世界中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要論

1總結1.1階段企業(yè)的界定（1）中小型企業(yè)的定義。中小型企業(yè)不是絕對的概念,是相對大企業(yè)而言的。中小型企業(yè)一般指規(guī)模較小或者處于初創(chuàng)階段和成長階段的企業(yè),包括規(guī)模在規(guī)定標準以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。由于經濟發(fā)展情況不同,世界各國對于中小企業(yè)的具體確認標準和辦法也不同。(2)中小型企業(yè)的特點。中小企業(yè)通常具有以下特點:(1)管理獨立、經理通常自己擁有企業(yè);(2)擁有資本,所有權通常屬于一人或多個私人;(3)一般本地經營,但市場不一定在本地;(4)與同行業(yè)、產業(yè)大企業(yè)相比規(guī)模小。1.2實施培訓、使用、激勵、激勵等的人員是中小型企業(yè)員工使用、激勵員工人力資源管理是指運用現(xiàn)代科學方法,有計劃地對人力資源進行配置,進行人員招聘、培訓、使用、考核、激勵等一系列過程,充分發(fā)揮員工主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現(xiàn)組織目標。2從中小企業(yè)的生命周期特性角度看我國中小企業(yè)分布廣、涉及行業(yè)范圍廣、數(shù)量較多;我國中小企業(yè)發(fā)展依然步履維艱,中國產業(yè)信息研究網發(fā)布《2018年版中國中小企業(yè)發(fā)展研究及融資策略研究報告》數(shù)據(jù)顯示:日本、歐洲的中小企業(yè)生命周期可以達到12年,美國達到8年多,而中國只有3年,原因就在于不成熟的公司運行體系。高校應屆畢業(yè)生到中小企業(yè)就業(yè)也是一種新趨勢,MBA、碩士研究生到中小企業(yè)就業(yè)者能擔任創(chuàng)業(yè)者的人數(shù)約為15%;85%的畢業(yè)生從事中小企業(yè)的管理工作。2.1企業(yè)運行機制(1)組織結構簡單,富有活力。大多數(shù)中小企業(yè)結構簡單,組織層次較少,管理者與員工距離較短,縱向信息溝通路線短,有利于組織溝通,并且有利于降低企業(yè)人力成本;所有權與經營權統(tǒng)一,企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)所有者的目標一致;企業(yè)具有豐富活力,有彈性,靈活多變。(2)管理機制靈活。中小企業(yè)的管理機制相對于大中型企業(yè)更加靈活,它可以應市場的需求隨時改變策略。相對大型企業(yè)員工招聘要經過層層的篩選,耗時耗力來講,中小企業(yè)用人更為靈活,程序更為簡單。管理者可以充分地行使自己的所有權,管理機制比較多樣化。(3)管理者對員工的了解程度更高。中小企業(yè)管理者與從業(yè)人員之間通常有一定的血緣、親緣、地緣等關系,相互之間了解程度更高。從積極方面來看,這可以使企業(yè)決策更為簡單快速、效率較高、有利于組織領導工作,更快、更準確地對市場的變化作出相應的調整,使得企業(yè)更好地適應市場。2.2工作分析過程科學性不足(1)忽略戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。任何企業(yè)都不會只追求短期發(fā)展,都希望發(fā)展更好更長久,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃起到相當重要的作用。但是現(xiàn)如今的中小企業(yè)在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃上卻是相當缺乏,眼光較為短視,過多重視短期利益,沒有長遠規(guī)劃。殊不知在這個競爭的時代,中小企業(yè)同樣面臨不進步就讓步的風險,若仍然只重視短期的經濟效益,而無視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,就會直接影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。(2)缺乏有效的工作分析。工作分析對于整個人力資源管理活動甚至對整個公司的管理活動的意義非常明顯。通過工作分析得到企業(yè)職位說明書,這有利于企業(yè)開展人員招聘、人員培訓和開發(fā)及績效管理等各項工作。但在眾多中小企業(yè)實際工作過程中,認為工作分析過程繁雜、耗時耗力,往往未選擇專業(yè)人員對企業(yè)各崗位工作內容、任職資格等進行科學調查和分析,忽視工作分析過程。職位說明書只是對崗位職責的簡單羅列,忽視各崗位與企業(yè)及與該企業(yè)其他崗位的聯(lián)系和配合,未將企業(yè)各崗位作為一個整體來看。這樣容易導致職責不清及企業(yè)橫向聯(lián)系不佳的問題。(3)忽視人力資源開發(fā)。某些中小企業(yè)在人力資源的運用上依然信奉“拿來主義”,企業(yè)管理者缺乏人力資源可持續(xù)的理念,在人力資源管理中更多關注對員工的控制與使用。這會降低企業(yè)員工的積極性,也不利于企業(yè)競爭力的提升?；蛘哂械闹行∑髽I(yè)雖然為員工提供了培訓,但仍舊注重的是短期收益,未意識到人力資源開發(fā)與企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的關系,在培訓開發(fā)經費投入方面也較為欠缺。(4)激勵機制不健全、輕視績效管理。人力資源觀三大問題:如何吸引、如何留住、如何激勵?對于一個企業(yè)來講,當把人才吸引到企業(yè)后,人才激勵是重點,這樣才能構建自己的競爭優(yōu)勢。但很多中小企業(yè)并沒有科學完善的激勵機制,也未建立系統(tǒng)科學的績效管理體系。首先,企業(yè)領導者未確立正確的績效理念、激勵理念,重視度不夠,很多領導者把績效管理視同為績效考核。其次,由于未根據(jù)實際建立績效考核體系,缺乏考核指標,獎懲缺乏明確標準,獎懲隨意化,管理者僅憑個人判斷進行獎懲,罰得重、獎得輕。再次,企業(yè)更多采用“胡蘿卜加大棒”的方式,把員工視為經濟人。獎勵方式單一,喜歡照搬其他企業(yè)的獎勵方式,忽略與本企業(yè)實際結合。這些均會降低員工工作主動性、積極性,扼殺創(chuàng)造性。(5)人員流失率高,缺乏高質量人才。中小企業(yè)由于自身規(guī)模和實力限制,往往難以吸引到高素質人才,也難以支付高質量人才的高額薪金。而企業(yè)現(xiàn)有人才,又由于管理體制、薪酬水平、激勵機制、發(fā)展限制等問題難以留住人才,中小企業(yè)每年人員流失率相對較高,對于應屆畢業(yè)生來講,往往也將這類企業(yè)作為跳板,積累經驗后就選擇跳槽到大型企業(yè)。而且很多中小型企業(yè)員工以家庭成員為主,外招為輔。這容易導致“近親繁殖”等現(xiàn)象的產生,也不利于提高企業(yè)人力資源整體質量。所以,對于中小企業(yè)來講,缺乏高質量并且穩(wěn)定的工作團隊,是其發(fā)展過程中的弊端。3優(yōu)化中小企業(yè)人力資源資源管理對策3.1人力資源是企業(yè)最重要的資源管理學家彼得·德魯克曾說過“人是我們最大的資產”。眾多成功企業(yè)的發(fā)展也向世人證明,人力資源是企業(yè)最重要的資源,是保證和促進企業(yè)發(fā)展、經濟持續(xù)增長的核心資源。所以企業(yè)領導者應轉變自己的人力資源管理理念,不視其為成本,而應視其為企業(yè)核心資源,通過各種方式吸引、留住、激勵人力資源。3.2提升企業(yè)競爭力結合企業(yè)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃,將企業(yè)人力資源管理同企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來,通過人力資源的招聘、配置、培訓開發(fā)、激勵等各項活動滿足企業(yè)未來各戰(zhàn)略發(fā)展階段的人力資源所需,增強企業(yè)競爭力。3.3了解和掌握工作分析的過程、方法以及要注意的問題首先,引進專業(yè)人員,或者委托專業(yè)機構對企業(yè)相關人員進行知識技能培訓,使他們了解和掌握工作分析的過程、方法。其次,在企業(yè)中進行前期宣傳,使大家能理解并接受工作分析這項工作。再次,結合企業(yè)情況及各崗位實際情況采用合適的工作分析方法。在實際運用中,可采用的工作分析法有訪談法、工作日志法、現(xiàn)場觀察法、關鍵事件法等。3.4提升人力資源綜合能力企業(yè)應樹立正確的人力資源開發(fā)理念和態(tài)度,不視人力資源培訓和開發(fā)為企業(yè)成本,將眼光放得更長遠,加大經費投入和關注度;作為人力資源管理人員要不斷提升自身的綜合能力,尤其是戰(zhàn)略人力資源管理能力、人力資源開發(fā)技術等;建立企業(yè)完善的培訓和開發(fā)制度。3.5建立長效的績效管理體系績效管理是將績效貫穿于企業(yè)管理全過程的一種管理方式,而績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)。績效管理需要全員參與,與員工切身利益息息相關。首先,企業(yè)應建立一套健康、持續(xù)、有效的績效管理信息體系。其次,為保證該體系有效運行,應成立專門的績效管理部門,負責該體系的建立、評審與完善、監(jiān)督等工作。再次,根據(jù)每一崗位設計切實可行的科學的績效考核指標體系和權重,并建立相應的績效反饋機制。建立物質激勵與精神激勵相結合的激勵機制,并將績效管理與激勵機制有機結合起來。最大程度地激發(fā)員工工作熱情,實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。4新促進法對中小企業(yè)的保護與監(jiān)督檢查職能將進一步加強2017年,新《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》頒布進一步明確法律貫徹落實責任主體,規(guī)范落實相應政策和相關措施,增加