好。績(jī)效管理的將來(lái)進(jìn)行時(shí)（京瓷“阿米巴”）六項(xiàng)精進(jìn)6.拋棄感性的煩惱積善行，思利他4.活著就要感謝3.每天進(jìn)行反省1.付出不亞于任何人的努力2.要謙虛不要驕傲經(jīng)營(yíng)十二條1明確事業(yè)的目的意義7經(jīng)營(yíng)取決于強(qiáng)烈的意志2設(shè)立具體的目標(biāo)8燃燒的斗魂3胸中懷有強(qiáng)烈的愿望9臨事有勇4付出不亞于任何人的努力10不斷從事創(chuàng)造性的工作5銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化11以關(guān)懷之心，誠(chéng)實(shí)處事6定價(jià)即經(jīng)營(yíng)12保持亂上上的態(tài)度，抱著夢(mèng)想與希望，以坦誠(chéng)之心處世會(huì)計(jì)七原則1一一對(duì)應(yīng)原則2雙重確認(rèn)原則3完美主義原則4筋肉結(jié)實(shí)原則5提高核算原則6現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則6玻璃般透明原則績(jī)效管理的將來(lái)進(jìn)行時(shí)（海爾“人單合一”）第一象限顧客價(jià)值（單）1第二象限2自主經(jīng)營(yíng)體（人）第三象限日清體系（行）3第四象限閉環(huán)優(yōu)化（酬）4知行合一人單合一人酬合一單酬合一全員式管理會(huì)計(jì)交互與協(xié)同平臺(tái)管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)兩創(chuàng)文化5678經(jīng)營(yíng)人9京瓷阿米巴和海爾人單合一的異同點(diǎn)資源分配的時(shí)機(jī)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同考核的對(duì)象不同薪酬制度不同自主經(jīng)營(yíng)體根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需求向上要求匹配資源逐鹿中原，體現(xiàn)了個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表自主經(jīng)濟(jì)體分配超額利潤(rùn)阿米巴在劃分阿米巴時(shí)就配備好了資源太平盛世：在有序的范圍內(nèi)激發(fā)組織活力單位時(shí)間核算表把考核結(jié)果和個(gè)人以及阿米巴的收益掛鉤形似化整為零的外觀：將企業(yè)劃分為小單元進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理者向小單元下達(dá)任務(wù)指標(biāo)小單元有自己的目標(biāo)，他們就像一個(gè)個(gè)小企業(yè)一樣來(lái)組織資源神不似題外話戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑探索在SH133模型中，SH即戰(zhàn)略人力資源的縮寫（即Strategichumanresources），“1”代表人力資源管控模式，第一個(gè)“3”代表三個(gè)協(xié)同，即“組織協(xié)同、人員協(xié)同和文化協(xié)同”，第二個(gè)“3”代表三個(gè)機(jī)制，即“戰(zhàn)略績(jī)效機(jī)制、寬帶薪酬機(jī)制和問(wèn)題導(dǎo)向的培訓(xùn)機(jī)制”。戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型的工作方法探索-教練式共同工作模式流程1-共識(shí)報(bào)告形成階段操作模式2-問(wèn)題清單會(huì)議前準(zhǔn)備3-作業(yè)準(zhǔn)備4-專家會(huì)議5-共識(shí)報(bào)告6-行動(dòng)轉(zhuǎn)化具體方法2-共識(shí)報(bào)告輔導(dǎo)階段操作方式專家會(huì)議頭腦風(fēng)暴1、項(xiàng)目組根據(jù)最終目標(biāo)確定“問(wèn)題清單”；2、高管團(tuán)隊(duì)根據(jù)“問(wèn)題清單”準(zhǔn)備研討資料；3、項(xiàng)目組根據(jù)“問(wèn)題清單”與高管團(tuán)隊(duì)溝通，形成觀點(diǎn)紀(jì)要，作為會(huì)議推進(jìn)素材。行動(dòng)承諾跟蹤反饋1、項(xiàng)目組擬定研討會(huì)議程，并作為教練組織召開(kāi)研討會(huì)；2、研討會(huì)采用無(wú)等級(jí)專家研討模式進(jìn)行，深度挖掘與會(huì)專家思想，推動(dòng)觀點(diǎn)碰撞和開(kāi)放式討論；3、采用“專家觀點(diǎn)PK+觀察員點(diǎn)評(píng)”的模式推動(dòng)形成共識(shí)；4、會(huì)后根據(jù)共識(shí)，整理完善共識(shí)報(bào)告；1、采用頭腦風(fēng)暴的形式，形成行動(dòng)計(jì)劃。1、項(xiàng)目組跟蹤行動(dòng)計(jì)劃，定期召開(kāi)總結(jié)會(huì)，對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估，提出深化建議，推動(dòng)落實(shí)。1-以終為始績(jī)效管理結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效目標(biāo)目錄過(guò)程結(jié)果績(jī)效績(jī)效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問(wèn)那你的意思是說(shuō)不但結(jié)果好，過(guò)程行為也要好，績(jī)效才算好，是嗎？員工對(duì)，你說(shuō)得很正確！什么是績(jī)效績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理：就是管理者和員工雙方就績(jī)效目標(biāo)及如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的管理方法，包括績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理應(yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問(wèn)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績(jī)效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒(méi)有雙向溝通，就不是績(jī)效管理！什么是績(jī)效管理績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理的理念績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行績(jī)效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不僅關(guān)注工作結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過(guò)程。績(jī)效管理必須自然地融入部門日常管理工作中才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績(jī)效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作。績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)績(jī)效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強(qiáng)主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績(jī)效，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動(dòng)合同等方面提供依據(jù)?？?jī)效管理的目的績(jī)效管理基本知識(shí)對(duì)公司對(duì)員工績(jī)效管理的作用加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，找出優(yōu)點(diǎn)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足，提升績(jī)效。通過(guò)戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)。構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵(lì)員工，通過(guò)提高個(gè)人績(jī)效和人均效率，提升組織整體績(jī)效。績(jī)效管理基本知識(shí)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。考、評(píng)結(jié)合原則：績(jī)效考核結(jié)果不僅包括考核等級(jí)，還應(yīng)包括工作評(píng)價(jià)。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話。過(guò)程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績(jī)效管理流程，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理相關(guān)的過(guò)程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時(shí)歸檔?？?jī)效管理的原則績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理（雙向溝通）…………………………績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果反饋績(jī)效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

績(jī)效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實(shí)際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開(kāi)展工作的依據(jù)?？?jī)效輔導(dǎo)—重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問(wèn)題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過(guò)程。績(jī)效考核—總結(jié)環(huán)節(jié)；對(duì)階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過(guò)去，展望未來(lái)，真誠(chéng)是關(guān)鍵。績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理基本知識(shí)結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)目錄績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理的流程績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)目錄團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個(gè)人績(jī)效承諾。PBC是績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，是員工績(jī)效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。PBC包括如下三個(gè)部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰(shuí)、需要誰(shuí)的支持:為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾?？?jī)效目標(biāo)的形式績(jī)效管理過(guò)程顧問(wèn)員工目標(biāo)制定時(shí)，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒(méi)有和你溝通績(jī)效目標(biāo)時(shí)，你一定要主動(dòng)、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要啊！那我的目標(biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績(jī)效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開(kāi)展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致?？?jī)效管理的依據(jù)：績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績(jī)效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開(kāi)展工作。績(jī)效目標(biāo)的重要性制定PBC的好處績(jī)效管理過(guò)程PBC的來(lái)源部門總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門的工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)你對(duì)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對(duì)崗位的貢獻(xiàn)。跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體現(xiàn)出你對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門團(tuán)隊(duì)成員，還會(huì)包括跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?？绮块T團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)要增加跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團(tuán)隊(duì)主管溝通確認(rèn)。顧問(wèn)績(jī)效管理過(guò)程部門的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點(diǎn)提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)需要主管給予的支持與幫助對(duì)主要的監(jiān)控點(diǎn)輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問(wèn)員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會(huì)跟你溝通他對(duì)你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績(jī)效管理過(guò)程顧問(wèn)一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中一定要注意這一點(diǎn)。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過(guò)個(gè)人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時(shí)間的（有明確的時(shí)間要求）PBC的SMART原則績(jī)效管理過(guò)程N(yùn)OTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場(chǎng)目標(biāo)。持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

截止12月31日完成利潤(rùn)目標(biāo)值180萬(wàn)，凈，挑戰(zhàn)值200萬(wàn)。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級(jí)客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評(píng)估成績(jī)不低于85分。SMART樣例績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)目錄首先，你對(duì)自己的績(jī)效從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析，查找問(wèn)題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問(wèn)題困難時(shí)，如何進(jìn)行自我分析，然后再有的放矢的和主管進(jìn)行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問(wèn)績(jī)效輔導(dǎo)：自我績(jī)效診斷績(jī)效管理過(guò)程主動(dòng)溝通

目標(biāo)還不太清晰時(shí)，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)某項(xiàng)目標(biāo)的要求時(shí)，你要找主管確認(rèn)他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時(shí)，及時(shí)向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時(shí)，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時(shí)調(diào)整你的工作以取得更好的績(jī)效。當(dāng)部門工作有所調(diào)整變化時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)與主管及時(shí)溝通確認(rèn)自己的理解是否正確。當(dāng)工作過(guò)程中有階段性工作輸出時(shí)，一定不要理所當(dāng)然的認(rèn)為主管都了解你的工作，應(yīng)該主動(dòng)匯報(bào)你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進(jìn)展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時(shí)的溝通越多，你和主管對(duì)考核結(jié)果理解的差異就越?。∈裁磿r(shí)候溝通績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效考核目錄主管一般是按照以下四個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)價(jià)的。顧問(wèn)績(jī)效考核的基本步驟績(jī)效管理過(guò)程定義描

述參考比例杰出（A）實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好（B）實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)。40